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人事考課:「処遇」のための評価から、「目標達成」のための評価へ
管理者に求められる「目標管理」のスキルと「部下育成」へのサポート

(2010/5/10掲載)
【prologue】
人は、周囲から評価されて「有用感」を持つことで、働く意欲が高まっていく。何より、活躍する場が与えられるからこそ、成長していくのである。そして、この評価の仕組みの中心に位置するのが「人事考課」である。なかでも、昨今は「目標管理」を用いて部下を動機づけし、いかに支援していくかが、現場における管理職の大きな課題となっている。本記事では、組織目標を達成するために、目標管理をどのように活用していけばいいのか、そのポイントを探ってみたい。

「人事考課」とは何か?~その目的と機能

最初に、人事考課とは何か?どのような目的で導入されるのか?また、どういった機能を持つものなのか?基本的な事項を確認しておきたい。一般的に、人事考課は下記のように定義される。

「従業員の処遇を行うことを目的とし、従業員個々の能力、業績、貢献度を測る仕組み」

具体的には、(1)~(3)に記すような3つの機能を持っている。

(1)昇給・賞与など、賃金を決定する

多くの企業では、従業員個々の給与や賞与を決める方法として、人事考課を用いている。例えば、「昇給金額の決定」「号俸数(*)の決定」「賞与の支給月数の決定」などが、人事考課の結果によって決定されることになる。

*号俸数:個人別の賃金決定に際して、あらかじめ定められた賃金テーブル(等級と号による賃金表)に基づく、同一等級内の賃金差を表すレベルのことを指す

(2)配置・異動、昇進・昇格などのポジションを決定する

人事ローテーションに伴う配置・異動の際にも、人事考課が活用される。人事考課の結果を元に、従業員の強み・弱み、特徴・持ち味などを分析し、より適した部署や職務などを決定していく。また、昇進・昇格を決定する場合にも、以下のような方法で人事考課が用いられる。

【例】
  • 過去3年間の人事考課の結果が、S・A・B・C・Dの5段階評価で、A以上
    →課長代理から課長へ「昇進」
  • 過去2年間の人事考課の結果が、S・A・B・C・Dの5段階評価で、B以上
    →J3級からM1級へ「昇格」

(3)能力開発、人材育成へ活用する

さらに、人事考課は(1)(2)のような賃金やポジション決定の処遇面だけではなく、従業員の能力開発にも活用することが可能である。人事考課の結果を分析することによって、本人の長所をさらに伸ばし、弱みを克服するような教育訓練、何より人材育成を実現していくことを、現在の大きな目的とする企業が増えてきている。

「処遇」から「目標達成」へ ~「目標管理」を導入する企業が増えてきた

近年、経営を取り巻く環境変化が激しくなり、スピード経営が求められるようになってきた。その結果、組織目的・組織戦略を遂行する「人材格差」がそのまま「企業格差」へとつながっていき、タレントマネジメントの重要性が非常に強まってきた。こうした個別の人材活用が経営課題に占める割合が高くなると共に、人事考課のあり方も変わってきた。単に「処遇」するための評価から、組織の「目標達成」(あるいは戦略実行)の観点から評価を実施し、それを基に人材を活用し、育成を図っていくという方向へ、大きく舵が取られるようになってきた。その効果的な方法として、「目標管理」を導入する企業が増えてきているのが、昨今の状況と言えるだろう。

事実、労務行政研究所が2006年に実施した調査によると、「目標管理制度」については、79.3%と約8割が「制度あり」としており、「制度なし」(20.0%)を大きく上回っている。企業規模別にみると、規模が大きいほど「制度あり」の割合が高く、1000人以上では92.0%と、実に9割を超えている。また、300人未満でも67.3%と7割近くの企業が「制度あり」としており、目標管理が多くの企業でスタンダードとなってきている実態が伺える。

■目標管理制度の導入状況(%)

  全体 1000人以上 300~999人 300人未満
制度あり 79.3 92.0 78.4 67.3
制度なし 20.0 6.0 21.6 32.7
その他 0.7 2.0 - -
*労務行政研究所調べ(2006年):全国上場企業3706社、上場企業に匹敵する非上場企業(資本金5億円以上かつ従業員500人以上)349社の合計4055社を対象(回答150社)

目標管理という考え方については、経営学者であるドラッカーが「目標による管理と自己統制によるマネジメント」を1950年代に提唱したことから始まった。技術革新が進んだ現在の仕事内容は、かつてのように定型的なものは少なくなり、かなり複雑な内容となっている。個々の目標も細分化されてきた。その結果、仕事の進め方については、個人の裁量に任せる部分が大きくなり、ドラッカーの言うように「セルフマネジメント(自己統制)」する必要性が高まってきたのだ。こうした状況から、目標管理を導入する企業が増えていったと考えられる。

そもそも目標管理では、「上司によって与えられた目標の達成を強いられる」という労働者像を前提としていない。企業において、持てる力を発揮して組織に貢献していく。自分の存在価値が認められると同時に、自己実現的な満足を得る。そのために、自らが目標を掲げて達成に向けて、自己管理をしていく、というものだ。目標管理というのは、このような自立した知識労働者(ナレッジワーカー)を前提としていることを忘れてはいけない。

そして、目標管理の狙いとするところは、「組織の満足」と「個人の満足」を調和させ、両方を同時に達成することにある。組織の満足は、業績や組織活性化に貢献することなどで得られる。これは分かりやすい。では一方で、個人の満足というのは何だろうか?

それは、「自分がやりたいことができる喜び」「仕事の達成を皆から認められ、評価される喜び」「組織の業績に貢献できる喜び」「セルフコントロールで仕事ができる喜び」「自分が成長していることを実感できる喜び」など、一言で言えば、「自己実現」というキーワードに集約されるように思う。心理学者マズローの「欲求5段階」(*)にあるように、「仕事を通じて、自分の可能性を実現すること」が、人としての喜びで一番大きなものなるという考え方である。

*マズローの欲求5段階:マズローは人間の欲求には「1.生理的欲求」「2.安全欲求」「3.愛情欲求」「4.尊厳欲求」「5.自己実現欲求」の5つの段階があり、低次の欲求が満たされると、1段階上の欲求が出現するという。

つまり目標管理とは、このような自己実現を可能とする“内発的動機付け”を起こさせるマネジメントシステムである、と言い換えることができるだろう。

「目標管理」の今日的な「意義」とは?

次に、今日的な目標管理の「意義」を、上司と個人、組織の面から整理してみよう。

上司においては、目標の設定と評価の進め方に着眼し、日常のマネジメントを充実させる意義がある。単に経営の方針を表面的に伝えるのではなく、その方針内容を部課内の目標として落とし込み、それを各メンバーの仕事成果へと有機的に結び付けていく。日常のマネジメントを通して、その実現をサポートしていく。その成否いかんで、経営への貢献だけでなく、部下の成長が図られ、何より自身のマネジメントが充実していく。マネジメントスタイルにおいても、これまでの支配のマネジメントから、納得のマネジメントへと変化していくことだろう。

また、個人においては、自律性の促進がある。自分で目標を設定し、自己統制して仕事を進める。達成状況と仕事の進め方を自分で評価・吟味する。要は、仕事をセルフマネジメントしていくわけである。そして、このサイクルの中で、仕事を熟知し、仕事の進め方が高度になっていく。周囲の期待を的確にとらえ、自分独自の貢献策を考える力と実践力が増してくる。仕事を自分の物差しで評価できるようになる。自分の行動を上司に支配されるのではなく、自分の行動を自分の内部の物差しで統制する力が育まれていく。いわゆる、「自律型人材」の育成につながっていくのだ。

さらに、組織の面では、何より戦略の具現化という側面が大きい。それはトップで計画された企業戦略が、日常の仕事レベルに翻訳されていくことになるのだから。組織の各部門、各階層の目標が企業戦略の実現に向けて、結集されていく。要は、日常の行動が、企業戦略に結び付いていくということ。この時点で、企業戦略は初めて実際的な効果を持つと言えよう。また、目標と役割のつながりによる戦略志向・課題志向型の組織が作られることにより、組織が硬直化しないという側面もある。目標を仲立ちにした、仕事中心の人間関係を職場で成立させることができることだろう。

いま、管理者に求められる「役割」「スキル」

前述したように、目標管理の下では、部下が自らの目標を設定、仕事のやり方も自分の裁量で考えていく。まずはセルフコントロールありき、なのである。だからといって、管理職である上司は、結果の統率だけをやっていればいいわけではない。目標管理の各段階で、管理職が果たすべき大切な役割がある。

(1)目標設定段階:「面接」を通した部下の目標の適正化

目標設定のプロセスは、目標管理の中でも最も重要な段階である。というのも、このステップいかんによって、納得のいく目標設定ができるかどうかが決まっていくからだ。目標を立てる段階では、面接などの機会を通じて、まず会社全体の目標と部下の目標との間にズレがないかを確認し、部下の目標の適正化を図っていく必要がある。

(2)実行段階:進捗状況の把握と的確なアドバイス

次に、部下の職務の進捗状況を適宜把握して、的確なアドバイスや指導・サポートを行う。その際、一律な対応ではなく、部下の状況に合わせたきめ細かな対応を心がける必要がある。

(3)統制段階:結果を分析し、改善ポイントを明らかにする

部下と一緒に、目標と結果の差異分析を行い、その上で次期の目標達成に必要な改善ポイントを明らかにしていく。

このように、上司は「計画(Plan)」→「実行(Do)」→「確認(See)」といった「PDSサイクル」の各段階に渡って、面接を通して部下を支援していく必要がある。こうした面談のスキルを、ぜひ身に付けてほしい。

ところで、目標管理においては、「目標が低く設定されがち」「目標設定以外のことをやらなくなってしまう」といった問題と同時に、個人目標と会社目標が乖離してしまうこともあり得る。そのため、目標管理は「評価制度」のツールとして考えるよりも、上司と部下の間、会社の方針と個人の考え方の間の「コミュニケーションツール」さらには、「能力開発の機会」へと、位置付けていく考えが主流となってきている。

今後の展開~人材育成・能力開発へと結び付けていく

結局、目標管理のプロセスそのものが、能力開発のプロセスなのだ。そして、これからの目標管理においては、管理者である上司に期待される役割も変貌していく。従来のように、仕事の進め方を指示したり、統制による管理を強めたりすることではなくなるように思うからだ。

部下と共に、自己実現感を持てるような仕事のチャンスを見つけたり、作り出したりしていく。そして、仕事を進めるのに必要な裁量をどんどんと与えていく。一方で、組織の共通目標に向かうよう、個人のメンバーが発揮する力のベクトルを1つにまとめていき、チームワークを醸成させていく志向性が求められてくるだろう。

事実、目標管理のプロセスでは、部下の能力開発を行う機会が、いろいろな場面で発生する。管理職は「これは、どのように考えたらよいか?」「何が問題なのか?」「どのようにしたら解決すると思うか?」「優先順位の高いものは何か?」など、的確な質問をすることにより、課題を明確化し、ソリューションを見いだし、部下の能力開発を図っていくことが求められる。つまり、目標管理のスキルとは、面談や質問のスキルを使って部下をナビゲートし、人材育成をサポートしていくことにある。

このように考えていくと、上司には、これまでとは異なったリーダーシップの発揮が不可欠となってくるように思う。その意味からも、会社及び人事部としては、まず個人には裁量や権限を与えながら、成熟した個人の育成を図っていく。そして、上司に対しては期待されるマネジャー像を伝え、部下育成に必要な「目標管理」のスキルと「部下育成」へのサポートをしていくことが、不可欠なこととなっていく。そのためにも、現場に対しては、目標管理を実現させるための仕組みやツールを工夫し、管理職の目標管理のスキルを向上させていくことが求められる。

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