タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第20回】
今こそ、CX（＝キャリアトランスフォーメーション）の推進を！
法政大学 キャリアデザイン学部 教授
田中 研之輔さん
令和という新時代。かつてないほどに変化が求められる時代に、私たちはどこに向かって、いかに歩んでいけばいいのでしょうか。これからの＜私＞のキャリア形成と、人事という仕事で関わる＜同僚たち＞へのキャリア開発支援。このゼミでは、プロティアン・キャリア論をベースに、人生100年時代の「生き方と働き方」をインタラクティブなダイアローグを通じて、戦略的にデザインしていきます。
タナケン教授があなたの悩みに答えます！
DX（Digital Transformation／デジタルトランスフォーメーション）の推進により、人々の生活をより良いものへと変革させていくこと――大賛成です。超少子高齢化社会のこの国で、進化したIT技術の浸透による生活のアップデートは欠かせません。ビジネスシーンのみならず、教育から医療・介護に至るまでDXが必要とされる領域は多岐にわたります。
しかし、他の先進国に比べてDX推進が思うように進んでいないという現状も耳にします。身近なイシューで言えば、ワクチン接種の予約サイトがサーバーダウンするとか、緊急事態宣言下にもかかわらず、上司の押印をもらうために出社するといった、DX推進からは程遠い現実も、私たちの生活のリアルです。
なぜ、このようなことが起こるのか。この問題の本質を考えてみたいと思います。結論から述べると、DXの推進には、CXが欠かせない。にもかかわらず、CXの推進が十分に進んでいない。言い方をかえるなら、CX推進の遅れがDXのブレーキになっていることが問題なのです。
CXとは、Career Transformation／キャリアトランスフォーメーションを意味します。CXの推進の目的は、人々の働き方や生き方をより良いものへと変革させることです。
なぜ今、CXなのか。答えはシンプルです。DXを推進するのは、テクノロジーではなく、人だからです。CXは組織内で働く人びとを変えていきます。
CXでフォーカスすべきポイントは、四つあります。
（1）現状維持思考から問題解決思考へ
まず、個人で今日からできることで大切なのは、私たち一人ひとりが目の前の問題から目をそらさないことです。現状維持を続けることが楽なのは誰もが知っています。しかし、それでは状況はよくなりません。
1時間の形式的な会議が続いているのであれば、0.5時間にできないのか。少なくとも自らが召集する会議は、時間短縮するように改善していくのです。当然のことながら、これまでと同じやり方をしていれば、同じだけの時間がかかります。意見を順番に聞いていくことで時間がかかっているなら、デジタルボードにコメントを記入してもらって、ポイントをまとめていくことでも、会議の効率をあげることができます。
先ほどの押印文化にしても、不満を述べるだけではなく、変えていくように社内で働きかけていかなければなりません。誰かに任せているうちは、何も変わらないのです。CXとは他人事ではなくて、自分事としての一つひとつの取り組みなのです。
その点に関連して、2点目があります。
（2）組織内キャリアから自律型キャリアへ
組織内キャリアから自律型キャリアへのトランスフォームの大切さは、プロティアン・ゼミの中で角度を変えながら、繰り返しまとめてきました。（例えば、第9回 組織人でありながら、キャリア・オーナーシップを持つために――プロティアンの6タイプを意識しよう）
目の前の業務をこなすだけで、DXが推進されることはありません。DXとは、最新のテクノロジーを駆使して、より良くしていくことです。つまり、今の状況を打破していく取り組みなのです。今を変えるには、エネルギーが入ります。推進力ですね。この推進力を生み出すエンジンとなるのが、自ら考えて行動する自律型人材の動きなのです。
自律型人材とは、個人と組織の関係性をより良くしながら、自らもキャリア成長していく人たちです。組織内人材は、組織内の昇進や昇格が気になり、現状をより良くしていく提案より、現場で波風立てないコミュニケーションを優先する傾向にあります。形式的な会議が続いていても、何ら改善できずにいるのです。
このようにCXの推進は、個人のレベルの取り組みでは限界があるのです。そこで鍵を握るのが、3点目です。
（3）新人材戦略としてのCX
これからの人材戦略の中心的取り組みに、CXを掲げるのです。組織を変えるのに、メッセージは大切です。勘の良い読者の方は「CXって、キャリア自律のこと？」と思われたのではないでしょうか。その解釈は間違ってはいません。
しかし、DXとキャリア自律では、その関係性が理解されないのです。そこで私は、DXとCXがこれからの経営の両輪であると伝えるようにしています。新人材戦略としてのCXで取り組むべきは、人事部門が成長戦略を担うことです。これまでの人事部門はそのような機能を担えていませんでした。経済産業省のHPに掲載されている人材版伊藤レポートでも、その点が問題視されています。
さらに問題なのが、人事戦略が経営戦略にひもづいていないことです。経営戦略と人事戦略に「距離」があるのです。
これらの前提となる課題に対して、新人材戦略として経営戦略、事業戦略、キャリア戦略の三つを連携させていかなければなりません。
経営戦略としてDXが掲げられている今、キャリア戦略としてCXを提唱する必要があるのです。
新人材戦略としてDXとCXがそれぞれにかみあいながら、トランスフォームしていくことで、人びとの生活がより良いものになっていきます。ここでポイントとなるのが、まず目の前の働き方や生き方をより良いものにしていくという当事者性です。
「DXに直接関わらない業務なので関係ない」。このように考える社員を一人でも減らしていくことが、これからのチャレンジになります。そのためにもCXを推進していくのです。
（4）CX推進としてプロティアンキャリアドック施策
現在いくつかの企業で、私がプログラム開発責任者として携わり、CX推進に取り組んでいます。プロティアン研修ではなく、プロティアンキャリアドックという言葉を用いているのは、総合的な取り組みであることを認識してもらうためです。もちろん念頭に置いているのは、厚生労働省が推奨してきた「セルフキャリアドック」です。
セルフキャリアドックに経営戦略的視点を接続させることで、プロティアンキャリアドックとしてアップデートしているのです。具体的な施策マップは次のようなものです。
一回の研修では変わりません。CX推進施策として、総合的に取り組んでいくのです。これまでの社内教育や社内研修、開発工程、キャリア診断、人事評価、一つひとつ検証を重ね、より良き施策にヴァージョンアップを重ねていくのです。
キャリア自律やジョブ型というのは、CXを構成する取り組みの表れなのです。CX推進に着手している企業は、生産性や競争力も高めています。わかりやすいケースで言えば、売上も利益も急成長にあります。
なぜか？ DXを推進するのは、人だからです。
CXによって社内で活躍する人材の人的資本の最大化に取り組んでいく。それぞれのポテンシャルが最大化していくことで、組織は成長していくのです。
経営者に次の言葉を伝えてください。
DX推進をしたいなら、いますぐにCX推進に着手すべきです、と。
- 田中 研之輔
法政大学 キャリアデザイン学部 教授
たなか・けんのすけ／博士：社会学。一橋大学大学院社会学研究科博士課程修了。専門はキャリア論、組織論。一般社団法人 プロティアン・キャリア協会代表理事。UC. Berkeley元客員研究員、University of Melbourne元客員研究員、日本学術振興会特別研究員SPD 東京大学。社外取締役・社外顧問を23社歴任。著書25冊。『辞める研修 辞めない研修 新人育成の組織エスノグラフィー』『先生は教えてくれない就活のトリセツ』『ルポ不法移民』『丼家の経営』『都市に刻む軌跡』『走らないトヨタ』、訳書に『ボディ＆ソウル』『ストリートのコード』など。ソフトバンクアカデミア外部一期生。専門社会調査士。新刊『プロティアン 70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本論』。最新刊に『ビジトレ 今日から始めるミドルシニアのキャリア開発』。日経ビジネス、日経STYLEほかメディア多数連載。
HR領域のオピニオンリーダーによる金言・名言。人事部に立ちはだかる悩みや課題を克服し、前進していくためのヒントを投げかけます。
