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日本の人事部「HRアカデミー」開催レポート
効果的な1on1を実現し、チーム全体の対話を活性化
「全員活躍」に向けてカルビーが実践する“管理職支援”とは

カルビー株式会社 人財・組織開発部 部長 兼 D&I・スマートワーク推進室 室長

流郷 紀子氏

効果的な1on1を実現し、チーム全体の対話を活性化 「全員活躍」に向けてカルビーが実践する“管理職支援”とは

カルビーは「全員活躍」という人事ビジョンを掲げている。その実現に向けて、メンバー一人ひとりが力を発揮し、成長し続けるように管理職が導くことが重要と考えた同社は1on1に注力。後押しする施策として1on1トレーニングを行い、成果を上げている。また、管理職とメンバーの1対1のマネジメントだけでなく、1対N、N対Nといったチームによる活性化も目指している。カルビーではこれまでどのような研修を行い、どういった成果をあげているのか。また、取り組みを進める上でどんな課題があったのか。同社の事例を基に、人事として管理職をどのように支援すべきかについて、参加者全員で議論した。

流郷氏によるプレゼンテーション:カルビーが実践する管理職の1on1支援

カルビーの人事には、メンバーと共に創り上げた使命(ミッション)と人財ビジョンがある。使命は「掘りだそう、 未来の仲間。育もう、カルビーと社員の可能性」「私たちは社員のやる気に火を点け、そして、組織に変革の火種を熾し、カルビーの未来を創ります」。人財ビジョンは「全員活躍」であり、そのために「会社と社員がお互いに魅力を感じてつながる」ことを目指している。

まず流郷氏は、これからのカルビーを取り巻く環境の変化について語った。グローバルの進展で売上比率は「2020年18%→2030年40%」を目指している。一方で、社員構成は大きく変化。現在と10年後を比較すると40代・50代は47%から58%に増加し、20代・30代は48%から35%に減少する見込みだ。世代間ギャップも進んでいる。

「社員の価値観が多様化しており、マネジメントの難易度がどんどん上がっています。管理職の仕事がますます大変になっているので、カルビーの人事では管理職を“支援”するというスタンスを取っています」

カルビーでは2019年に1on1を導入したが、そこには三つの目的がある。一つ目は、社員エンゲージメントの向上だ。

「当時のサーベイ結果から、『上司とメンバーのコミュニケーション不足』『人間関係やチームワークへのケアが不十分』『心理的安全性の不足』という課題がわかり、それらを改善するために1on1を導入しました」

二つ目は、新評価制度の導入効果の最大化だ。成果にフォーカスした評価に加え、バリュー評価を導入した背景があったようだ。

「価値観に基づく行動評価となったことで、より深い話し合いや背景を知るためのコミュニケーションが必要になりました」

三つ目は、中計実現に向けたチームの進化だ。

「社員一人ひとりが圧倒的当事者意識を持ち、自律的な実行力とチーム力のアップが求められるようになっていました」

1on1導入にあたっては、従来の面談との違いを管理職に説明したという。

「まず、目的が違うことを伝えました。1on1はメンバーのための成長支援の時間。上司が一方的に話すのではなく、上司による効果的な質問により、メンバーに気づきを与える。話すテーマは、メンバーが決める。実施時間は1回30分程度で、月1~2回以上行う。1on1は上司とメンバーが定期的に行う、1対1の対話によるマネジメント手法です」

従来の面談との違い

1on1でどんな効果を期待するのかも管理職に伝えた。メンバーは、対話による内省から、内発的動機として強力な「気づき」が促進されること。上司は、相互理解により信頼関係を構築し、チャレンジのために必要な「心理的に安全な場」を作ることができること。チームは、適材適所、能力開発目標の設定による全員活躍を実現し、妥協点の高いチーム作りを行えること。その上で2019年度から1on1をスタート。2019年度・2020年度の2年間にわたり、全管理職向けの研修も行ったという。

「研修内容は、傾聴・共感・コーチングなどです。実際に1on1を行ってみると、管理職からは良かったという声と同時に、多くの不満も聞こえてきました。『なかなか時間が取れない』『教わったとおり、やっているのにうまくいかない』『普段から話はしているから必要がない』『傾聴しようとするが、ずっと沈黙が続いてつらい』といった声です」

そこで流郷氏は、人事として現場に伝えるべきことを整理。三つのメッセージを発信した。一つ目は「導入してから2年。1on1の振り返りから、さらに学んでほしい」という思いだ。

「2年間で、エンゲージメントサーベイの全体スコアは確実に上がっていましたが、一方で『1on1の必要性を感じていない』という声も多く寄せられていました。しかし私には1on1でのコミュニケーションの質はどうだったのかという疑問がありました。アンケートによると1on1で話されている内容は『業務中心』。一方で『業務だけではなく、キャリアの話もしたい』という声も上がっていました。管理職に対して、1on1の振り返りを行い、さらに質を高めてほしいと伝えました」

二つ目のメッセージは「皆さんの中には貴重な実践知が蓄積されているはず」という事実だ。

「2年間の実践をふまえて、好事例や失敗事例を共有してほしいという声がありました。管理職の中には1on1をうまく行っている人もいたので、経験などをシェアしながら、研さんし合う場をコーディネート。実践知をシェアすることで、『自分にもできる』というマインドセットを持ってほしいと伝えました」

三つ目は「1on1は(超有効な)マネジメントツールの一つ」という認識だ。

「社内では1on1を全員必須で行うべきか、それとも任意でもよいのか、意見が割れていました。ルールとして押し付けてしまうと、うまくいかないのではないか。管理職自身がうまくいくように工夫していくべきではないかと考え、自ら試行錯誤ができるようなプログラムにしていくと伝えました」

流郷氏が管理職に伝えたかったのは「1on1に正解はない」「1on1にとらわれ過ぎない」「教えてもらうのではなく、分かち合う」ということだ。3年目からは、1on1の内容を大きく変更した。

「まず行ったのは、1on1の目的を再認識することです。型にはめるのではなく、自分のチームにおける1on1の活用や実践をイメージするように伝えました。次に、課長、部長、本部長が集まり、合同トレーニングを実施。2年間にやってきたことを振り返って、効果や課題、難しさなどを分かち合い、1on1をうまく実施するツボやコツについて話し合いました。その上で、3ヵ月間の個別セッションを実施。課長3人でチームをつくり、実践してきたことをシェアして学び合うというものです。そうしたセッションを全社で60回ほど開催しました」

1on1トレーニングの全体像

これにより、管理職からは1on1に対するいろいろな「前向きな声」が聞かれるようになったという。

「プログラム後のアンケートで多かったのは、『正解はないと人事が言ってくれて、とても安心した』という声です。『1on1はメンバーのための時間』といった気づきの声や、『対話っていいよね』という発見の声、『部門を超えて話したことが良かった』という声もありました。私たち人事は、管理職の小さな変化を見逃さなければ、それが大きな変化につながると信じて1on1施策を行ってきました」

グループディスカッション&質疑応答

ここでグループに分かれてディスカッションが行われた。テーマは「今日の話を受けて、明日から自分の実務にどんなことを活かしていくか?」。ディスカッション後には質疑応答が行われた。

参加者:管理職の中には、リーダーシップを強く発揮して部下の話は聞かない、という人もいます。そういう人が1on1を行うと逆効果になることもあると思いますが、どんなケアをしていますか。

流郷:1on1はクローズな場なので、部下だけでなく上司にも怖さがあります。そのため、お互いの関係性が縮まらないこともある。そこで今考えているのは、1対1に加えて1対Nのマネジメントも行うことです。心理的安全性のある職場なら、チームとしてお互いを支え合うことが可能です。管理職は大変な立場にありますから、両面からの支援が必要だと思っています。

参加者:当社も管理職向けにコーチング研修を行っています。カルビーでは管理職に事前にメッセージを出されたということですが、どのように行ったのでしょうか。

流郷:メッセージは二つの方法で伝えました。一つは、研修のたびに言い続けることです。毎回「1on1に正解はない」と伝えました。そうすると管理職側でもマインドが変わってきて、管理職同士で教え合うようになりました。もう一つは、プログラムにフィロソフィーや理念を埋め込んだプログラムを実施することです。

参加者:1on1について意見交換をする場を設けたそうですが、どのような方法で行われたのでしょうか。

流郷:コロナ禍ということもあって、課長3人がチームとなり、オンラインで意見交換を行いました。セッションとセッションの間には、「実際にメンバーと1on1を行ってほしい」と伝えていたので、その結果がどうだったかも共有し合うようにしました。多くのグループが集まる機会もあったので、そこでもナレッジのシェアも行いました。

流郷氏によるプレゼンテーション:カルビーでの1on1以外の管理職支援

続いて流郷氏は、1on1以外の管理職支援を四つ紹介した。一つ目は、キャリア自律を推進する取り組みである、キャリア探求ノートの導入だ。

「1on1で取り上げられにくかった、キャリアに関する対話を促進させるためのものです。これまで異動の希望は上司に知らせず、人事に直接申請していましたが、それを変更して、短期的な異動希望だけでなく、中期的なキャリアの志向をつづり、上司とメンバーのコミュニケーションツールとして導入しました」

二つ目は、心理的安全性の浸透だ。きっかけはエンゲージメントサーベイの「職場・上司」項目のうち、「安心できる職場」の設問が一番低いスコアになっていたことだった。

「メンバーが経験やスキルを惜しみなく職場に投下でき、メンバー同士で相互にフィードバックしあったり、助け合ったりするなど、多様性を強みにできる組織を目指しています」

三つ目は、「UPDATE Calbee」でのワークショップだ。

「エンゲージメントサーベイの結果から、チームの進化について考えるワークショップを部門ごとに実施しています。ワークショップでは成功事例もシェアしています」

四つ目は、メンター制度だ。新任と2年目の役職者に対して支援を行っている。

「メンター制度によって、組織全体で人材を育成する風土を醸成していきたいと考えています」

流郷氏は今後の方向性について述べて、プレゼンテーションを締めくくった。

「1対1のマネジメントも大事ですが、それに加えて1対NやN対Nのマネジメントも行い、チームとして人材を育成していきたいと考えています。また、管理職支援も一律ではなく、個々で課題が違うからこそ、個別支援を充実させていきたいと考えています」

グループディスカッション&質疑応答

ここまでの学びについて再度グループディスカッションが行われ、その後、質疑応答が行われた。

参加者:話に出てきたN対Nとはどういう状況なのでしょうか。

流郷:N対Nは、チームのメンバー同士がお互いに会話し、お互いの状況を知り、助け合って、支え合うというイメージです。上下や先輩後輩の関係性を取り払い、チーム内が対等な関係になればいいと思っています。「お互いにもっとおせっかいになる」というイメージですね。上司は部下のすべてのことを見ることはできないし、上司がすべてを支援することがいいとも思いません。部下にとって、話ができる人や頼れる人はもっとたくさんいたほうがいい。全方位に向いたチームづくりを目指したいと思います。

最後に流郷氏から参加者にメッセージが送られ、「HRアカデミー」は終了となった。

「皆さんのお話を聞いて、私もいろいろな発見があり、新たな気づきを得ることができました。今日お話ししたカルビーの施策は決して満点ではなく、まだ課題も多いので、試行錯誤しながら進めているところです。皆さんと意見交換しながら、成長させていきたいと思います。本日はありがとうございました」

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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この記事ジャンル 管理職育成

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