有賀 誠のHRシャウト！人事部長は“Rock & Roll”
【第3回】わが社にとってのグローバル人事とは……？（その3）

前回は、米国に本社がある代表的な多国籍企業たちが、三つのステップを経て現在に至っていることをご紹介しました。

米国で作った製品を米国からみた海外に輸出、米国のビジネス・モデルを他国へトランスプラントするInternational (A)フェーズ。世界中に複数の極が誕生し、それらが緩く結び付いているMultinational (B)フェーズ。そして、もはや組織設計に国という概念が入り込まないGlobal (C)フェーズです。また、いたずらにGlobal（C）を追い求めるのではなく、自社の軸足と勝ちパターンを踏まえた上でのグローバル戦略・組織・人事を考えるべきことを提唱しました。

それぞれのフェーズにおける課題とは

日本企業のほとんどがまだこの段階にあると考えられる、International (A) フェーズ。最大の課題は、本社が存在する国以外では、真の経営リーダーが育ちにくい、ということでしょう。また、それらの国々では、優秀な人材を採用することもリテインすることも至難です。

Multinational (B) フェーズは、それぞれの国・地域にそれなりの自治権が認められ、一見望ましい体制ではあるのですが、せっかく多国籍な組織であるにもかかわらず、グローバル企業としてのシナジーを生み出せていない、ということになります。

米国に本社がある典型的なグローバル企業群の現状であると考えられる、Global(C) フェーズ。効率という面では、理想的なモデルかもしれません。企画は米国シリコン・バレーで、ソフトウェア開発はインドで、製造は中国で、といった得意技を活かした国際分業も可能ですし、逆に世界中にバラバラに散らばっているある分野のスペシャリストが、一つのバーチャル組織として協業をするということが現実のものとなります。

さて、現時点での最善策のようにも見えるGlobal (C) ですが、実は大きな問題も露呈しています。

現在主流と考えられているグローバル・モデルの実態

Global (C)フェーズにある企業では、それが世界規模での効率を追求するモデルであるため、「円高傾向なので、日本で500人削減し、同じ人数をインドで採用しよう」などということが継続的に行われる面があります。社員がエクセル・シート内の単なる数字として扱われてしまうのです。

私は、社員は企業の財産であり、その成長や働く喜びがあってこそ、長期的に顧客へ良いサービスを提供できるものと考えています。経営者視点ではセンチメンタルに過ぎるのかもしれません。しかし、生きる社員を数字（＝コスト）としてだけ扱う、多くの米国に本社を置くグローバル企業のようなアプローチには、大きな違和感を覚えます。

また、世界規模での効率や国際分業を進める結果として、多くの社員が狭い分野のスペシャリストになってしまうという弊害も指摘せざるをえません。ごく一部のエリート（全体の約0.5％）だけは幹部候補生として複数の事業・機能・地域を経験することになるのですが、それ以外の圧倒的な大多数がスペシャリスト（あるいはオペレーター）になることを求められます。「Global Recruiting Teamの一員です！」「 Asia Pacific Payroll Teamで働いています！」というように聞こえは悪くないのですが、実はそれぞれ採用業務、あるいは給与業務のことしかわからない人材であり、広い意味での人事のプロではない、ということになります。

つまり、長く勤務したとしても、永久に人事部長にはなりえないのです。そのような人たちがいざ人員削減の対象となったとき、年齢に見合った経験が無いということで、再就職には苦労するでしょう。国ごとに人事のフル機能を抱えていれば、その中でのローテーションや協業によって、スペシャリストからポジティブな意味でのゼネラリスト（例えば人事部長）に成長することも可能です。グローバル規模では非効率と見えるかもしれませんが、人材育成のためには、組織設計の段階でそのような懐・余裕を組み込む必要があるのではないでしょうか。

Global（C）における「機能別のグローバル人事」 と従来型の「国ごとの人事部」、どちらが優れているかを単純に断じることは難しいでしょう。しかし、企業として何を大切にするのか、戦略上の軸足や目指す勝ちパターンを考えることなく論じることができないのは間違いがありません。次回はそのためのフレームワークをご紹介したいと思います。