すべての異動が公募により決定
従業員のキャリア自律を支援する、ファイザーの「ジグザグ成長キャリアパス」とは

従業員一人ひとりの潜在能力を解き放ち、パーパス実現を目指す

貴社では「従業員一人ひとりの潜在能力を解き放つこと」を人事戦略として掲げています。その背景と概要についてお聞かせください。

パーパス（企業目的）である「患者さんの生活を大きく変えるブレークスルーを生みだす」の実現を目指し、「従業員一人ひとりの潜在能力を解き放つこと」を人事戦略のコアとして掲げています。

経営の三要素は「ヒト・モノ・カネ」と言われますが、テクノロジーが発達し時代の動きが早くなっている中で、私たちは「ヒト」こそが競争力と成長の源泉と考えています。現在日本法人の従業員は約2,800名で、その一人ひとりの持つ力を最大限に引き出すことが、パーパスの実現につながると考えており、四つの柱を設けてさまざまな施策に取り組んでいます。

一つ目は「環境の整備」。オペレーション業務を減らし、自ら働き方をデザインできるようにすることで、従業員が本来の力を発揮できるようにしたり、DE&Iやウェルネスを重視し、多様な背景を持つ人たちが働きやすい環境を作ったりしています。

二つ目は「従業員の成長」。従業員一人ひとりの成長を支援し、潜在能力を引き出します。非常に力を入れている部分なので、後ほど詳しくご説明します。

三つ目は「エンゲージメントの向上」。従業員がイキイキと働ける環境を整えることで、能力の発揮を促進します。

そして四つ目が「リーダーシップ開発」。環境を整備し、従業員の成長やエンゲージメント向上を実現するうえでは、リーダーの影響が非常に大きいため、リーダーシップ開発に力を入れています。

行うすべてのことの中心に社員を置いているため、以前の部門名は「人事」でしたが、現在の「ピープルエクスペリエンス」に刷新しました。「ヒト」に関連する人事、総務、社内広報の機能を集約した部門として、従業員の「潜在能力を解き放つ」という共通目標のもと、迅速かつ柔軟に対応できる体制でこれらの施策を推進しています。

従業員に求める人材像について教えてください。

最も大切なのは「志」です。パーパスに共感し、まだ有効な治療法のない病気の治療や予防に貢献するようなブレークスルーを生みだす意欲を持っているかどうかが重要です。

そのうえで、大切なことが三つあります。一つ目は「自ら考えて行動すること」。今はVUCAの時代と言われ、変化が激しく、何が正解かがわかりません。製薬業界は規制が多いため「待ちの姿勢」になりがちでしたが、最近では、自ら課題を見つけて行動に移せる人材が増えてきています。

二つ目は「積極的に変革をリードする気概」。人の健康や命を扱う医薬品業界では、倫理やコンプライアンスが大変重要です。一方で、全てをルールどおりにやっているだけではイノベーションは生まれないので、ときにはリスクも取らなければなりません。社内では”Thoughtful Risk Taking”、つまり思慮深いリスクの取り方をしようと言っていますが、取るべきリスクと取ってはいけないリスクを見極められることが重要です。

三つ目は「迅速さ」（アジリティ）です。品質の高さは日本企業の強みですが、現在は完璧を追い求めるより、大枠をつかんだ段階でアクションを起こして、試行錯誤しながら進めていくスピード感が重要です。社内的には随分速くなったと思いますが、世の中の動きはそれ以上に速くなっていることを踏まえると、もっと速くしていかなければいけないと考えています。

キャリア自律を支援する「ジグザグ成長キャリアパス」

そうした課題を解決するため、どのように人材を育成しているのでしょうか。

考え方の軸となるのは、キャリア自律です。いろいろな仕掛けを用意していますが、コアとなるのは「グロースカンバセーション（Growth Conversation）」という、キャリアや成長に特化した上司と部下の1on1ミーティングです。

期初や期末といった決まったタイミングではなく、随時実施しています。以前は年に1回もしくは2回、上司と部下とで面談を行い、アクションプランの設定とレビューを行っていたのですが、環境の変化やポジションの異動などによって、期初に作った計画が途中で変わってしまうことも多く、うまく機能していませんでした。そこで、必要に応じて随時実施する仕組みに変更しました。特徴は、部下が主体的に上司へ依頼する形式であることです。上司は指導者ではなく伴走者として支援し、部下が主体となって対話が行われます。

主体性を促すために、たとえば評価のタイミングでの実施を呼びかけるなど、啓発活動も行っています。実施については、グローバルで展開されているマニュアルがあるほか、上司向けの研修やベストプラクティスを共有する場を設けることで、浸透を図っています。

グロースカンバセーションで話し合った内容を実現するために、どのような取り組みを行っているのでしょうか。

自分の現在の課題や今後取り組みたいことについての対話を深めたら、次は行動に起こしていかなければなりません。それを支援するための考え方が「ジグザグ成長キャリアパス」です。キャリアパスについて四つの方向性があり、上司との対話を経て、次のステップを選択します。

一つ目は「ベストになる」。今の職務でベストを尽くすことで、成長を目指します。

二つ目は「次の経験」、つまり水平異動です。部門内、もしくは同じ専門領域内で違う仕事を経験することで、視野を広げるキャリアパスです。一つのことを極めるのも大事ですが、それだけでは時代の変化についていけなくなる恐れがあります。幅を広げることが求められている場合は、水平異動が選択肢になると思います。

三つ目はまさにジグザグなのですが、「部門をまたがる異動」です。部門外、あるいは全く異なる専門領域に異動します。たとえば、営業とマーケティングの間での異動は比較的多いですね。医薬品の臨床開発のポジションから、マーケティングに異動した例もあります。

四つ目は「次のレベル」。キャリアパスとして一般的な、縦の異動です。 同じ領域で上位のポジションへ昇進します。典型的なのは、営業職であるMRが営業所長になるといったケースです。

「ベストになる」以外の選択肢をとる場合は、機会の提供が必要ですが、どのように実現しているのでしょうか。

当社の異動は、基本的にすべて公募制です。大規模な組織変更や人材育成のために戦略的な配置をするケースを除き、社長や部門長も含めて、すべてのポジションの異動が公募で決まります。

社内ではジョブポスティング（Job Posting）と呼ばれていて、グローバル共通のシステムに募集が掲載されます。従業員は挑戦してみたいポジションの募集があった場合、そのポジションに応募できます。条件を登録し、ポジションが空いたときに通知がくるようにすることも可能です。世界中のポジションが掲載されるので、日本法人の従業員が海外のポジションに応募することも、海外から日本のポジションに応募することも可能です。ポジションが空いたら、原則として社内に機会を提供するのがルール。並行して社外に募集をかけることもありますが、タイミングはどんなに早くても社内と同時です。

挑戦したいポジションに選ばれなくても、手を挙げることに大きな意味があると考えています。「このポジションに興味がある」という意思表示になりますし、面接まで進んだ場合は、面接者から必ずフィードバックを得られるので、次の挑戦に向けた学びとなります。

上司が部下の異動を引き止めようとすることはないのでしょうか。

異動が決まったら、上司は引き止めることはできません。交渉の余地があるとしても、異動のタイミングだけですね。

応募する段階では、上司に報告しなくても問題ありません。グロースカンバセーションで上司と共有していることも多く、新しいことにチャレンジすることが推奨される文化なので、ポジティブに捉えている上司も多いようです。人員が抜けることは一時的には痛手となりますが、頭を切り替えて次の人材を探そうとしていますね。

同じ人が同じ仕事をやり続けることは短期的には助かるし安心ですが、長くいるほど仕事に慣れてきて、新しいものが生まれにくくなります。人が入れ替わることで新しい潮流が生まれ、組織が活性化するので、長い目で見ると組織にとっていい影響があるという考え方が根付いています。従業員本人のキャリア開発やエンゲージメント向上の機会としても重要です。

ジグザグキャリアを実現するために、自ら手を挙げて機会を得ることができるのですね。

ジョブポスティングはジグザグキャリアを支援する仕組みの一つですが、それ以外にも同じ趣旨で実施しているものとして「セコンドメント（社内出向）」や「グロースギグ（Growth Gig）」もあります。

セコンドメントは、成長の一環として新たな職務を経験するため、社内の別部門の仕事を一定期間行う仕組みです。通常は9～12ヵ月、最長で18ヵ月と、期間を限定して行います。フルタイムがベースですが、元の業務と並行して行うパートタイム形式も可能です。

ピープルエクスペリエンス部門でも、育休中の採用担当者の代わりとしてMR職の従業員に、1年半にわたり採用業務を担当してもらったことがあります。また、日本のデータ分析チームのシニアマネジャーが日本での仕事を継続しつつ、50%の時間を使ってニューヨーク本社の仕事に携わったケースもありました。マーケティング部門において、海外から日本に半年ほど来てもらったケースもあります。

従業員本人にとって成長の機会になるだけでなく、受け入れ側にもメリットがあります。
たとえば、あるポジションが空いたときに、新しい人材を採用するまで一時的に担当してもらうなど。また、組織外から新しい視点が入ることは既存メンバーへの刺激にもなるため、従業員本人にとっても受け入れ部署にとっても、Win-Winな取り組みだと言えます。異動よりハードルが低いこともあり、活発に活用されています。

次にグロースギグですが、セコンドメントよりも少しハードルを低くした形式で、いわゆる社内副業のようなものです。従業員は本来の業務を継続しながら、最大30%までの範囲で、他の部署の仕事を一部担ったりプロジェクトに参画したりすることができます。期間は最長で12ヵ月以下とセコンドメントより短く、1回だけで完結するケースもあります。

セコンドメントやグロースギグについて他社の人事の方にお話しすると、「本業に支障が出るのでは」という懸念の声をお聞きすることがありますが、社内でそのような話を聞いたことはありません。時間を限定していることも理由の一つですが、何より本人が頑張るので、仕事が回らなくなることはほとんどなく、結果的に潜在能力を発揮することにつながっていると感じます。

私は、多くの人は普段、100%の能力を出し切っていないと考えています。怠けているのではなく、自分でも気づいていない潜在能力が眠っているということです。こうした取り組みを通じて従業員の潜在能力が引き出され、組織全体の活性化にもつながっていると感じています。

これらの機会について、従業員はどのように受け止めていますか。

社内公募については、多くの従業員がポジティブに捉えています。一部にはキャリア自律に消極的な人や、「この仕事が好きだから移りたくない」という人もいますが、変化の多い環境下で、チーム体制やポジションは必ずしも永続的ではないという認識が徐々に広まり、意識改革がされつつあると感じます。

セコンドメントやグロースギグに対してはほとんどの従業員が前向きで、機会があればやりたいという人が多いですね。仕事を変えたくないと思っていたけれどセコンドメントやグロースギグをきっかけに異動を決意した、といったケースもありました。

リーダー人材の育成は全社で戦略的に取り組む

「従業員の成長」と並ぶ人事戦略の柱である「リーダーシップ開発」については、どのように取り組んでいますか。

もともとファイザーは部門制で、部門ごとにリーダーシップについて議論していました。そのような体制下では、同じ部門のグローバルポジションへの選抜機会があるというメリットはありますが、グローバルに行ける人数には限りがあるため、育成の機会としては限定的になってしまうことが課題となっていました。

そこで2019年から、日本法人内において「クロスファンクショナルタレントディスカッション（Cross-functional Talent Discussion）」を開始しました。各部門の部門長（執行役員）が集まり、部門を超えた人材情報を共有し、リーダー人材の選抜と育成を議論するものです。

ただ、これまで部門ごとに閉じられた中で育成の議論がなされていたため、他の部門の人材をそもそも知らないことが多く、初めはお互いに人材を紹介し合うだけで、議論になりませんでした。そこで、それぞれの部門から出されたタレントリストの中から部門長が話してみたい別部門のタレント人材と1on1をする、部門横断のプロジェクトにスポンサーとして部門長をアサインすることで人材を知る機会を作る、といった機会を設けました。2年ほど経つと、議論ができるようになりました。

さらに、議論した内容の実効性を高めるため、アクションプランの実行にコミットしました。人事ビジネスパートナーに担当部門のアクションプランをリストアップしてもらい、それをピープルエクスペリエンス部門で精査して、また各部門に持ち帰って実行してもらう。2ヵ月後にフォローアップし、次のディスカッションまでにもう1回レビューするといったように、かなり細かくフォローしました。

こうした取り組みにより、毎年数十人規模の、部門を超えるマネジャー職以上の従業員の異動が実現しています。また異動だけでなく、プロジェクトへのアサインメントなど、一人ひとりの育成課題に合わせた機会も提供するようにしています。

次世代幹部候補育成に関してはいかがでしょうか。

部門長候補やグローバルリーダーとなりうる人材が不足していることが課題となっていたため、部長クラスを対象とした「キータレントインキュベータープログラム（Key Talent　Incubator Program）」を導入しました。過去にも後継者育成のための選抜プログラムはありましたが、課題も多かったので、現場ニーズに即したプログラムにするために当事者である部長クラスの従業員を集めて、プロジェクト形式でこのプログラムそのものをまず立案してもらいました。

これまでの課題感をふまえて、プログラムには三つの特徴を盛り込みました。

一つ目は、公募制にしたことです。過去の選抜プログラムでは当事者意識の低さが課題だったため、上司の推薦ではなく本人意思で参加を表明する形式に変更しました。

二つ目は、役員をアドバイザーに任命したことです。参加者一人ひとりに対して、所属部門の部門長とは異なる、別の部門長をアドバイザーとしてアサインし、1年間伴走してもらう形式にしました。これによって役員の強いコミットメントが得られ、Oneファイザーとして次世代のシニアリーダーを育成する体制をより強く作ることができました。

三つ目は、個別カスタマイズです。スタート時のブートキャンプ、アドバイザーとの定期的な1on1ミーティング、グローバルリーダーとのラウンドテーブルミーティングなどは全参加者共通で取り組みますが、それ以外は決まったプログラムがなく、個々の育成ニーズに応じたアクションをとるプログラムになっています。内容は本人がアドバイザーや上司と相談しながら決めます。メンタリング、アドバイザーである部門長が主催する会議への同席、グロースギグの活用などがあります。

労力はかかりますが、とても効果が出ていると感じています。実際に、プログラム参加一期生の8割以上が、プログラムを経て次のステップとなるポジションへ異動しています。日本のマーケティング部長が韓国のオンコロジー（がん領域）の部門長になったり、マーケティングリーダーがメディカルリーダーに異動したり。まさにジグザグキャリアを体現しています。

完璧を求めすぎず、小さく始めてブラッシュアップしていく方が今の時代に合っている

人材育成に関して、今後取り組んでいきたいことはありますか。

今後新たに取り組みたいことの一つは、シニア世代の方に今まで以上にイキイキと働いてもらうための施策です。次の世代のエンゲージメントを高めることも大事なのでバランスは必要ですが、若手だけではなくミドルもシニアも、みんなに潜在能力発揮してほしいと考えています。今の60歳、65歳の方々はみんな元気なので、もっと潜在能力が出せる可能性があるのではと思っています。もちろん仕事を続けるかリタイアするかは本人に選択権がありますが、本人が残ることを選択したときに力を引き出せる場を作ることが私たちのミッションだと思っています。

あとは、今すでに実施しているさまざまな取り組みを、形を変えながらやり続けることですね。制度は作って終わりではないし、きれいな画を描いて終わりでもありません。少なくとも、本来の目的通りに機能するところまではやり続けなければいけませんし、何年か経つとまた環境が変わるので、常に変えていかなければなりません。従業員の成長支援やリーダーシップ開発には完成形がなく、永遠に取り組み続けるべき課題だと思っています。

制度を作って終わりになってしまうというのは、まさに多くの人事担当者の方が感じている課題だと思います。

作るまでに頑張りすぎてしまい、そこで満足してしまうという話はよく聞きますね。しかし利用してもらって初めて結果が出るので、制度を作ったときこそがスタートだと思います。

私たち人事がもっとマーケティングを学ぶなどして、いかに従業員に浸透させるのかに注力する必要があると思います。一度説明しただけで全てが伝わるわけではありません。私がよくリーダーシップ開発の場で従業員に伝えている言葉があります。”You can't never communicate too much.” （どんなにコミュニケーションしてもしすぎることはない）。ある海外の経営者の方が言っていた言葉なのですが、まさにその通りだなと思いました。何度も説明して初めて、趣旨も本気度も伝わるということを、日々意識しています。

完璧であることや間違わないことにとらわれすぎてしまうと、なかなか前に進まないでしょう。大事なことですが、今の時代だとそれでは時間がかかりすぎてしまう。リーンスタートアップのような考え方で、まずは小さく始めてみるとことが大事だと思います。

（取材：2025年1月21日）