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『日本の人事部』広告特集
~管理職・マネージャーに必要なコミュニケーション~

近年、企業を取り巻くさまざまな環境変化により、組織内における上司と部下の関係性、何よりもコミュニケーションのあり方が大きく変わってきた。問題は、そのことに対して上司があまり“自覚的”でない点である。その結果、“想定外”のコミュニケーションギャップが発生し、マネジメント上の大きな問題となってきている。この先、部下のやる気と能力を引き出し、円滑な組織運営を行っていくためにも、いま、管理職に求められる「コミュニケーション力」とは、果たしてどのようなものなのかを考えてみたい。

コミュニケーションのあり方が変わった

バブル経済崩壊後の10数年間における経営を取り巻く環境の変化により、企業社会は年功序列から成果主義、ピラミッド型組織からフラット型組織へと徐々に移行し、そしてITの出現によって組織内のルール、なかでもコミュニケーションのあり方が大きく一変した。情報は瞬時にして組織全体に行き渡るようになり、これまで持っていた管理職としてのアドバンテージが相当部分なくなってしまった。当然、管理職の担う役割も大きく変化したわけで、例えば、情報の伝達においても、単に経営からの情報を伝えるだけでは意味がなく、情報の持つ意味とチームと個人に求められる行動などについて咀嚼し、それらを丁寧にメンバーへと伝えていかなくてはならなくなってきた。

さらに言えば、従来の「指示命令型」のコミュニケーションではなく、部下との協働的な関係のもと、「育成型」のコミュニケーションが求められるようになってきたのである。それなのに現実に目を向けると、部下とのコミュニケーションを図ろうとしない、あるいは必要性を感じていない管理職が少なくない。

なぜ、部下とのコミュニケーションに時間を割かなくなってしまったのか?思うに、組織のなかでは人と人との関わりが日常的にあるため、容易にできそうだと考えているからかもしれない。明日からの仕事に特別な支障をきたすというわけでもないし、何となくできているように思っているのだろう。結果的に、忙しくて部下とコミュニケーションを割く時間がない、加えて体系立てたコミュニケーションを行う方法を身につけていない。こんな管理職がどんどんと“粗製濫造”されている。正直、これが現実に近いように思える。

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部下と、どうコミュニケーションするか

一方、若い人たちは上司に対してどのような気持ちを抱いているのだろう?意外に思うかもしれないが、実は彼らはコミュニケーションを取りたがっているのである。なかには上司とのコミュニケーションを「面倒くさい」とする人もいるが、多くは「かまってほしい」と思っている。それを表面的にはみせないだけであり、人に認められたいという欲求を決して失ったわけではない。ただ、彼らは他人とのコミュニケーションのとり方がうまくないというか、デリケートになってきた世代であることを心にとめておいてほしい。

例えば、これまで新卒採用の抑制時期が長かったこともあり、そもそも「同期」が少ないという社員が相当数いる。また、携帯メールを通じた友人はいるものの、本当に心を割って話せる親友はあまりいない。対人関係構築が苦手なために友人が少なく、孤独感を持っているという人が多いように思う。このようなバックボーンを持つ部下と、どのようにコミュニケーションを図っていくか。これが、これからの上司に求められる課題の1つであることは間違いない。

いずれにしても、仕事を進める上で、ときには仕事や会社から離れた場面で、いかにして部下とコミュニケーションを図っていくかというのは、多くの管理職にとって頭の痛い問題だろう。

上司の言動は、部下に大きな影響を与える

その際に、忘れてほしくないことがある。上司の言動は、本人自身が思っている以上に、部下に大きな影響を与えるということを。さりげない励ましの言葉が部下を強くモチベートすることもあれば、無神経な発言がやる気をそいでしまうことが少なくない。そして現状をみると、部下に対して「きちんと話せない上司」や、部下の話を「きちんと聞けない」上司がとても多いように感じる。

もともと上司と部下の間には、世代や立場の違いなど、コミュニケーションギャップを生む要因が多く存在する。実際問題として、“阿吽の呼吸”や“一を聞いて十を知る”ことを要求する旧世代と、細かな指示を望むマニュアル世代との溝は深く、こうしたギャップが仕事や人間関係に与える影響は決して少なくない。

指示・命令によるマネジメントから脱却する

この点で考えてみると、旧世代の男性上司は「待つこと」がどうも苦手のようにみえる。それこそ5分も待てない。実は、この5分を待つ感覚が最近の若い人に対してはとても大事である。自分を信じてもらえていると感じられるからだ。これは、上司が「コーチング」を意識して勉強したことがあるかないかによる部分が大きいと思われる。

ちなみに、日本におけるコーチングの第一人者である榎本英剛氏によれば、コーチングとは「個人の自己実現をサポートするシステム」と定義している。コーチングで大切なのは、相手が必ず「答」を持っていると信じて、本人がじっくりと考え、それを口にするまで待つことができるかどうかということ。そして、その答を見つけるために、パートナー(上司)が必要ということになる。

このような哲学が根底にあるゆえに、あくまでもコーチングを受ける側である「部下が主役」となる。この点が、従来の上司と部下という「上下関係」とは決定的に違うところである。上司である管理職はサポート役であって、一方的な指示や命令を下す存在ではない。

コーチングで重要な「5つのスキル」と、部下の可能性を引き出す「3つの質問」

そもそもコーチングとは、部下の育成や動機づけを目的としたコミュニケーションスキルである。榎本英剛氏は、次の5つのスキルをコアスキルとして位置づけている。

(1)質問のスキル
部下への質問を投げかけて、部下に自ら考えさせる
(2)傾聴のスキル
「自分が聞きたいこと」を聞くのではなく、「部下が聞いてほしいこと」を聞く
(3)直感のスキル
上司は解決策を考えたりせずに、感じたことを質問として投げかけ、部下の答を引き出す
(4)自己管理のスキル
適切なコーチングを行うために、上司は自らの感情、体調、スケジュールなどをコントロールする
(5)確認のスキル
部下にとって大切なことを随時確認することによって、上司は部下の目標や成功体験などを思い出させる

上記のなかでも、「質問のスキル」は最も重要なスキルと位置づけられる。特に、部下の育成のためには、以下の3つの質問が有効である。

(1)拡大質問
正解が1つしかなく、誰が答えても同じような答が返ってくる質問ではなく、正解が複数あり、質問された人が自分の意識の深いところまで掘り下げて考えられるような質問
(2)未来質問
「これはどうだったのか?」ではなく、「これからどうしたいのか?」と、これから先のことを問いかける質問
(3)肯定質問
「どうしてできなかったのか?」ではなく、「どうすればできると思うか?」というような、肯定的に問いかける質問

こうした質問の投げかけが、部下の能力や可能性、そして何よりもやる気を引き出していくことを、管理職の任にある人は知っていてほしい。

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「上下関係」から「協働関係」への転換

つまりコーチングとは、単に話し方や聞き方の技術体系にとどまらず、これまでのコミュニケーションのあり方を問い直し、管理職である上司に対してマネジメントスタイルの転換を図るものであることがお分かりいただけたのではないだろうか。上司と部下といった指示・命令を是とする「上下関係」ではなく、お互いがサポートし合えるまさにパートナーとして「協働関係」を築いていくことが、コーチングの重要な目的なのである。

その点からも今後の上司と部下の関係を考えた場合、従来型の上下関係ではなく、上司と部下が新たな協働関係を構築していくことが望ましい。そのためには、上司は質問中心のコミュニケーションを取ることで、部下に対して「自ら考えること」の権限委譲を行っていく。そして、マクレガーの有名な「Y理論」にもあるように「人は自ら伸びようとする意欲がある」という前提に立ち、否定的な言動で部下の意欲を潰さないよう配慮していく。何よりも、肯定的なコミュニケーションで部下の意欲と能力を伸ばしていくことが、これからの管理職に必要不可欠な要件となってくるだろう。

このような今日的なコミュニケーションのあり方について、いま一度皆が考え、そして新たな関係を構築していってほしい。


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