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マネジャー育成

マネジャーには、組織を構成する人材のマネジメントを担うという役割があり、部下のポテンシャルを引き出したり、組織の方針に基づいたマネジメントを実施したりすることが求められます。本稿では、マネジャーの定義や求められるスキル、育成方法を解説します。

更新日:2024/02/26

そもそもマネジャーとは何か

マネジャーの日本語での意味は「管理者」です。ビジネスの場では、部下やグループを統率する役割を担う人をマネジャーと呼びます。

役割・業務

マネジャーの代表的な役割や業務内容について解説します。

経営層と現場をつなぐ役割

マネジャーは、経営の方向性や戦略を理解し、メンバーに共有する役割を担います。経営層が従業員に伝えたい情報をわかりやすく噛み砕いてメンバーに伝え、双方の目線を合わせます。そのためには、メンバーから寄せられる不明点や疑問点に回答することも大切です。

目標、進捗管理

マネジャーは、企業の方針や経営計画に沿ってチームや部下が達成すべき目標を設定し、適切な進捗確認で目標達成へと導きます。個々のスキルや他業務との兼ね合いなど、あらゆる要素を加味して目指すべきゴールを設定します。また、期限までに目標を達成できるように進捗を確認し、必要に応じて指導することもマネジャーの役割です。

目標設定や進捗確認においては、俯瞰的に物事を把握しつつ、組織にとって最適に判断することが重要です。

評価

部下のスキルや目標達成率、仕事に対する姿勢など、さまざまな観点から評価します。評価は部下の昇進や降格などに影響するため、中立な立場で評価することが必要です。正当な評価は部下のモチベーション維持・向上にも効果があります。

部下の育成

部下が業務を遂行できるように育成することもマネジャーの役割の一つです。マネジャーの育成スキルが、部下の成長速度に影響する場合もあります。さまざまな指導方法がありますが、ここではOff-JT(Off-the-Job Training: 集合訓練)とOJT(On-the-Job Training: 職場訓練)の二つを紹介します。

Off-JTは、研修所など職場以外の場所で体系的に知識を教える指導方法です。座学だけでなく、グループワークを取り入れるケースもあります。一方、OJTは職場で業務を実践させながら指導する方法です。マネジャーや先輩などが、業務に必要な知識やスキルを習得できるように計画的に指導します。

面談

業務では、思ったように実績が伴わなかったり、チームが連携できていなかったりして、少なからず悩みや不安を抱くことがあります。マネジャーは、普段から部下とコミュニケーションを取り、業務上で直面している課題や疑問などを解決できるように行動することが大切です。

業務の進捗や課題の有無などを把握することは、トラブルを察知し早めに対策を講じることにもつながります。

しかし、業務中のコミュニケーションだけでは、部下が抱える悩みなどを聞き出すのが難しい場合もあります。定期的に個別面談を行うことで、部下がパフォーマンスを発揮しやすい状況へ導きやすくなります。

面談では、部下の悩みや業務の進捗などを聞き出すだけではなく、経営状況や目標達成度、部下に求めることなどを伝えます。定期的な面談を継続することで職場の人間関係を良好に保ちやすくなり、モチベーションの向上が期待できます。

種類

マネジャーには、管轄範囲や役割の違いによりさまざまな種類があります。それぞれの定義や業務内容を解説します。

ラインマネジャー

ラインマネジャーとは、最上部から最下部までが一つの指揮系統の下につながっている「ライン組織」における管理職のことです。ラインマネジャーには、主に現場で部下を管理する役割を持つファーストラインマネジャーと、複数のファーストラインマネジャーを統括して事業を進行する役割のセカンドラインマネジャーのポジションがあります。

プレイングマネジャー

プレイングマネジャーとは、部下の育成や指導、評価などを行う「マネジャー」と、現場の業務を行う「プレーヤー」の両方を担うポジションのことです。マネジャーとしてのチームの目標とプレーヤーとしての個人の目標の両方を持ちます。個人として業務を進めつつ、チーム全体の目標設定や進捗確認などを進めるためには、優れたタスク管理能力が必要です。

プロジェクトマネジャー

プロジェクトマネジャーとは、IT分野の開発チームの責任者など、プロジェクトの企画立案や予算の設定、人員選定、進捗管理などを担うポジションです。社内だけでなく顧客ともプロジェクトの要件定義やすり合わせなどを行うため、コミュニケーション力や調整力が求められます。

ゼネラルマネジャー

ゼネラルマネジャーとは、マネジャーの中でも上位の職務であり、経営や企業戦略に関する決定権を持つポジションです。欧米の企業で用いられることが多い役職で、日本では外資系企業などで用いられるほか、ホテルの総支配人や工場長などをゼネラルマネジャーと呼ぶことがあります。

エリアマネジャー

エリアマネジャーは、特定のエリアで店長やマネジャーを統括するポジションで、本社と店舗をつなぐ役割を担います。エリア内での業績や顧客満足度の向上を目指して、競合分析をしたり、店長やマネジャーに店舗の経営指導を行ったりします。

なぜマネジャーを育成しなければならないのか

マネジャーは、経営層の考えを現場に伝え、経営方針に沿って事業が成功するように調整する役割や、部下育成、評価など複数の重要な役割を担います。マネジャーのスキルが不十分だと、事業の進行が滞ったり、部下のポテンシャルを引き出せなかったりするため、企業の損失につながります。スキルが高いマネジャーが在籍している企業は、結果的に企業の収益性や安定性が向上する可能性が高まります。

マネジャーに必要なスキル

マネジャーに必要なスキルについて解説します。

コミュニケーション力

部下が抱える悩みや不安、思いを引き出すためのコミュニケーション力が必要です。マネジャーの意見や考えを部下に伝えるだけの一方通行のコミュニケーションではなく、双方向性のコミュニケーションを行う必要があります。

部下の本音を聞くためには、相手の身振り手振りにも注意を払いながら話に耳を傾ける「傾聴力」も大切です。
事業を成功させるために他部署など関係者と条件をすり合わせて協力を仰いだり、時には折衷したりする調整力も求められます。

危機管理能力

マネジャーには、不測の事態が起きた際に迅速に対応することが求められます。そのために必要なスキルが、起こり得るトラブルを事前に想定し、予防策を講じる危機管理能力です。危機管理能力が低いと「想定していないトラブルが起きた」「予防策が抽象的で機能していない」といった状況に陥り、業務に支障が生じることもあります。

例えば、カスタマーセンターに想定していなかったクレームが寄せられた場合、対応が遅れることで顧客からの信頼を失う恐れがあります。また、新規プロジェクトを進めるにあたり、何が法令違反にあたるのかの確認が不十分だった場合、プロジェクトが完成間近でとん挫することもあるでしょう。このようなトラブルは、事業の成功の妨げになる上に、プロジェクトメンバーのモチベーションや組織全体の士気を大きく低下させます。

トラブルのリスクを最小限に抑え、部下がパフォーマンスを発揮できる環境を整えることが重要です。

判断力

マネジャーには、緊急のトラブルが発生した場合にあらゆる情報を分析し、的確に判断するスキルが必要です。優れた判断力は業務上のトラブルが発生した際に役立ちます。トラブルの内容状況や考えられる最悪の事態、即座に今すぐ実践できる対処法、二次被害の防止策などを素早く考え、的確に判断することが求められます。

判断力を支える資質スキルは、頭の回転の速さだけではありません。豊富な経験に基づいた豊富な知識によって、対処できる事象の幅が広がり、あらゆる事象に対処できるようになります。

育成力

育成力とは、部下のポテンシャルを引き出して成長を促す能力のことです。部下を育成する際は、部下が目指すべき姿・ゴールを設定・共有しつつ、目標達成に必要なスキルや考え方、ノウハウなどの習得を促します。部下のポテンシャルを引き出すには、性格や得意分野、価値観、スキルなどを分析し、個々に合わせて指導する必要があります。また、部下が目標達成に向けて何ができていて、何が不足しているのかなどを適切なタイミングを見計らってフィードバックすることも必要なサポートです。

部下が最大限にパフォーマンスを発揮できるように、モチベーションを向上させることも重要です。そのためには、部下と信頼関係を築くコミュニケーションが欠かせません。たとえば、肯定的な言葉で返す、良いところを褒める、改善点だけではなくアドバイスも伝えるなどの方法があります。

マネジャーを育成する方法

マネジャーの育成方法について解説します。

研修

研修を通じて、どのような知識やスキルの習得が必要なのか示す方法があります。「社内でマネジャー育成のノウハウが十分に蓄積されていない」「研修に適した人材がいない」場合は、外部団体に研修の実施を依頼することも一案です。
研修にマネジャー同士で悩みや不安を共有する時間を設けると、実務的な課題解決につながりやすくなります。

出向(異動)

他部署や支社へ異動させ、さまざまな人材に対するマネジャー業務を経験させる方法もあります。業務内容や従業員、環境などが異なる場所でマネジャー経験を積むことで、いろいろなタイプの部下を育成できるようになります。

さまざまな環境で経験を積むと、危機管理能力も高まります。

越境学習

越境学習とは、在籍している職場以外の場所での経験などにより、新たな視点を得る学びのことです。ベンチャー企業など他社への出向やプロボノ活動、社外ワークショップなどを利用し、幅広い経験を積みます。現在の環境では関わることがない人の知識や価値観などに触れることで刺激を得て、成長することが期待できます。また、自分の常識が通用しない人との意見交換を機に、固定観念が解かれて視野が広がるケースも少なくありません。

書籍

書籍購入補助制度をはじめとした福利厚生を設けるなど、マネジャーの育成に関する書籍で自ら学ぶことを促す方法もあります。会社ではコア業務に集中することが望ましいため、休日に書籍を読むことを推奨したいところですが、強制はできません。そのため、他の育成方法の補助的な役割と認識することが大切です。

タイプ別マネジャー育成

近年では、若手や女性のマネジャー育成にも注目が集まっています。マネジャーの育成方法をタイプ別に解説します。

若手マネジャーを育成したい場合

若手マネジャーの育成を目指す場合は、マネジャーを目指す若手を増やすことから始める必要があります。マネジャーに対する印象が悪い場合、若手管理職の創出が困難です。現在のマネジャー自身が的確なマネジメントを行うほか、マネジャーも含めた働き方改革を行うことでマネジャーの役割に対する印象が改善し、若手管理職を目指す人材が増えることが期待できます。

若手のうちに管理職へ抜てきするには、それぞれの能力を見抜き、戦略的に育成するスキルが必要です。

マネジャーに就いてからは、マネジャー職の先輩社員や上司がOJTを行うのも良いでしょう。また、若手マネジャーが自分よりも社歴が長く年上の部下をマネジメントする際は、相手への敬意が伝わるように接し、地道に信頼関係を築くことが大切です。

女性管理職をどう育成するか

国土交通白書2021によると、民間企業の管理職に占める女性の割合は増加傾向にあります。また、内閣府の「女性活躍の加速に向けて」では、女性が活躍できる社会を作るために、以下の取り組みを必要としています。

  • 仕事と育児・介護の二者択一を迫られずに能力を発揮し、継続的に働ける環境整備
  • 社会全体で男女の働き方や暮らし方などの意識変革を進める発想
  • 地域の実情に応じた女性の活躍を推進する姿勢
  • 女性に対する人権侵害の根絶に向けて取り組む

シオノギテクノアドバンスリサーチ株式会社では、管理職育成の長期的な方針を定め、女性管理職を育成し、ロールモデルを作るために女性管理職を積極的に登用しています。また、妊娠・出産・育児・介護を同じライフイベントと捉え、男女問わずに仕事と両立できるように福利厚生の充実を図っています。

マイコミュニケーション株式会社では、管理職を目指す女性社員のピックアップに加え、申請せずに残業すると定時後にPCを強制的にシャットダウンするなど、マネジャーの働き改革も同時に実施しました。その結果、部長級の女性管理職も登場し、ロールモデルを作ることに成功しています。

マネジャー育成の企業事例

マネジャー育成の成功事例を紹介します。

トラスコ中山株式会社

独自のビジネスモデルで国内外に93拠点を展開し、約2,800人の従業員が在籍している機械工具・工業用副資材の専門商社「トラスコ中山株式会社」は、指示を待つのではなく自分で考えて行動できる社員の育成に注力。管理職になりたい人を募り、2泊3日の社内研修で認定を受けることで候補者になれる「ボスチャレンジ制度」を設けています。

2021年には、同制度の仕組みや評価制度、研修内容を大きく見直し、管理職の推薦を受けた人もボスチャレンジ生になれるようになりました。スキルに自信を持てない人物や自分の実力を正確に測れていない人物も、管理者になれる可能性が高まっています。

コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社

コカ・コーラボトラーズジャパン株式会社では、2018年から年1回の頻度で上司と部下、本人による360度サーベイ(360度評価)を実施。結果を管理職とその上司に提供することで、改善・強化ポイントに基づいたアクションプランを立て、実践と定期的な見直しを繰り返しています。全社的な課題が発見された際は、管理職向けの研修テーマとして改善に取り組む仕組みを構築しました。これらの施策を実施した結果、低スコア者は減少し、本人と部下の評価のギャップも改善されました。

また、選抜型変革リーダーの育成プログラムも実施しています。各部門の人材会議で選定したキー人材をリーダー・課長・部長の3段階に分けて、半年から1年かけて変革推進リーダーとして育成。研修は失敗しても良い場として位置づけ、新しい取り組みや考えを試すことが推奨されています。

三井情報株式会社

IT活用やデジタルトランスフォーメーション推進を支援している三井情報株式会社は、2019年に再定義した人材基本方針に基づき、全社共通研修やOJTリーダー制度、育成ガイドラインなどの育成施策を企画・実行しています。管理職には推薦制度を採用しており、上司が部下を推薦する際は、その育成プランを推薦書に明記します。受験者もマネジメントに対する考え方やキャリアプランなどを問われます。

評価後には上司と受験者ともにフィードバックされ、上司も育成される仕組みになっていることが特徴です。営業系の部門では、部門全体で人を育てることを念頭に、人事課題を議論する「人事マスター会議」を月1回開催し、人材育成に関する実行責任者がマネジャーを支援しています。

マネジャー育成のサービス

マネジャー育成サービスについて紹介します。

傾向と選び方

『日本の人事部』では、管理職の育成サービスの傾向と選び方について詳しく解説しています。
管理職育成のヒントと課題解決のためのサービス~今求められるコミュニケーション能力・マネジメント能力とは~|日本の人事部

マネジャー育成の書式文例

『日本の人事部』では、プレーヤーからマネジャーへ立場が変わる際に求められるスキル、海外マネジャーの声など、マネジャー育成に役立つ資料を提供しています。
マネジャー 育成 の検索結果|日本の人事部

マネジャー育成体制を作りましょう

優れたマネジャーを育成するには、自社の経営理念やビジョンなどに照らし、自社にとってどんな能力を持つマネジャーが必要なのか定義することも大切です。加えて、マネジャーに求められる能力は企業や事業内容、プロジェクトなどで異なります。経営層が考えるマネジャーのあるべき姿やプロジェクトの性質などを踏まえ、育成方針や方法を策定することも重要です。

人材育成にあたっては、当事者やその上司、部下など多様な立場から意見を募ることで、改善すべき箇所が見えてきます。マネジャーの育成体制を構築した後も、現場の声を随時確認し、必要に応じて見直すことが大切です。

企画・編集:『日本の人事部』編集部

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