10年後を見据え、既存の枠組みを超える
丸紅が取り組む
「人材」×「仕掛け」×「時間」の施策

「激変する環境に対応しなければ生き残れない」という危機感

日本の人事部「HRアワード2018」では、貴社がイノベーション創出に向けて「人材」×「仕掛け」×「時間」というさまざまな角度から取り組んだ施策が、企業人事部門優秀賞を受賞されました。なぜ、こうした変革に取り組まれたのでしょうか。

2017年度に、弊社は過去最高益を達成しました。しかし、こうした好調の中にあっても、社長をはじめとする経営陣は「大いなる危機感」と「変革の必要性」を強く感じていました。これが、イノベーション創出に向けた取り組みのきっかけです。

もともと商社とはモノをつくるのではなく、社会や取引先にソリューションを提供することで付加価値を生み、そこから収益をあげていく組織です。当然、世の中の変化に対応して、私たち自身も変わっていかなくてはなりません。

一方で、市場環境の変化は今、これまでにないほど激しくなっています。デジタルトランスフォーメーションが進み、世界ではさまざまなイノベーションが生まれました。自動運転やライドシェアのような新しい技術やサービスを提供する企業が、10年前には考えられなかったほど大きな影響力を持つようになっています。

こうした企業は、今はまだ私たちの直接の競合ではないかもしれません。しかし、大きく変化する市場でこれまでと同じことだけをしているようでは、次の10年を生き残れないかもしれない。この非常に強い危機感から、全社をあげた施策を開始しました。

変革にあたって、何を意識されましたか。

まず全社に掲げたのが、「既存の枠組みを超える」というスローガンです。弊社には「穀物本部」「エネルギー本部」「保険・金融・不動産本部」「自動車・リース事業本部」といった、取り扱う商材・サービスごとの「縦」の組織があります。扱う商材によってビジネスモデルも営業の仕組みも異なるため、仕事は基本的にこの縦の組織で進められていました。縦割りの組織によって生まれる高い専門性が、企業としての強みでもあったのです。しかし、これからの時代においては、商品軸をベースとした発想・アプローチだけでは、社会や顧客の課題に真正面から対応できないのではないかという危機感を持っています。

「既存の枠組みを超える」という言葉は、こうした従来の縦割りを超えて事業を創造していく発想、同質性の高い集団思考を脱して多様な見方や価値観を取り込んでいく姿勢などを意味しています。加えて、事業の創造に向けて、従業員一人ひとりに新しい挑戦をしてほしい、というメッセージでもありました。

さらに、2018年6月には変革の方向性として、「丸紅グループの在り姿」を示しました。それが「Global crossvalue platform」という言葉です。「crossvalue」は造語ですが、価値と価値を掛けあわせて新しい価値を生み出していこうという意味であり、「platform」は丸紅グループがそういった新たな価値創造の舞台になっていくべきだということを表しています。

施策を進めるために、社内ではどのような体制を整えましたか。

まず、2018年4月に、組織として「デジタル・イノベーション部」を新設しました。また、その推進役として置いたのが「CDIO」の役職です。CDIOとは「チーフ・デジタル・イノベーション・オフィサー」の略。CFOなどと同格の役員で、デジタル・イノベーション部とともにグループ全体のデジタルとイノベーションの推進を主導していく役割を担います。ちなみに、ここでいう「デジタル・イノベーション」は、デジタルとイノベーションを両方管轄するということで、必ずしも「デジタルを使ってイノベーションを進める」という意味ではありません。

この組織の特色は、管理部門の中にあることです。各営業本部から寄せられる「本部をクロスした事業をやりたい」「デジタルを活用して実現したいプロジェクトがある」といった要望に対して、管理部門としてサポートしていきます。デジタル・イノベーション部の要員は約30名。社内から近い業務に携わっていた人材を集めたほか、データサイエンティストのような専門性の高い職種については中途採用も行いました。また、世界中からさまざまな情報を得るため、アメリカのシリコンバレーや、イスラエルのテルアビブ、中国の深センにも駐在員を配置しています。

「人材」の取り組み：組織の枠を超えたイノベーション人材を育てる

具体的には、どのような施策を行われたのでしょうか。

施策を行ううえでは、「人材」×「仕掛け」×「時間」という三つの視点を意識しました。まず、「人材」に関する施策で大きな試みといえるのが「丸紅アカデミア」です。これは、世界中の丸紅グループの社員の中からグローバルで多様なキャリアと個性を持った人材を集め、イノベーションを作り出すために徹底した思考と議論を行う、というもの。初年度の参加者は25名で、本社から参加するメンバーは、その半数が自ら手を挙げて希望した人材です。

丸紅アカデミアでは、丸紅グループが持つさまざまなビジネス基盤を最大限に活用し、新たな発想を生む人材を育てることを目指しています。しかしここで重要なのは、最終的な目的は、あくまでイノベーションの創出にあること。そのため、あえて「研修」とは呼ばず、設計や運営もデジタル・イノベーション部が中心となって行っています。人事部は、これまでの研修などのノウハウをもとに、そのサポートを行っています。

メンバーには、常にイノベーションを意識しながら年4回のセッションに参加してもらいます。シンガポールで経済開発庁や国際企業庁の副長官を務めていた方を座長に迎え、最新テクノロジーへの知見を持った方々を招いたディスカッションや、丸紅グループを客観的に分析する討論を行っています。初年度の開催場所は東京、シンガポールで、セッションで使用する言語は基本的に英語です。期間は1回につき約一週間。その間は本来の業務を離れ、アカデミアに集中することになります。

参加者には、今後どのような活躍を期待していますか。

セッションでは、新しいビジネスモデルの提案もしてもらいますが、そのアイディアがすぐに実現できずとも得たものを職場に持ち帰って、イノベーションを起こしてくれればいい、丸紅が今やろうとしていることの伝道師のような存在になってほしいと考えています。丸紅アカデミアは、年度が変わるごとにメンバーを一新して継続していく予定です。

「人材」に関する取り組みとしては、他にどのような施策を行われましたか。

各業界のトップ企業へ社員を派遣する、「社外人材交流プログラム」を実施しました。これは、弊社から他社に行くケースと他社から弊社に受け入れるケースの両方があります。期間は1～2年。派遣先は製造業、コンサルティング、金融などさまざまですが、社内では経験できない事業を行っている会社であることが前提です。

まったく違う環境、文化の中で働くことは個人の成長にもつながりますし、経験を職場に持ち帰ることで組織がインスパイアされることもあるでしょう。派遣を公募で募ったところ予想以上に手があがり、このような当社内では経験できないキャリアの機会を望む社員が多いことを実感しました。

さらに、社員一人ひとりが最適と思う服装を自由に選択できる「Self-Biz」や、新人一人に対して異なった本部・世代の先輩社員二人がメンターとなる「トライアングル・メンター」の制度も導入しました。トライアングル・メンターは、組織・世代を超えた社員同士のつながりを形成しようという発想から生まれたものです。先輩が新人をサポートするだけでなく、逆に新人から刺激を受けたり、メンター同士の交流につながったりすることも期待しています。