現場目線のカリキュラムと戦略的な社内プロモーションで主体性を喚起
社員が学び合う風土を醸成する「J:COMユニバーシティ」

モザイク状の組織に必要だった主体的な学びの風土

J:COMユニバーシティの設立経緯を教えてください。

味方：J:COMユニバーシティの設立は2017年ですが、その発端は2014年にまでさかのぼります。当社は、地域ケーブルテレビ局などとのM&Aや統合を繰り返して成長してきた、モザイク状の組織です。異なる文化や地域性を持つ人たちが一緒になり、仕事を進めていくことを繰り返してきました。2014年4月には、当時ケーブルテレビ業界２位だったジャパンケーブルネット（JCN）を連結子会社化。JCNの社員数は3000人ほどで、当社にとって大きな合併でした。

中野：この合併のタイミングで、二つの大きな動きがありました。一つは、企業理念の刷新です。2014年にJ:COM出身者とJCN出身者をそれぞれ13人ずつ集めたプロジェクトチームを立ち上げ、経営陣と一緒に半年間かけて、新しい企業理念と行動指針をつくり上げたのです。

そして、2016年から企業理念研修をスタートさせました。2019年まで実施し、J:COMで働くすべての社員を対象に、毎年１回、２時間半のプログラムを受けてもらっていました。1回の受講者数は10～30人程度で、年間600回ほど開催していました。

もう一つは、2014年の人財開発センターの立ち上げです。それまで育成はOJTが基本で、人事が関わることは多くありませんでしたが、全社共通で培うべきマインドやスキルについて、人事が現場と一緒になって担うことになったのです。新任研修や階層別スキル研修などの必須研修のほか、研修慣れしていない社員に、学ぶことの面白さを体感してもらおうと、著名な方を招いて公開講座を開くことから始めました。しかし主体的な学びを促すのは、そう簡単なことではありません。研修当日にセミナールームにやって来て、「私は何の講座を受ければいいのでしょうか」と聞いてくる受講者がいるような状態でした。

味方：叩き上げで鍛えられた管理職も多いので、現場も積極的ではありませんでした。部下に研修の案内が来ても、「人事から呼ばれたの？　じゃあ仕方ないよね」といった反応が多かった。受講者本人からも「本当に出席しないといけないのですか」「締め日が近いので欠席で」といった連絡がくるような状況でした。

企業内大学という手法を選択したのはなぜでしょうか。

中野：設立に携わった社員が他社の人事の方と交流する中で、企業内大学の事例を聞いたのがきっかけです。社員同士が学び合う仕組みであり、主体的に学ぼうとする風土の醸成に有効だと判断して、設立に至りました。

J:COMユニバーシティの特長は、七つからなる学部制を採用していることです。まず基本となるのは、総合学部です。企業理念研修をはじめ、階層別研修、新任研修、新入社員研修、また選抜型研修や育児休業を取得する前の社員を対象としたガイダンスなど、J:COM人になるための基礎づくりを担っています。

総合学部のほかには、経営管理学部、お客さま対応学部、技術学部、情報システム学部、メディア学部といった事業部門にひもづく学部に加え、味方が学長を務めるキャリアデザイン学部があります。学部制としたのは、社内に蓄積された膨大なナレッジが部門内にとどまっており、広く共有されていない課題感があったからです。

味方：総合学部以外の研修は、2020年度には約100講座開講し、すべて手挙げ式で社員から受講者を募っています。所属部門を問わず、すべての学部の研修を受講できるのが特長です。実務スキルは、部門内でそれぞれに見合うやり方で強化を図っています。

「J:COMユニバーシティ」各学部の講座領域

事業と組織をよく知るレジェンド社員がカリキュラムを設計

カリキュラムは、どのように設計しているのでしょうか。

中野：各学部の学部長が、カリキュラムを設計しています。学長である会長・社長が最終的な学部長の人選を決定し、部門の知識やJ:COMの文化に精通した、いわば「レジェンド」を選出しています。定年を迎えた経験豊富な社員や現役の役員や部門長・本部長が学部長に就いています。

味方：カリキュラムづくりには、かなりの時間とパワーを要します。そのため、学部長候補には事前に丁寧に説明し、理解を得たうえで任命しています。就任時には学長である会長と社長の承認を受け、委嘱状の授与も行うなどかなり本格的です。毎年行われるキックオフ会では、学部長が年間の育成方針や講座コンセプトのほか、年間カリキュラムや目玉の研修をプレゼンしています。

中野：講座の充実を図るには、学部長が自身の経験や人脈をフル活用することがカギとなります。学部長自身が教壇に立つこともありますが、社員に講師をお願いしたり、講座の充実を図るために外部からゲストを招いたりする場合もあります。いずれも学部長の企画力や、周囲の巻き込み力にかかっているので責任重大です。

幸いなことに歴代のどの学部長も、相当な熱量を注いで任務にあたってくれています。ビジネススクールに通い、ご自身の知見をアップデートすると同時に専門性を高めたうえで学部運営にあたってくれた学部長もいました。

味方：定年が見えてきた世代には、会社にどう恩返しをしようかと考えている社員が多いように思います。その一つの結果が後進育成で、自分たちが培ってきたDNAや歩んできた歴史を会社全体に還元する場として、J:COMユニバーシティに価値を見いだしているのではないかと感じています。

講座には社員の方も登壇しているそうですが、円滑な登壇に向けたサポートなどはありますか。

中野：2020年度から、企業理念研修の講師によるファシリテーション講座を新たにはじめました。指南役は登壇経験を重ねた、プレゼンのプロです。受講者の意欲を高める展開や、相手に伝わる発声や抑揚、話し方などを登壇者にアドバイスしています。オンライン講座特有のナレッジを伝えるトレーニングも実施しました。

その効果もあったのか、各講座の事後アンケートを見ると、2019年度に比べて満足度が上がった講座も見られます。講座の内容はしっかりとつくり込まれているのに、講師の話し方や伝え方によって評価を得られないことが課題となっていたので、満足度の向上は運営側としてうれしく思っています。

社員による講座の場合、登壇者は仕事のナレッジやキャリアを棚卸しすることができます。また、受講者は登壇者をロールモデルと捉えることで、仕事への向き合い方が変化します。登壇者と受講者の双方にポジティブな循環が生まれるのも、J:COMユニバーシティならではの効果だと思います。

トップから地域拠点まで、企業内大学で広がる学び合いの輪

設立初年度の2017年時点で、正社員の3分の１が手挙げ式の研修を受講したそうですね。受講者を増やすために、工夫したことなどはありますか。

中野：社内プロモーションには力を入れていて、設立当時から戦略的に展開しています。毎年5月には、研修プログラムを全社員に配布。学長や学部長のメッセージをはじめ、各学部の特色や1年間のラインナップなど、30ページにわたる内容です。2020年度はオンラインでのプログラムを公開しました。

5月に配布しているのは、社員が年間業績目標を設定する時期に合わせているからです。目標項目の一つに能力開発があり、業務の1割を割り当てることになっています。目標を決めるにあたり、配布された研修プログラムが役立つのです。自身のキャリアや興味に合わせて、1年間の受講計画を立てることができます。

研修プログラム以外には、毎週配信しているメールマガジンや社内に掲示しているポスターで、おすすめの研修や過去の開催リポート、受講者の声などを届けています。見出しなどコピーに用いる言葉も、受講者に関心を持ってもらえるように毎回検討を重ねています。

味方：J:COMユニバーシティの設立当時、私は広報部の所属でしたが、プロモーションの力の入れ具合に「人事は本気だ、これまでとは違う取り組みなのだな」と感じたことをよく覚えています。

研修プログラムガイドやメルマガ、ポスターなどで受講喚起を図っている

完成度の高い配布物と継続的な発信によって、J:COMユニバーシティのプレゼンスを高めているのですね。

中野：管理職や全国の拠点にいる管理部門の責任者の理解も、カギとなります。彼らは部下や拠点スタッフの育成を担う存在。開校の際にはマネジメントの役割を明示しつつ、育成の重要性やJ:COMユニバーシティの位置づけを丁寧に説明して受講を推奨しました。

開校当初は各拠点へ研修のライブ中継を行っていたのですが、拠点内の誰かが研修に参加したいと申し出たら、管理部門の責任者が他の参加者を募るなど、徐々に周りを巻き込む動きが見られるようになりました。積極的な拠点では、おすすめの研修を告知して、参加を呼び掛けるケースもありました。

管理者が研修を肯定的に受け止めるだけで、一般社員は参加しやすくなりますね。

味方：会長と社長が学長となり、明確なメッセージを打ち出した効果だと思います。特に、当社のように成り立ちが複雑で、拠点が全国にあり、さまざまな事業を展開しているような組織では、トップの意思を示すことが強い説得力を持ちます。

2020年度には、会長と社長が連続講座を受け持つようになりました。会長の井村（公彦氏）が担当する講座のタイトルは「ニューノーマルにおける社会の変化。新しい生き方・仕事の進め方」で、自身の人脈を生かして各界のトップリーダーと対談を行っています。先日は、株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）の南場智子代表取締役会長をゲストにお迎えし、たくさんのヒントを受講者に示していただきました。

中野：社長の石川（雄三氏）は、「成長実現のための戦略とメソッド」というマネージャー向けの講座を担当していて、現在36人が受講しています。石川流の経営塾といった内容で、経営理論と国内外のモデルケースを確認した後、J:COMであればどのようにするかを議論する、濃密な場となっています。全４回の構成で、初回は経営戦略について。先日は、プラットフォーム戦略をはじめとするビジネスモデルを取り上げていました。日ごろ自社の事業を俯瞰し、経営理論に基づいて検討する機会はなかなかないので、大変好評でした。

味方：講座を開くにあたり、石川自身も相当インプットを重ねたようです。週末のほとんどを、準備に充てていると聞きます。ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授が掲げるジョブ理論を取り上げるのに、分厚い本をしっかりと読みこんで臨んでいました。毎回終わるたびに「次はどうしようか」と、良い意味で悩んでいます。

中野：石川が本気だからこそ、受講者も熱が入るのだと思います。講座の前には「予習のため、参考図書を教えてほしい」と問い合わせが来ます。ついていけなくなるのがもったいない、事前にインプットしたい、と言うのです。初回で投資の話があり、いくつか専門用語が出たからだと思うのですが、少しでも聞き漏らすまいという意志が感じられます。

事後アンケートも石川から「忖度（そんたく）は一切いりません。次回に向けて改善して欲しいことだけを書いてください」と、呼びかけています。専門用語が難しいこともフィードバックしたところ、次の講義では改善していました。

味方：この講座のグループワークでは、本部長クラスの社員がメンター役になります。するとメンターたちも、勉強するようになるんですね。内容が腹落ちできていないと、受講者たちをフォローできませんから。メンタリングが素晴らしかったと話す受講者もいて、学び合うサイクルが自然にできつつあります。始まる前は私たちもどうなることかと思っていましたが、会長・社長の講座でも良い流れが生まれています。

J:COMユニバーシティの存在を浸透させた4年間の積み重ね

開校当初と比べて、進化した点や変化したところはありますか。

中野：まず受講者数が確実に伸びています。2019年度の時点で、社員の半数以上が1講座以上受講しています。2020年度は受講率65％を目標に設定していますが、順調に推移しているところです。受講率向上の背景には、2019年にリニューアルしたラーニングマネジメントシステム（LMS）が挙げられます。

新しいLMSでは、社員の受講意欲を喚起させるユーザー・インターフェイス（UI）の設計に注力しました。申し込み導線がよりわかりやすくなり、ボタン一つで本人のスケジュールに自動的に反映される仕組みです。研修日が近くなるとリマインドが自動で立ち上がり、受講漏れや課題のやり忘れを防ぐこともできます。

また、過去の研修動画を視聴することが可能なため、仕事の都合でどうしても参加できなかった講座や、対象から漏れていて申し込めなかったものなども、いつでも観ることができます。今後、リコメンド機能など、より充実させていきたいと考えています。

味方：先ほど紹介した会長や社長の研修も、配信の対象です。リアルと動画、どちらで受講しても学んだことには変わりはないので。2020年からは、eラーニングの受講促進にも力を入れています。

社員の研修に対する姿勢も変わりました。例えば、運営側で受講に関する情報の発信が遅れていると「受付はまだですか」とよく聞かれます。プログラムをよく見てくれているのだなと、気が引き締まる思いです。動画に関する質問も増えました。業務の都合で参加を見送った講座の動画配信予定はあるか、見たい動画がいつアップされるのかなど、社員も前のめりで臨んでいます。J:COMユニバーシティを立ち上げる前とは、まるで違う状況ですね。

研修のラインナップも変わってきているのでしょうか。

中野：学部長がより柔軟に、趣向を凝らした研修を企画する傾向にあります。特に社外とのコラボレーションが増えてきたように感じますね。デジタル入門講座では企画段階からご協力いただいたり、女性活躍ワークショップではスポーツメーカーとの共催が実現したりしました。2020年度は新型コロナウイルス感染症の流行により中止になってしまいましたが、自社にはない視点や考え方を学ぶために、他社への見学会を開催する機会なども積極的に設けてくれています。

味方：新型コロナウイルス感染症の影響は、研修に限って言えば悪い面ばかりではありませんでした。対面研修だったものをオンライン研修に変更することで、地方拠点からの受講が格段に増えました。感染症対応は職種により異なるのですが、外出を控えたことで時間に余裕が生まれたことや、会社からパソコンを貸与された社員が増えたことが影響していると思います。

中野：オンライン研修は個人で受講できることも、受講者の増加につながっていると思います。Zoomを使用しているのですが、ブレイクアウトセッションでは違う拠点の人とも意見交換ができるので、受講者同士のつながりが生まれています。特に、半日から一日かけて議論する密度の高い研修や組織の将来を検討するプログラムでは、その傾向が顕著です。

味方：さまざまな変化が見られますが、やはり4年間の積み重ねがあってのことだと思います。講座の充実と改善を重ね、継続的にコミュニケーションを図ったことが実を結び、徐々に社員に受け入れられたのだと感じます。

最後に今後のJ:COMユニバーシティの展望についてお聞かせください。

中野：人財開発は、企業活動を後押しするために行うものです。学びをゴールにせず、アウトプットに結びつけたいですね。イノベーションや新規事業にまつわる学部を設け、共創をしかけていけたらと考えています。私たちの事業特性を生かせば、地域に根差した価値創造も実現できるはずです。J:COMユニバーシティを通じて、行政とのコラボレーションもしかけていきたいと思います。

味方：キャリアデザイン学部の学部長を担っていることもあり、キャリア自律の推進を意識しています。これだけ世の中が激しく変化する中、組織や上司に従順なだけではやがて立ち行かなくなるのは明らかです。自分で考えて行動できる自律型人財を増やすうえで、J:COMユニバーシティが担う部分は大きいはず。何より他者との交わりを通じて、自分の考えていることや意外な特性に気づけるのは、学びの醍醐味でもあります。より多くの社員に、そういう体験をしてほしいですね。

（取材日：2020年12月4日）