有賀 誠のHRシャウト！人事部長は“Rock & Roll”
【第12回】人事部とリーダーシップ（その8）：人事部門の志

本連載では、「リーダーシップ＝目標を定め、チームを作り、成果を出す力」と定め、人事部門にとって二つの意味でそれが重要としてきました。一つはビジネス・リーダーとしての自らのリーダーシップ、もう一つは人事の仕事として組織内にリーダーシップを構築することです。後者については、将来の社長や経営幹部のタレント・パイプラインを作ることと言い換えても良いでしょう。

自分を主語に

リーダーを自認するのであれば、自分の考えを、自分の言葉で発信しましょう。会社や他人のせいにすることなく。メンバーに決定や指示を伝える際に、「社長が言ったから」「会社として決めたこと」などと他責の姿勢を見せることは良くありません。そのようなリーダーに付いて行きたいとはだれも思わないでしょう。きっかけが社長や上司からの指示だったとしても、あるいは会社としての立場だったとしても、言葉を発信する段階では、それを自分のものとして責任を持ちましょう。

もちろん、時として、会社や上司の決定にあなた自身が必ずしも同意していない場合もあるでしょう。その場合も、最終的になぜ自分がそれに従うことにしたのかを、正直に説明しましょう。「自分はAで行くべきだと思ったし、おそらくみんなもそうだろう。しかし、社長はBとおっしゃった。意見が食い違ったことになるが、この分野について社長は豊富な経験をお持ちである。自分たちの意見とは異なるが、ここは社長を信じて、その言に従ってみようと思う」といったように。リーダーが自らの考えと判断を正直に伝えれば、そこには納得感と信頼感が生まれるはずです。

メッセージの主体が自分でなければ、思いは伝わりません。あなたが人事部長であろうとなかろうと、リーダーならば、自分を主語に。

人事部門として

ここまで、いくつかのリーダーシップのスタイルをご紹介してきました。「率先垂範 vs 泰然自若」「専制的 vs 民主的 vs 自由放任的」「ビジョン型 vs コーチ型 vs 調整型 vs ペースセッター型」「監督タイプ vs キャプテン・タイプ」など、いろいろな分類があるわけですが、あなた自身はどこに当てはまるでしょうか。自分が得意とするスタイルを自覚し、仲間に伝えておきましょう。そして、その仲間たちそれぞれのスタイルも理解しておきましょう。チーム内のコミュニケーションがスムーズになるはずです。

ただし、局面によってリーダーには、自分本来のキャラクターとは違うアプローチが求められることもあります。たとえば、自身が民主的なリーダーシップを持ち味としていたとしても、危機管理の現場（火事や地震など）では、即断即決／トップ・ダウンが必須です。今どのようなリーダーシップが求められているのかを瞬時に判断し、それを演じることも、リーダーには必要な資質と言えます。

また、組織やチームの編成はリーダーの仕事です。組織長であれば、採用や教育や異動を通じて、その組織を強化することを常に考えているはずです。管理職ではなかったとしても、あるプロジェクトやタスクで誰に声をかけるか、という判断はしていることでしょう。これも、一種のチーム編成です。

そして、そこに自分と同じようなスタイルの人を集めるのか、あえて多様性を盛り込むのかが、人選における一つのポイントとなります。同様のタイプを集めた方があうんの呼吸で動けるので、チームのスピードは速くなるでしょう。ただ、モノトーンの組織は横風にはもろいかもしれません。

一方、多様性がある組織ではいろいろな意見や価値観が衝突し、意思決定に時間がかかります。その代わり、さまざまな状況への対応力は高まるかもしれません。果たすべき役割やタスクの性質を考えたとき、どちらを目指すのか。この人材ポートフォリオの決定はリーダーの使命です。

以上、リーダーシップ・スタイルに関するチーム内での相互理解、状況に応じたリーダーシップの発揮、チームの人材ポートフォリオの考察について触れました。人事部門の使命としては、自らがそのような感性を持つとともに、それらに長けた人材を発掘、育成、登用するということになるでしょう。志を高く掲げ、頑張ってください！