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成功の条件は信頼性や公正性
部下の成長を促す「ネガティブ・フィードバック」のため、上司が行うべき準備や工夫とは

青山学院大学 教育人間科学部 心理学科 教授

繁桝 江里さん

繁桝 江里さん(青山学院大学  教育人間科学部 心理学科 教授)

近年、働き方の多様化が進む中で、上司と部下による1on1など、新たな社内コミュニケーションのあり方を模索する企業が増えています。しかし現場では、具体的にどのようなコミュニケーションを取るべきか分からなかったり、部下の成長を支援するためのアドバイス方法に悩んだりしている上司も多いのではないでしょうか。フィードバックの研究を進める青山学院大学 教授の繁桝江里さんは、「相手の気づきや成長を真に支援するために悪い部分を伝えるネガティブ・フィードバックを有効活用できる」と提案します。しっかりと準備して配慮すれば、個人の成長だけではなく、職場の心理的安全性を育むことにもつながるネガティブ・フィードバック。その可能性を聞きました。

プロフィール
繁桝 江里さん
青山学院大学 教育人間科学部 心理学科 教授

しげます・えり/東京大学大学院 人文社会系研究科 社会心理学専門分野 博士課程修了。博士(社会心理学)。山梨学院大学 法学部 准教授、東京女子大学 非常勤講師、一橋大学 非常勤講師、青山学院大学 教育人間科学部 心理学科 准教授などを経て現職。著書に『ダメ出しの力 - 職場から友人・知人、夫婦関係まで』(中公新書)など。

「ネガティブ・フィードバックが苦手」な風潮が強まる日本社会

繁桝さんの研究分野や、フィードバックの研究を行うことになった経緯をお聞かせください。

私が専門とする社会心理学では「人は社会的動物である」と捉え、人の態度や行動は社会的な要因によって決まるものだと考えます。日本語で「社会」というと日本社会のように大きなくくりで考えがちですが、人は1対1の人間関係や集団内での人間関係なども含めて、さまざまなレベルの社会的要因から影響を受けているのです。

こうした学問分野に身を置き、大学院生時代から身近な人間関係におけるフィードバックの研究を続けてきました。フィードバックでは直接相手に伝えることが原則ですが、「“言わない”ことにも効果があるのだろうか」と考えたことが研究を深めるきっかけでした。

相手に直接フィードバックをするか、しないかは、文化的な素地や地域差にも影響されます。たとえばステレオタイプ的な国際比較では「欧米人は明確に意見を伝えるが日本人はそうではない」などと言われますよね。厳密にはより詳細に地域性を見ていく必要はあるものの、日本人はネガティブな意見を抑制したり、遠回しに伝えたりする察しの文化があるとされています。

それゆえに「ネガティブなフィードバック」を伝えることは、かなり難易度の高いコミュニケーションです。とはいえ、避ければいいというものでもありません。身近な関係、たとえば夫婦関係などでも、フィードバックの技術を持っているか否かで、ポジティブな話し合いができるのか、それともただのケンカで終わってしまうのかが左右されます。

現在では、こうしたフィードバックへの関心を組織心理学の文脈で企業・職場へと広げ、研究を続けているところです。

私たちは「フィードバック」という言葉を日常的によく使いますが、そもそも職場における上司から部下へのフィードバックには、どのような意義や役割があるのでしょうか。

職場におけるフィードバックを、人事評価などオフィシャルな場面で伝えるものとして認識している人も多いと思います。私が研究しているのは、より日常的に上司と部下の間で行われるフィードバック。普段のマネジメントの中にフィードバックを取り入れていくことが重要だと考えています。

職場におけるフィードバックの効果で分かりやすいのは、いわゆる「ジョハリの窓」で指摘される盲点領域に気付けることでしょう。他人からは見えているけど、自分では気付いていないこと。それを教えてもらえる情報は、本人にとっては自己理解を深めるための価値ある財産だと言えます。

さらに私は、盲点領域に関する指摘の中でも特に「ネガティブ・フィードバック」の効力に注目しています。自己理解を深めることに加え、さらなる気付きや成長につなげるためには、ただ褒めてもらうだけではなく改善や軌道修正につながる情報をもらう必要があるからです。

ただ私は、現在の日本社会が「ネガティブ・フィードバックを苦手とする風潮」が強まっているとも感じています。教育現場では子どもを褒めて伸ばそうとする傾向が強いし、職場ではハラスメント防止を強く意識せざるを得ない。そうした中で、するほうもされるほうも、互いにネガティブ・フィードバックに慣れていない状況が生まれているのではないでしょうか。確かにネガティブ・フィードバックを有効に活用することは難しいのですが、ネガティブ・フィードバックだからこそ得られる情報、効用があります。だからこそ、ネガティブ・フィードバックの難しさと対峙し、有効活用する方法を職場全体として考えることが重要だと思っています。

繁桝 江里さん インタビューの様子

重要なのは情報収集。フィードバックは面談だけでは完結しない

職場においては、ネガティブ・フィードバックを行おうとしても、フィードバックを受ける側の心理的負荷を考えて二の足を踏んでしまうことが多いのではないでしょうか。

上司の立場でそう考えてしまうのはよく理解できます。ネガティブ・フィードバックが受け手に心理的負荷を与えやすいのは事実です。心理学でいうところの「自己への脅威」となり、単純にネガティブな情報だけを受け取れば、モチベーションが低下してしまうかもしれません。

「自己への脅威」を考える際に知っておきたい理論として、「フェイス」という概念があります。人は人とコミュニケーションをするときに、それぞれが守りたいお面のようなものを持っているという考え方です。フェイスは大別すると二つあり、一つは「相手に認められている自分という、相手に向かっていくフェイス」。もう一つは「相手から自律的でいられる自分という、相手から遠ざかっていくフェイス」です。

ネガティブ・フィードバックを受けた人は「自分は認められていない」「自分はダメな部分を直さなくてはいけない」などと感じてしまう。そうなると相手に向かっていくフェイスも、自律的でいようとするフェイスもともに阻害されてしまい、両面でフェイスが脅かされる可能性があります。

こうしたマイナスの影響が考えられることを踏まえた上で、ネガティブ・フィードバックを行うときには本来伝えるべき情報、つまり相手の盲点領域に気づいてもらうための情報をいかに効果的に伝えられるかを考える必要があります。

経験則的に、「ネガティブなことを伝える際にはポジティブな部分も一緒に伝える」ことを実践している人も多いと思います。こうした方法は有効なのでしょうか。

さまざまな調査を行い、データを取っている中では、ポジティブな部分を一緒に伝えることは有効だと言えます。上司は部下のネガティブな部分ばかりが見えがちだからこそ、「良いところもしっかりと見ているよ」と伝わるようにすることが大切です。

ただし伝え方には注意が必要です。取ってつけたようなあいまいな内容を、ネガティブな内容をごまかすかのように伝えてしまうと、逆に伝わりにくくなるとも言われているからです。

KPT(Keep/Problem/Try)のように、フレームに落とし込んでフィードバックを行う方法についてはいかがでしょうか。

確かにフレームに落とし込むと取り組みやすいと思いますが、マネジメントという観点からは、上司が思考停止してしまう恐れを感じます。「視点を将来に向けて、上司と部下で一緒に解決策を考える」というスタンスを示し続けることが重要だと考えています。上司は部下を責めたいと思ってネガティブ・フィードバックをしているのではなく、あくまでも問題解決策や将来のあり方を考えるために行っているのだと示すことが大切です。そのためには「このプロジェクトでこのような成果を出すためにはこれが足りない」など、部下と横に並んで目標を見て、現在地とのズレを共に確認するつもりでフィードバックを行うべきでしょう。

そもそもフィードバックは、その場だけで完結するものではありません。前段階での準備と、後段階でのフォローアップがあって初めて意味を持ちます。「1on1を定期的に行う」「フィードバック面談を設定する」といった点だけを重視するのではなく、日頃から部下の情報を良いところも悪いところも含めてきちんと把握しておくなど、準備が大切です。

部下のことをよく知らないままフィードバックを行っている上司は、案外多いかもしれません。すると、部下はその場で誤りを訂正せず、裏で「あの上司は分かっていない」という愚痴をこぼすことにつながってしまう。

以前、フィードバックを受ける部下の「心の声と実際の声」について調査を行ったことがあります。すると、フィードバックされた内容について「的外れ」「分かっていない」と感じていても、その場では表面的に「気を付けます」「分かりました」と返事をしているケースが多かったのです。上司から積極的に「現状について話してほしい」と依頼することも大切でしょう。

フィードバックは一つの面談だけで完結するものではないという前提で、現状の確認と、それに対する互いのすりあわせがあった上でネガティブ・フィードバックを行い、問題解決に向けて一緒に考える。さらに、フォローアップとしての声掛けもしていく。フィードバックを活用するためには、こうした手間のかかるプロセスが必要だと思います。

繁桝 江里さん インタビューの様子

部下からの信頼を得る上司が満たす「三つの条件」

「部下が上司を信頼できている状態」は、フィードバック後の部下の行動にどのように影響するのでしょうか。

調査を行ったところ、信頼している上司からフィードバックを受けた部下は、その内容をより仕事に生かすようになり、モチベーションも上司に対する評価も高まることが分かりました。言い方などほかの要因に比べて、信頼が最も「より良い効果」との関連が強いことも分かっています。上司は、いかに部下からの信頼を得られるかが問われているのです。

信頼を得る、というと難しく感じるかもしれませんが、信頼は「作れる」ものだと考えています。好意を向けてもらうことには相性などどうにもならない面もありますが、信頼は自らで作り出すことができます。

信頼とは、どういったものを指すのでしょうか。

上司の特徴である信頼性には三つの側面があると言われています。まずは業務遂行の能力があること。次に行動が一貫していて約束を守る誠実性があること。そして部下の幸せを考える慈善性があること。

私はこれらの条件を「できる人」(能力)、「ちゃんとした人」(誠実性)、「いい人」(慈善性)と呼んでいます。

ネガティブ・フィードバックでは、特に「ちゃんとした人」「いい人」であることが効果につながる傾向があります。普段から誠実に行動するちゃんとした上司であり、かつ自分の幸せを真正面から考えてくれる上司が言うことなら、部下は真摯に受け止めて行動に移すということですね。誠実性や慈善性は意識して「示す」ことで「作れる」はずです。なお、能力を信頼されている上司ほど、ネガティブなフィードバックをしているという研究結果もあります。能力があるからこそ、良しあしに気づき、伝えることができているのだと思います。

逆のベクトルの信頼について、つまり「上司が部下を信頼できているか」についてはいかがでしょうか。

上司の多くは「安心して指摘できる部下は良い部下だ」と考える傾向があるようです。言い換えれば「ネガティブなことを指摘して、すぐにへこんでしまわれると困る」ということですね。

ただ、私はフィードバックの効果が出るかどうかを部下任せにするべきではないと思っています。挑戦的な価値観を持っている部下や、人から何かを得たいと考えている部下ほど、ネガティブ・フィードバックを活かせることが分かっていますし、そのような部下には上司も言いやすいでしょう。しかし、そうではないタイプの部下がフィードバックを価値ある情報として活かすように促すことも、上司の役割です。「Aさんには言えるけどBさんには言えない」という状況では、チーム全体が不幸になってしまいます。

だからこそ上司は信頼性の3側面を意識して、部下がネガティブ・フィードバックを効果的に受け止められる環境を作ってほしいと思います。

フィードバックの方法論として「組織的公正性」を応用する

近年では職場における「心理的安全性」に注目が集まっています。職場の心理的安全性とフィードバックには、どのような関連があるのでしょうか。

私の研究の枠組みでは、フィードバックの質が高ければ心理的安全性が高まると考えています。

現状では心理的安全性が高くない職場でも、ネガティブ・フィードバックを避けるのではなく、むしろ心理的安全性を高めるための好機として丁寧に取り組むことが重要。それによって「フィードバックという最も避けたい怖い場所が、ちゃんとした意味のある場所として機能する」という認識を作れるからです。これは職場全体に、安心して意見を言い合える風土を作ることにもつながります。

その意味では、組織が良くない状況のときほど、真剣にフィードバックの質の向上に取り組むべきだと思います。職場内の問題点が明らかになっているのに、互いに見て見ぬ振りをすることが常態化していると、心理的安全性は育まれません。フィードバックの場を重視することは、そんな状況を変える入り口となるのです。

繁桝さんはネガティブ・フィードバックを効果的に進めるための概念として「組織的公正性」を挙げています。

組織的公正性には、四つの側面があります。

繁桝 江里さん インタビューの様子

一つは「分配的公正」。働きぶりや成果に見合った給与や昇進機会が適切に提供されているかを示します。

次に「手続き的公正」。成果に至る手続きにおいて、手続きがきちんと倫理的な基準に則って運用されているか、従業員それぞれが自分の意見を言えるかどうかを示します。

そして「対人的公正」。手続きの執行者が相手を尊重し、敬意を払って丁寧に接しているかを示します。

最後に「情報的公正」。手続きの執行者が十分な説明を行い、必要に応じて率直なコミュニケーションを取れているかを示します。

これらの要素が組織にとって重要であることは多くの研究が示してきましたが、組織的公正性の概念は、フィードバックの方法論、つまり、伝え方の工夫として落とし込むこともできます。それぞれの要素を上司がチェックポイントとして意識し、具体的な行動で示すことによって、職場内に心理的安全性が作られていきます。

コミュニケーションのあり方としてフィードバックを根付かせる

フィードバックを活かせる職場に変えていくために、人事担当者はどんなアクションを取るべきでしょうか。

コミュニケーションという観点からは、いかに双方向にできるかが重要です。フィードバックについては行う側の注意点ばかりが取り上げられますが、さらにレベルを上げて職場全体を変えるのであれば、フィードバックされる側の意見を吸い上げることも大切です。

たとえば、もともとはトップダウンの風潮だった職場に「意見を言ってもいいんだ」という空気が広がると、少しずつ意見が出されるようになり、やがては「意見を出したのだからしっかり対応してほしい」という声も増えていきます。これが健全な組織のあり方だと思います。下から上へのフィードバックを聞き取るための仕組みを作り、聞き取ったことに対して反応を返していくことが必要です。

たとえば360度評価のような方法でしょうか。

そうですね。ただ、その方法が自社の文化に合っているかどうかは慎重に検討すべきだと思います。特に日本人は、上下関係という意識が強く、また、否定的な評価は「人格攻撃になってしまうのではないか」などと危惧したり、受け手も過剰に反応したりする可能性があります。それならばプロジェクトそのものや、会社の仕組みに対する評価として始めたほうが向いているかもしれません。

従業員から意見を出してもらう仕組みを導入しても、最初はなかなか声が上がらないかもしれません。こうした場合はどのような働きかけが有効ですか。

ただ聞く姿勢を見せるだけでなく、人事から従業員へ、あるいは上司から部下へフィードバックを求め続けることが重要です。「言いたいことがあったら言ってね」という姿勢を取るのではなく、「会社やプロジェクトに対する意見を本当に欲している」と伝えることが望ましいでしょう。

そうして一つの意見が上がってきたら、真剣に、徹底的に向き合うべきです。声を上げたのに対応されないという状況は最悪。「意見を聞きました」だけで終わってしまうと、逆に上司や会社への信頼を損ねてしまいます。最初は小さなことでもいいので、出てきた意見に対してどこまで真剣に対応できるかにかかっているのです。対応事例を積極的に公開していけば、どんどん意見が上がるようになっていくはずです。

お話をうかがう中で、効果的にフィードバックを進めるためには、手法を知るだけではなく自社の現状を踏まえてローカライズした仕組みを作ることが重要なのだと感じました。

そうですね。フレームなどのHow toを知るだけでは、効果的なフィードバックを根付かせるのは難しいかもしれません。職場においては、時間がなく顧客や社会からの要望が高度化する中でマネジメントを回していかなければならないので、すぐに活用できるHow toを求める気持ちはよく分かります。ただ、そうした状況においても、そもそもなぜフィードバックが必要なのかを考え、実行に移しながら考え続けていくことが大切です。

コミュニケーションのあり方は国や地域によって異なり、一つひとつの企業によっても変わります。フィードバックをすぐに使える道具としてではなく、コミュニケーションのあり方として考え、取り組んでいくことが重要です。

(取材:2022年6月13日)

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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