コロナ禍を通じて検討されるバーチャルアサインメントという新たな派遣区分
- 今後のグローバルモビリティのあり方 -

リモートワークの広がりと海外派遣者

コロナ禍において、望むと望まざるとにかかわらず、多くの人がリモートワークを経験した。そして、当初の懸念をよそに、リモートワークを理由として業務に支障をきたしているケースは少なかった。むしろそのメリットに焦点が当たり、今後もリモートワークは継続される可能性が高い。マーサーが2020年12月に行った「リモートワーク制度化に当たっての労務・手当・福利厚生対応に関するスナップショットサーベイ」（N=320）によると83%の企業がリモートワークの恒常的導入を検討しているとあり、この予測を裏付けている。

海外派遣者も、今回コロナ禍を理由に一時帰国を余儀なくされたとよく聞く。その間、日本に居ながら海外拠点の仕事に従事し、「リモートワークでも意外と大丈夫」と思われた人は多かったのではないだろうか。国をまたいだリモートワーク経験を通じて「本当に海外に行く必要があるのだろうか」という発想は自然と生まれてくる。世帯の移動や居住を伴い、コスト負担が大きい海外派遣であるならば、なおさらである。こうした背景により海外派遣における新たな区分としてバーチャルアサインメントに関する議論が活発化しつつある。

バーチャルアサインメントのメリット

具体的には以下が挙げられる。

• コスト：生計費差額手当、ハードシップ手当、住宅費、教育費、一時帰国費用などを含め、本人と世帯移動・居住に関わる費用が一切発生しない。そのため相対的に低いコストで派遣が可能
• グローバル人材プール拡充：ファミリーイシューなどが障害となり、これまで海外派遣に応じられなかった人材が海外拠点の仕事に従事できるようになり、社員にとっても移動・世帯移動をともなわず、容易にグローバルキャリアが開かれる

上記メリットが自社の課題解決につながるか、という視点でバーチャルアサインメントの制度化を検討しても良い。一方で、上記メリットのみに焦点を当てて即物的に検討するのではなく、自社のグローバルビジネスの方向性とそのために必要な人材をどのように確保すべきか、というグローバルタレントマネジメントの視点で考えてみても良い。そうすることによってバーチャルアサインメントは、コロナ禍において一時的に議論されているものとして捉えるべきか、今後のグローバルモビリティにおける新しい頑強な派遣区分として捉えるべきか、その答えも見えてくる。

これからのグローバルモビリティ

グローバルタレントマネジメント視点におけるグローバルモビリティの世界は次のようになる。

• 海外事業戦略から落とし込まれる海外組織・人事戦略に基づき、海外における空きポジションが可視化される
• そのポジションに日本人が自動的に派遣されるのではなく、現地市場からの採用か、現地拠点人材を育成するか、そして海外派遣するか、三つの選択肢の合理性（対費用効果等）を検討した後、初めて海外派遣が決定される
• つまり、ジョブベースで適任者が厳選された上で「日本人の派遣」が最も合理的なケースにおいてのみ海外派遣が成立する（ローテーションによる派遣、代々日本人という基準のみで受け継がれていく「駐在員ポジション」のようなものはなくなる）
• 上記検討を経て、海外派遣が妥当と判断されたとしても、これまでのように自動的に「1年以上5年未満」という期間が適用される、全ての派遣を「購買買力補償方式」で処遇すること（One size fits all）にはならない
• 派遣目的、現地化予定（既述の市場からの獲得予定、現地社員育成計画等）、仕事の進め方、成果の出し方によって期間が設定された上で、短期派遣区分、長期派遣区分、転籍等が決定され、コストの合理性を踏まえながら処遇がそれぞれ区分ごとに決定される

バーチャルアサインメントのインパクト
- どのようにグローバルベースで人材を確保するか -

この課題に対する解決策としてバーチャルアサインメントを考えてみると、そのインパクトは大きい。

上記短期派遣区分、長期派遣区分、転籍などの選択肢にバーチャルアサインメントが加わることとなる。そうなると、日本人のみならず、グループ人材全体が候補者となりやすくなり、地球規模で適所適材が実現しやすくなるという変化も加わる（「人」ではなく、「仕事」を移動させることにより、適所適材を実現するという発想の転換も含む）。この変化をてこに地球規模での適所適材をさらに目指すのであるならば、国籍を問わず公正に適用できる、派遣区分ごとのグローバル共通異動ポリシーも必要になってくる。そして、海外派遣者周りの業務に携わるモビリティの責任者・担当者の役割も変わる。これまでのように海外派遣ありきで、それに対応するという単一的な仕事ではなく、グローバルタレントマネジメントの観点であるべき取り組みを検討し、関係者へ働きかける姿勢が肝要である。

グローバルタレントマネジメントの視点でバーチャルアサインメントについて考えてみると、課題解決の手段として有効なものであることが分かる。これをてこにどう変革を加速させるかが、バーチャルアサインメントに関する議論における真のテーマとなる。

コロナ禍がなければ、この議論も今ほどは活発ではなかったであろう。コロナ禍の早期収束を願う一方、結果的にもたらされたこの議論、グローバルモビリティのあるべき姿の見直し、そして、それに向けた変革を加速させる機会ももたらしているのかもしれない。

（執筆者）
内村 幸司（うちむら こうじ）
プロダクト・ソリューションズ シニア・プリンシパル