キャリア
キャリアとは？
キャリアとは、長期的な職務経験や職務に伴う継続的な能力開発を指します。昨今では、従業員のモチベーションアップや企業全体の生産性向上のために、従業員の自律的なキャリアを支援する企業が増えています。
1.キャリアの意味
一般的にキャリアは「経歴」と言い換えられますが、より限定して「職務を軸とした経歴」と捉えられることが多くなっています。もしくは、経歴を作り上げるまでの過程のことを指すこともあります。
また、キャリア自律研究の第一人者である慶應義塾大学の花田光世氏は、前向きかつ自主的な活動を通じて、自分の可能性を模索・発揮するプロセスだと述べています。
昨今はセルフ・キャリアドックの導入を促進するなど、国もキャリア教育・支援に力を入れています。セルフ・キャリアドックとは、社員のキャリア形成の促進・支援を目的としたキャリア開発の総合的な取り組みのことです。キャリアコンサルティングとキャリア研修などを組み合わせて行います。
外的キャリア・内的キャリアとは
- 外的キャリア：職業、資格、地位、年収など客観的な側面
- 内的キャリア：自分にとっての働きがいや生きがいなどの価値観。外的キャリアよりも主観的な側面が強い
キャリアの考え方の一つに、外的キャリア・内的キャリアがあります。外的キャリアは周囲から見てわかりやすいものですが、内的キャリアは自分の内に秘めているものです。たとえば、「ITで世の中を便利にしたい」「販売を仕事にしたい」など、自分の仕事に対する考え方の根底にある価値観や使命感などです。時には、本人ですら気づきにくいこともあります。
外的キャリアを決定・選択する際も、内的キャリアは大変重要です。内的キャリアが満たされず、従業員がギャップや不満を感じてしまうケースの一つとして、外的キャリアだけを基準に選択した就職・転職が考えられます。企業は、外的キャリア・内的キャリアのバランスを考えたキャリアプランの構築を支援することが大切です。
2.企業が従業員のキャリアを支援する理由
一般的には「キャリアは個人のものであり、自分のキャリアを考えることは自分の責任である」と思われがちです。しかし、従業員が自律的にキャリアを形成していくためには、個人の取り組みだけでなく、企業によるキャリア支援が大切です。企業がキャリア開発を支援することで、従業員が自分だけでは気付くことのできないキャリアに出合うなど、可能性が広がるからです。
企業のキャリア支援の効果
「日本の人事部 人事白書2020」によると、「従業員のキャリア開発支援」を行っている企業は全体の34.8%でした。また、「今後行う予定である」は12.9％、「行いたいができていない」が39.3％となっており、「行っておらず今後も行う必要性を感じない」は6.6％にとどまっています。程度の差はありますが、ほとんどの企業でキャリア開発支援の必要性を感じていることがわかります。
実際の支援の内容については、83.8%の企業が「キャリア開発研修を行っている」と回答。次いで51.4%が「上司と部下のキャリア面談を実施している」、45.9%が「社内公募制度がある」、35.8%が「定期的に従業員それぞれのキャリアシートを作成している」と回答しています。
また、キャリア開発研修の成果については、62.0%の企業が成果をあげていると回答しています（※）。また、キャリア開発支援の具体的な成果として、「従業員のモチベーション向上」「組織活性化」「従業員同士の円滑なコミュニケーション」などが挙げられています。
※「（成果を）あげている」と「どちらかといえばあげている」の回答割合の合算
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キャリアに影響を与える外的要素
キャリアが個人だけではコントロールしにくい要因として、外的要素が挙げられます。個人のキャリアに影響を与える外的要素としては、景気動向や政策変更、自然災害、個人の家庭状況、健康状態などが挙げられます。個人では調整できない外部からの要素もキャリアに影響するからこそ、企業がキャリア開発支援体制を整え、従業員のキャリアをバックアップすることが大切です。
3.年代・役職に合わせたキャリアとは
年代・役職によって、従業員が抱く悩みや課題は異なるため、年代や役職に合わせたキャリアを考えることが大切です。キャリア形成に年齢制限はありませんが、身につけるべき能力や企業が期待する役割は年代によって変化します。
| 年代 | 各年代の特徴 | キャリアの考え方 |
| 20代 | 入社前に想像していた職場や仕事と現実との間にギャップがあり、「仕事内容」や「職場の人間関係」に悩むことが多い。 | 「働くこと」に対する自分自身の価値観が明確になるように支援する。 入社前に仕事に触れる機会を増やすなど、入社後のギャップを小さくする。 |
| 30代 | 家庭を持ったり、チームの中間的立場となったり、私生活・職業生活ともに転換を迎える時期。「このまま今の会社でいいのか」と考え始める人も多い。 | 自分の価値観や専門性を把握し、次世代のリーダーとなるよう、自己理解やコミュニケーション能力向上を支援する。 |
| 40代 | 体力的にも余裕があり、知識・経験を積んだ働き盛り。一方で、昇進かリストラかの瀬戸際に立つこともある。 | 専門性を追究するための自己理解を深めること、部下や後輩へのロールモデルとなることを支援する。 |
| 50代 | 自分の健康に対する悩みが増える。定年退職以降のキャリアを考え始める。 | 今後のキャリア開発に併せて、自分のリソースを再認識し、前向きにチャレンジできるようにサポートする。 |
4.人事制度によるキャリア支援
キャリア自律のための三つの方策（高橋 俊介氏）
キャリア自律とは、個人が自身のキャリアに向き合い、企業や組織に依存せず、主体的にキャリアを開発していくことです。キャリア自律度が高い従業員は、自己評価や仕事の充実感が高く、新しい事業を生み出すほどの影響力を持ち得ます。
高橋 俊介氏（慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授）は、「自分らしいキャリア」の支援が必要と話します。
（1）会社のキャリア自律支援の考え方を従業員に伝達する
トップのメッセージとして「キャリア自律支援は福利厚生のためにやっているのではない。経営のためにやっているのだ」と明確な意思表明をし、従業員と約束します。
（2）従業員のマインドセットへの働きかけと個の支援
個人のキャリア自律を促進させるため、従業員にキャリアについての気づきを与え、必要に応じてキャリアコンサルティングなどの個別支援を行います。
（3）個別のキャリア形成のための多様な機会提供
主体的な学びの機会、キャリアチェンジの機会とその支援、外部刺激を受ける機会（パラレルワークや社会活動など）を与え、個人のキャリア形成につなげます。
支援事例
キャリア・カンバス・プログラム（ソニー株式会社）
ソニー株式会社では、ベテラン・シニア層の従業員が充実したライフ・キャリアを過ごすためのキャリア支援施策を行っています。
- キャリアプラス：現在の部署に籍を置いたまま、業務時間の2割～3割ほどを使って、別の仕事を兼務できる
- Re-Creationファンド：50歳以上の従業員が新たなスキル獲得のために自己投資をした場合、10万円を上限に、会社が費用を補助する
- エクスプローラー・ネクストステージ：「50～53歳」、「57歳」の従業員を対象に、キャリア形成のサポートを行うワークショップ型の研修
- キャリアメンター制度：研修受講者にメンター（キャリアカウンセリングの国家資格取得者）が付き、研修のフォローアップや悩み相談を行う
- ボトムアップ活動：キャリアを考える従業員同士が自主的に集まり、勉強会や見学会を企画、実行する
支援事例
KDDI版ジョブ型人事制度（KDDI株式会社）
KDDI株式会社では、2020年8月から導入した新人事制度のもと、「自律的なキャリア形成」をテーマに据えて、キャリア開発を進めています。
人事本部が研修内容を決める従来型の研修から、各従業員が学びたい内容を考える手挙げ制に移行しました。また、公募制の人事異動に加え、従業員自らの意思で異動できるようにすることを目指しています。
（2）社内副業制度
業務時間の2割を社内副業に充てられる制度です。異動しなくても、さまざまな現場を経験し、多様な成長の機会を得ることが狙いです。2021年度上期は、社内副業の募集に120名近い応募がありました。
5.キャリア理論をいかす
キャリア支援では、以下のようなキャリア理論を活用できます。
| キャリア理論 | 概要 | 活用例 |
| プランド・ハップンスタンス理論 | 「キャリアの8割は偶然の出来事によって形成される」という考え方。偶然の出来事も利用し、キャリアを形成する。ただし、積極的に機会を作り出したり、機会を活かせる能力を身につけたりするよう、努力が必要である。 | 偶発的なキャリアに戸惑う従業員に対して、「チャンスと捉えてチャレンジしてみること」をすすめて支援することで、従業員の能力向上やモチベーションキープが期待できる。 |
| キャリア・アンカー | キャリア選択の際に、自分にとって最も大切な価値観や欲求、動機、能力などを、人生のアンカー（Anchor：船のいかり）にたとえたもの。生涯にわたって、個人の重要な意思決定に影響を与え続けるとされている。 | 長期的なキャリアビジョンに悩んでいる従業員に「どのような仕事をしたいか」「組織の中でどんな役割につきたいか」など、自らの価値観に関する質問を投げかけ、価値観を探る。一人ひとりのキャリア・アンカーを見極めることで、適材適所の人員配置や効果的な研修体系の構築ができる。 |
| プロティアン・キャリア | 社会や経済など、環境の変化に応じて自分の働き方や能力を柔軟に変えるキャリアのこと。自己成長や充実感など、心理的な成功を目指す。 | 昇進・昇格などが止まり、組織内キャリアに限界が来て、従業員のモチベーションが低下することがある。そのときにプロティアン・キャリアの考えを応用することで、従業員は仕事の面白さに気づいたり、モチベーションを高めたりする。ひいては、企業の生産性向上も期待できる。 |
| ライフキャリア・レインボー | キャリア発達に役割（家庭人・労働者など）と時間（年齢）を組み合わせた考え方。社会や家庭でのさまざまな役割の経験を積み重ねた結果、自身のキャリアが形成されると説いている。 | 人生の転換期を迎える従業員にライフキャリア・レインボーに沿ったアプローチをすることで、従業員の人生観や仕事観が明確になる。また、福利厚生など、企業側がサポート可能な施策を考える際にも役立つ。 |
| キャリアドリフト | 自分のキャリアの大きな方向づけさえできていれば、キャリアの節目ごとにしっかりと考え、デザインするだけでよいとの考え方。偶然の出会いや出来事をチャンスとして受け止めるため、あえて「流される」ことも大切だとしている。 | 将来のビジョンが不明確な従業員に対して、キャリアドリフトの観点でアプローチしてみる。偶然に身を任せても良い点、積極的に行動し、節目ごとに深く考える点を伝えることで、安心感とやる気の醸成を試みる。 |
| キャリア・アダプタビリティ | 時代の変化など、変化を受け入れ、環境に合わせて適応できる能力のこと。キャリア・アダプタビリティが高いと、異動や役割転換などにもうまく適応できる。 | 人事異動や役割転換、配置転換等に適応できない従業員には、自身のキャリアに対して、以下の四つの要素を意識するよう促す。 (1)関心を持つ（Concern） (2)コントロールする（Control） (3)探求する好奇心を持つ（Curiosity） (4)自信を持つ（Confidence） |
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