女性活躍推進の鍵は「例外を作らない覚悟」と「男性の意識変革」
大和証券の20年にわたる本気の組織改革

はじまりは「19時前退社」。歴代社長が女性活躍推進をけん引

大和証券が女性活躍推進に取り組むことになったきっかけを教えてください。

女性活躍推進に力を入れ始めたのは、20年以上前のことです。当時の日本では「ワーク・ライフ・バランス」という言葉が浸透しておらず、金融業界では残業を前提とした働き方が常態化していました。そんな中、優秀な女性社員が結婚や育児などを機に次々と退職していく事態に、当時の社長が強い危機感を抱きました。「優秀な人材の流出は、組織にとって致命的な損失。女性が能力を存分に発揮し、長期的に活躍できる職場環境を整備しなければならない」という考えのもと、2005年に社長主導で「女性活躍推進チーム」が発足しました。

大和証券グループ本社　人事部ダイバーシティ＆インクルージョン推進室　作成の図を引用

「女性活躍推進」の取り組みとして、最初はどのようなことから始めましたか。

女性が活躍できる職場をつくるためには「残業前提の労働時間の長さではなく、パフォーマンスを評価すべき」という考えのもと、2007年に「19時前退社の励行」を始めました。ただ、当初は社内から大きな反発があったといいます。「19時前に帰るなど無理だ」「そんなことをしたら大和証券は崩壊する」と、マネージャー層を中心に猛反対の声が上がりました。

しかし、トップの方針は揺るぎませんでした。19時前退社の励行ができていない部室店長に対して、社長が自ら電話をかけて「どうすれば効率良く働くことができ、19時退社を実現できるか」を一緒に考えました。また、経営陣の思いを社内報で繰り返し発信し、19時になると支店長が電気を落として帰宅を促しました。さらに、人事部門は19時以降残業している組織がないかをチェックし、社長へ報告する体制を敷きました。経営のトップが「例外を作らない」「絶対に方針を曲げない」という姿勢を貫いたことで、徐々に現場の意識は変わっていきました。

その後も、歴代の社長が20年以上、「女性活躍推進」を人事戦略に位置づけてバトンを継承してきました。歴代4人の社長が一貫して「女性活躍推進は、大和証券の成長に不可欠である」というメッセージを社内外に発信し続けたことで、女性活躍に関する取り組みは強力に推進されてきました。

現在は、どのような体制で女性活躍を推進しているのでしょうか。

人事部内のダイバーシティ＆インクルージョン推進室が旗振り役となり、年に2回「ダイバーシティ＆インクルージョン推進委員会」を開催しています。委員会には、委員長を務める社長の荻野明彦をはじめとする経営陣5〜6名と、現場の社員7〜8名が参加。テーマに応じて経営陣と従業員が直接ディスカッションをする場を設けています。

例えば「男性育休」がテーマの場合、育休を取得した男性社員だけでなく、一緒に働くメンバーにも参加してもらい、「男性社員が育休を取得することをどう受け止めているか」「どのような課題が生じているか」を把握することで、現場の課題を浮き彫りにしています。

委員会の様子は全社員が視聴できるようにオンラインでリアルタイム配信しています。経営陣が現場の声に耳を傾け、その場で「このように制度を変えよう」と意思決定する様子を画面越しに見ることができるのです。配信を視聴した社員からは、「経営陣が現場の声に真剣に向き合ってくれていることに感激した」という声が多数寄せられています。また、委員会実施後の参加者アンケートや、全社員に対する定期的なD&Iに関するアンケートなどを通して、幅広いアプローチで現場のニーズを把握しています。

「働く環境の整備」と「キャリア形成の支援」の二軸で施策を推進

女性活躍推進に関する具体的な施策についてお聞かせいただけますか。

女性活躍推進に関する取り組みは、大きく「働く環境の整備」と「キャリア形成の支援」の二つに分けられます。

「働く環境の整備」のために2007年、配偶者の転勤先の近くにある支店で勤務できる「勤務地変更制度」や、「第3子以降出生祝い金200万円」を整備しました。2011年には育休中でも昇格できる制度を導入。その後も、保育園の施設に関する情報や空き情報を確認し入園をサポートする「保活サポートデスク」「保育施設費用補助制度」、会社が提携するベビーシッターサービスを特別料金で利用できる制度など、ライフイベントと仕事の両立を支援するためにさまざまな制度を展開しています。

大和証券グループ本社　ＨＰより引用

また、2024年に女性特有の心と体の変化をサポートするプログラムとして「Daiwa ELLE Plan+」を導入しました。月経や更年期の体調不良時に取得できる「エル休暇」や、不妊治療に関するサポートなどを用意しています。2025年には育休からの円滑な職場復帰を後押しする「COMPASS」をスタート。育休中の面談やパパ・ママ同士の情報交換の場を設けることで、復職にあたって抱える不安を軽減し、職場復帰をサポートしています。

貴社が導入する制度の中でも、「育休中に昇格できる」制度は特徴的ですね。

育休前の実績や貢献度に基づき、育休中の社員も昇格の対象としています。2013年から2026年までの間に250名以上が育休中に昇格しました。日本では、育休取得を機にキャリアの停滞を余儀なくされ、悔しい思いをしている女性が少なくありません。この制度には「ライフイベントによってキャリアを諦める必要はない」という、会社から女性社員へ向けた力強いエールが込められています。

「キャリア形成の支援」について、女性社員を対象にどのような施策を展開しているのかを教えてください。

女性のロールモデルとして、2009年に女性4名を同時に役員へ登用しました。その後も業務職（一般職）から総合職への転換をかなえる「職制転向制度」や、女性向けの選抜型キャリア支援研修「Daiwa Woman's Forum」といった施策を導入しています。

職制転向制度は、2009年に対象となる社員を拡充させる制度変更を行った際に、人事部門が社員とその上司に職制転向へのチャレンジを呼び掛けました。その結果、ロールモデルが増えたことによる相乗効果から制度の利用者が年々増加。現在ではグループ全体で約1,200人が総合職に転向しました。

Daiwa Woman's Forumは、30歳前後の「課長代理職層」、40歳前後の「課長職層」、50歳前後の「部室店長職層」の三つの層を対象としたプログラムです。女性社員が自らのキャリアと真摯（しんし）に向き合い、主体的に未来を描けるようにサポートしています。

課長代理職層の研修では、「第一線でキャリアを築いてきた先輩」「仕事と家庭をバランス良く両立している先輩」「今は育児が最優先だが、子育てが落ち着いたら再び仕事のアクセルを踏む予定の先輩」など、多様なライフステージやキャリアを歩むロールモデルとの座談会を開いています。女性社員は男性に比べて身近なロールモデルが少ないため、管理職として活躍する姿をイメージしにくい傾向にあります。座談会を通して「自分らしいキャリアを歩めばいい」という前向きな意識を持ってもらうことが狙いです。

課長職層にはチームビルディングのスキルやリーダーシップの向上を促し、部室店長職層には役員登用を見据えて必要なスキルやマインドを醸成するという、段階的なカリキュラムを提供しています。

管理職の評価基準に「D&Iの取り組み」に関する項目を反映

女性活躍推進を現場に浸透させるため、ダイバーシティ＆インクルージョン推進室はどのような取り組みを行っているのでしょうか。

管理職層に向けて、女性活躍推進に対する意識の変革を促しています。現場を率いる管理職が取り組みの意義に納得できていなければ、現場の行動を変えることはできないからです。

例えば、社員の体調に応じた業務配分や復職した社員の育成方法などについて記載している「仕事と育児の両立ガイドライン」を策定し、管理職研修で周知しています。また、管理職の評価基準に「ダイバーシティ＆インクルージョンへの取り組み」に関する項目を設けています。管理職は、「外面性に加え、内面的な多様性を尊重し、部下の個性や能力を最大限に発揮できるよう促している」「部下の意見や考えに公平に耳を傾け、心理的安全性が保たれた組織運営を行っていること」といった点について、上司だけでなく部下からも評価を受けます。

さらに、部室店長が集う会議や管理職向けの研修にダイバーシティ＆インクルージョン推進室のメンバーが参加し、「女性活躍がどのように会社の成長につながるのか」を直接伝えるようにしています。

現場の社員にはどのように働きかけているのでしょうか。

社長が繰り返し女性活躍推進に関するメッセージを発信しているほか、社内報や社内放送を通して、グループ全体のダイバーシティ＆インクルージョンに関する制度や取り組み、多様なキャリアを歩む女性のロールモデルを積極的に紹介しています。また、仕事と育児の両立支援制度などの利用状況を部署全員が確認できる「制度利用カレンダー」を導入しました。状況を可視化することで、社員一人ひとりが計画的に制度を活用できるような仕組みを整えています。

男性の育児に対する意識変革が、女性活躍につながる

男性社員の育児参画の促進にも力を入れていらっしゃいます。

女性が活躍できる職場をつくるためには、男性の育児に対する意識を変革する必要があります。男女ともに育児に対して「当事者意識」を持つことで初めて、本当の意味での男女平等を実現できるからです。

2014年に「育児サポート休暇」という男性育休制度を導入しましたが、1〜2日のみの取得にとどまる「名ばかり育休」になっていました。また、「育児サポート休暇」というネーミングによっても、「男性は育児をサポートする役割」という誤ったメッセージが伝わってしまいました。

そこで2022年、「最低2週間以上の男性育休取得」を義務化するとともに、最大4週間給与保障する制度を導入しました。「育児は女性の役割」という固定観念を払拭し、「子育ては夫婦が力を合わせて取り組むもの」という意識を社内に根付かせることが目的です。

2週間以上の男性育休取得を義務化してから、どのような変化がありましたか。

義務化した初年度は、2週間で復職する男性社員が大半を占めていましたが、現在は男性育休の平均取得期間は1ヵ月程度です。「男性育休を2週間取得する」と報告する社員に対して、「もっと長く取得していいんだよ」と周囲の社員が背中を押す光景が当たり前になりつつあります。男性育休がカルチャーとして深く根付いてきていることを実感しています。

また、子どもの出生前から男性の育児に対する意識を醸成するため、「妊婦エスコート休暇」という制度があります。妊婦健診の付き添いや両親学級への参加、出産に向けた入院準備時に取得できる休暇です。さまざまな制度を通して、子どもが生まれる前から子育て中まで、男性の育児参画を支援しています。

女性活躍推進で重要なのは「例外をつくらない」こと

約20年間にわたる女性活躍推進の取り組みによって、どのような成果がありましたか。

まず女性取締役の比率が大幅に増加しました。女性活躍推進に取り組み始めた2004年度時点では0％でしたが、2025年度には50％に達しました。また、女性の管理職比率も2004年度では2.3％でしたが、2025年度には24.9％に向上しました。社内のアンケートからは、女性管理職の増加と、組織の活性化やイノベーションの創出が相関していることが明らかになっています。

女性活躍推進に関して現在課題に感じていることがあれば教えてください。

約20年間にわたって女性活躍を推進してきましたが、かつての「男社会」における古い価値観や慣習が一部に残っているのも事実です。また、2020年代中に「女性管理職比率30％以上」を目標に掲げている一方で、管理職を志望する女性が少ないことも大きな課題です。

これまではトップダウンで女性活躍を推進してきましたが、今後は「経営層や人事部門主導」からの脱却を図らなければなりません。社員が「人事に言われたから取り組む」という受動的な姿勢では、さらなる女性活躍の実現は困難です。社員が自らのキャリアや所属する組織の課題を分析し「女性活躍に向けて自分たちは何をすべきか」を自発的に考えて実行する。今後は、現場の当事者意識を醸成するための取り組みをさらに強化していきます。

最後に、女性活躍推進に奮闘している全国の人事パーソンに向けてメッセージをお願いいたします。

女性活躍推進において重要なことを二つお伝えします。

一つ目は、経営トップが力強いメッセージを発信し続けることです。大和証券が約20年にわたり女性活躍を推進することができた背景には、歴代の社長による強いコミットメントがあります。現社長の荻野は「ワーク・ライフ・バランス推進室」の初代室長を経験し、社長に就任した現在も「ダイバーシティ＆インクルージョン推進委員会」で議論するテーマを自ら提案するほど、女性活躍推進に対して並々ならぬ熱量を持っています。

二つ目は、女性社員だけでなく男性社員の意識変革にも取り組むことです。社員全員が当事者意識を持つことが男女平等を実現する鍵だと考えています。また、人事施策を浸透させるためには「例外を作らない」という確固たる姿勢も必要です。一人でも例外を認めてしまえば、施策は形骸化してしまいます。

女性が活躍できる職場は、「全ての社員にとって働きやすい職場」へとつながるはずです。人事部門の皆さまには「軸をぶらさない」という確固たる意志と覚悟を持って、誰もが自分らしく働ける組織作りを推進してほしいと考えています。

（取材日：2026年6月9日）