「管理する人事」から「個人に寄り添いサポートする人事」へ
みずほフィナンシャルグループが挑戦する、マーケティング視点の人事改革
株式会社みずほフィナンシャルグループ グループ執行役員 人事グループ副グループ長／CCuO（Chief Culture Officer）兼 CPO（Chief People Officer）
秋田 夏実さん
2022年5月、みずほフィナンシャルグループのグループCPOに就任し、組織開発や人材開発、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進などを担っている秋田夏実さん。同年12月には、CPOを兼務する形でCCuOに就任し、カルチャー改革にも取り組んでいます。そのキャリアの変遷をたどると、前職のアドビを含め、国内外の金融機関にて主にマーケティングや広報畑を歩んできたことがわかります。米国企業を中心に、海外ではマーケティング部と人事部が融合する動きもあるようですが、なぜ今、人事にマーケティング視点が求められているのでしょうか。転職の動機やマーケティングと人事の類似点、みずほフィナンシャルグループが推進するマーケティング視点の人事改革について、秋田さんにうかがいました。
- 秋田夏実さん
- 株式会社みずほフィナンシャルグループ グループ執行役員 人事グループ副グループ長／CCuO（Chief Culture Officer）兼 CPO（Chief People Officer）
あきた・なつみ／東京大学経済学部卒業。米ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院修了(MBA)。国内外の金融機関で約20年のキャリアを積んだ後、未知のIT業界に転じ、アドビ株式会社の日本法人で副社長としてマーケティングおよび広報を統括。2022年5月にみずほフィナンシャルグループに入社し、現職。
社員の声がきっかけでChief Culture Officerに就任
秋田さんがみずほフィナンシャルグループで担われているミッションについて教えてください。
2022年5月に、みずほフィナンシャルグループのCPOに就任しました。CPOとはChief People Officerの略。人材開発や組織開発、社員のウェルビーイングの向上、多様な人材の活躍推進などを実現していくことが私のミッションです。加えて2022年12月には、グループのChief Culture Officer（CCuO）も兼務することになりました。
日本企業でCCuOを置いている会社はまだ少なく、耳慣れない言葉かもしれません。ひと言でいうと、カルチャー改革の旗振り役です。グループ全体の企業風土改革やコミュニケーションの活性化がミッションです。
実は、当社にCCuOを置くことになったのは、社員の声がきっかけでした。2022年4月に、みずほをもっとより良い会社にしていきたいという志を持った社員約150名が手を挙げ、四つのワーキンググループが立ち上がりました。6ヵ月にわたるディスカッションを重ね、その後経営陣も交えて熱い議論が交わされました。最終的にまとめられた提言の中には、みずほのカルチャー改革を推し進めていく組織とリーダーが必要だとありました。
いわば社員からCCuOに任命されたのですね。
そうなのです。カルチャーを変えていこうと声をあげても、ワーキンググループが解散した後、推進力が弱まってしまっては意味がありません。恒常的に旗を振りつづける人が必要だと、社員から声があがったのは素晴らしいことですよね。組織改革を経営に任せるのではなく、まさに自分たちのこととして捉えている姿勢に感銘を受けました。
海外では「マーケティング」と「人事」を融合する動きも
現在は人事領域をミッションとされている秋田さんですが、もともとはマーケターとして長くキャリアを歩まれています。なぜマーケターから人事にキャリアチェンジをされたのでしょうか。
おっしゃるとおり、当社に入社する前はアドビで5年強、日本法人の副社長としてマーケティングと広報を統括していました。それ以前も20年以上にわたり、金融業界を中心に、主にマーケティングと広報を専門領域としてキャリアを歩んできました。
そのため、なぜマーケターから人事に大きくキャリアチェンジをしたのかと不思議に思われる気持ちもわかります。しかし、マーケティングと人事は、とても似ているのです。私が個人的にそう思っているだけではなく、欧米企業など海外では、マーケティング部門と人事部門を融合する動きもあります。
マーケティングも人事も、向き合う対象は“人”です。マーケティングではお客さま、人事では社員が対象になります。何を思い、何を課題に感じているのかといったインサイトを深堀りし、共に課題を克服していくことで新しい価値を生み出す。一連のプロセスがマーケティングと人事は酷似しています。
マーケティングの「カスタマージャーニー」と人事の「エンプロイージャーニー」を比較してみると、イメージしやすいかもしれません。マーケティングでは、商品やサービスを発見・認知してもらい、無料体験などの“お試し”で納得してもらい、購入や入会を経て、ロイヤリティを向上しながら継続・更新につなげていきます。お客さまに商品やサービスのファンになってもらい、さらには次のお客さまを連れてきていただけるような強い関係性をつくっていくというマーケティングのサイクルは、「顧客＝社員」に置き換えると、そのまま人事にも当てはまるわけです。
まず採用で、会社を認知・発見してもらい、インターンや面接などを通じてトライアルしてもらう。ひと昔前の新卒一括採用の終身雇用モデルなら、入社が決まれば一段落だったかもしれません。しかし現代では、入社後いかに「この会社に入ってよかった」と思ってもらえるかが肝になります。社員のエンゲージメントを高めて雇用を継続し、さらにはリファラルなどで優秀な社員候補を連れてきてもらう。この一連のプロセスに、マーケティング領域で培った私の経験を生かせると考えました。
私にとってマーケティング領域から人事領域への転職は、キャリアチェンジというよりもキャリアシフト。これまでのキャリアの延長上にあり、大変意味のある自然なチャレンジだったのです。
海外ではマーケティング部と人事部を融合する動きがあるとのことですが、なぜ今、人事領域においてマーケティングの視点が必要とされているのでしょうか。
労働人口の減少や価値観の多様化などを背景に、いかに社員のエンゲージメントを高め、多様な人材が活躍できる組織をつくれるかが課題となっています。人事は従来の「管理する人事」から「社員一人ひとりに寄り添い、サポートする人事」への転換が求められているわけです。そのため定量的な調査に加えて、定性的な声と向き合いながら社員のインサイトを把握して、新たな価値を生み出していくマーケティングの視点が必要になってきているのだと思います。
海外では人事を「Employee Experience（EX）」と呼ぶ企業もあります。「Customer Experience（CX）」から派生した言葉ですが、EXが満たされてこそ、CXが満たされる。社員がハッピーになって初めて、顧客に満足していただける商品やサービスが生まれます。もともと、EXとCXは切り離せないものだと思います。
日本企業をもっと元気にしたい
みずほフィナンシャルグループに加わるにあたって、秋田さんご自身にはどのような思いがあったのでしょうか。
金融中心ですが、私は日本企業と外資系企業のどちらも経験しています。その中で日本企業全体に元気がないのではないかと気になっていました。
米国ギャラップ社が発表している、世界各国の企業を対象とした従業員のエンゲージメント（仕事への熱意度）調査でも、日本は「熱意あふれる社員」の割合が著しく低い結果になっています。先進国のみでなく世界各国と比較しても、日本企業の社員エンゲージメントは、群を抜いて低い。このモチベーションの低さを、このままにしておいてもいいのだろうかという危機感がありました。私は3人の子どもの母親でもあるので、子どもたちがこれから巣立っていく日本社会が、こんなに活力を感じられないままでいいのだろうかと思っていたのです。
これまで私が培ってきた経験やスキルを活かして、日本企業をもっと元気にするためのお手伝いができたら。それが私のキャリアの集大成になるのかもしれないと考えていました。
その舞台が、みずほフィナンシャルグループだったわけですね。
はい。入社前にご縁があり、みずほの役員をはじめ、働いている人たちに話を聞く機会がありました。私が驚かされたのは、誰もがとても真面目で、変革へのパッションを持っていたこと。「内側から、自分たちの手で組織を変えていこう」という熱い思いを持っている人ばかりだったのです。自ら変わろうと真摯に取り組む姿に接し、共感したことが、入社の決め手になりました。
その印象は入社後も変わりませんでした。外部からきた私に対して「みずほでは○○がスタンダードだけれど、外から見てどう思いますか」「みずほの現状をどう見ていますか」などと意見を求めてくる人ばかりだったのです。上層部だけではありません。年齢や職位に関係なく、多くの人が積極的に私に語りかけてくれました。
その好奇心と自己変革への思いに背中をおされるように、今、さまざまな施策にチャレンジしています。1873年に渋沢栄一が、みずほの前身となる日本初の銀行「第一国立銀行」を設立してから今年で150周年。その歴史は伊達ではありません。
ただ、組織としての課題は、当然ながらあります。まず、国内外あわせて7万人もの従業員がいますから、たとえ良い人事施策を企画しても、7万人に周知するのは生半可なことではありません。発信する側は“数回言えば伝わるだろう”と思いがちですが、そう簡単には伝わらない。加えて、周知されていく過程で当初こめられていたメッセージが薄まったり、違った形で届いてしまったりすることもあり得ます。オーバーコミュニケートでちょうどいいと思っています。
昨年、当グループは「ジャパン・アルムナイ・アワード 2022」でグランプリを受賞しました。みずほアルムナイネットワーク自体は2020年にスタートしているのですが、社外での受賞を持ってしてはじめて、「退職者のネットワークがあるのですね」と言う社員もいました。先んじて着手している、すばらしい取り組みの価値をもっと社内に伝えていく必要がありますし、社外に向けてもアピールしていくことも大切だと感じています。コミュニケーションの量と質を高め、組織を活性化させていくことは、まさに今私が取り組むべきことの一つです。
目指すのは、輝く「個」の集合体としての強い組織
みずほフィナンシャルグループでの具体的な取り組みについてお聞かせください。社員のエンゲージメントを高めるために、どのような施策を手がけていますか。
今、人的資本経営に注力されている企業が増えていますが、当グループも例外ではなく、人材が最大かつ最強の資本だと捉えています。その上で次の三つを重点項目とし、さまざまな施策に取り組んでいます。
一つ目は「社員一人ひとりが自律的に行動し、高い専門性を持つ人材集団になる」。新卒一括採用の終身雇用モデルでは、会社がキャリアをつくってくれました。しかしこれからは「キャリアの舵取りは自分が行う」時代です。社員のマインドセットを含めて、自律と専門性を促しています。
二つ目は「多様な社員がそれぞれの考えや価値観をお互いに受け入れ合い、尊重するインクルーシブな職場をつくる」。性別や年齢など外側の属性のみならず、経験や価値観といった内面的な属性もふくめて、多様な人たちがいきいきと自分らしく輝ける職場をつくることが組織力の最大化には欠かせません。
三つ目は「社員のウェルビーイングを実現できる、働きやすい職場を構築する」。副業や社内外兼業の推奨、週休3日・4日勤務などは、具体的な施策の一例です。充実した制度を活用することで、大学院での学び直しや、子育て・介護などと仕事の両立がさらに行いやすくなります。
具体的な施策については挙げればきりがないのですが、一例を挙げるとキャリア自律を社員に促すためにキャリアコンサルタントを積極登用しています。「自分自身のキャリアを考えましょう」といきなり言われても、戸惑う人は多いですよね。キャリア自律のためには、「キャリアを共に考えてくれる」相手が必要です。やはり壁打ち相手がいたほうがいい。そこでキャリアコンサルタントを増員しています。
同時に「キャリアデザイン研修」も強化しています。スタートした2019年度は31回の開催だったのですが、2021年度は65回と2倍以上に拡大しました。また、20年以上前から取り組んでいる社内公募制度「ジョブ公募」も、さらにマッチング率を高め、社員のチャレンジを応援できるようにブラッシュアップを進めています。
多様性のある職場づくりの一環としては、女性リーダーを増やす取り組みを行っています。役員が経営リーダーの候補となる女性に直接アドバイスを行う、6ヵ月間のメンターシッププログラムも導入済みです。
また、私自身も可能な限り、女性社員と対話する機会を設けています。若手からベテランまで階層別に集まってもらい、今直面している課題を話し合ったり、迷いや失敗も含めて私の過去の経験をお話ししたり。私一人ではサンプル数が少ないので、知り合いの女性経営者や役員に自身の体験を話していただくこともあります。
これまでの約30年のキャリアの過程で、彼女たちと同じように迷ったり、悩んだりしてきました。その経験を包み隠さずシェアすることで、彼女たちの背中を少しでも押すことができたらと思っています。
人事から情報を発信していくことが重要
組織開発については、どのような取り組みを行われていますか。
組織開発についても非常にユニークな取り組みをスタートしています。実は、2021年度4月から1年間、人事グループが実験台になって組織開発を行いました。まずは、“組織開発とは一体何だろう？”ということから、人事グループが肌身で感じてみようと。組織の現状を把握するさまざまなツールを活用し、あらゆる書籍や参考文献を読んで、良いとされる取り組みを片っ端から試してみました。約1年をかけて、私たちならではの手法をつくりあげていったのです。
その上で、組織のコミュニケーションなどに課題を感じている部署やこのような取り組みに興味を持ってくれた部署に声をかけ、組織開発を始めました。専門家の方にも伴走していただき、半年をかけて9部店でトライアルを行ったのです。まだ道半ばではありますが、参加した部店からは良い手応えやフィードバックをもらっています。その結果、下期は対象組織を20部店にまで拡大しました。
具体的には、ツールなどを用いて組織の現状を把握し、浮かび上がってきた課題に対して、ダイアローグをはじめ、さまざまなアプローチを採っています。まだ始まったばかりの取り組みですから、まずは続けていくことが肝心だと考えています。
短期間でパワフルに施策を実行に移されていますが、組織開発などの取り組みに、これまで培われてきたマーケティング視点がどのように生きていると思われますか。
たとえば、組織開発のトライアルを行っている9部店には、私自身も足を運んで、参加しているメンバーと対話の時間を持ちました。ざっくばらんに話をしていると、組織開発のプロジェクトで議題にあがっている課題とは別の悩みが出てくることもあります。そういった個別の話をちゃんと聞いて、受けとめ、持ち帰ることを心がけています。
マーケターにとって、お客さまの声を漏らさず聞くことはとても重要です。その中に必ず改善のヒントがあるからです。リアルでもオンラインでも、きちんと相手と向き合い、可能な限り声を吸い上げることで、自身のやるべきことや打ち手が見えてきます。対象となる人にどれだけ真剣に向き合い、話を聞けるのかがポイントです。
同時に、一人ひとりに“伝えていくこと”も重視しています。昨年11月から社内SNSのツールを導入し、社内のすばらしい取り組みを見つけては発信しています。１対１でも、登壇の場でも、「どうすれば伝わるのか」を常に意識していますね。
情報発信に苦慮している人事担当者も多いと聞きます。情報を伝えていくときは、どんな点に気をくばっていますか。
人事の取り組みを広めていくときに、「こういった制度です」と淡々と無味乾燥な言葉を並べても、やはり響きにくいですよね。多くの人に読んでもらう、心に留めてもらうためには、血の通った情報にする必要があります。
先ほどキャリアコンサルタントを積極登用していると話しましたが、当社のキャリアコンサルタントの中には、キャリアの途中で体調を崩し、立ち止まる期間があった人もいます。そういった苦難を経て、「後進をサポートしたい」とキャリアコンサルタントの資格を取得したのです。ただ単に、「社内の有資格者がキャリアの相談に乗っています」と伝えるよりも、そういったさまざまな経験を持った人のストーリーを紹介することで、「私も相談してみようかな」と思う人が増えるはずです。
情報をどう伝えれば、人の心に届くのか。エピソードを絡めることも含めて、情報の切り取り方やストーリーテーリングには気をくばっています。ここにもマーケターとしての経験が生きているかもしれません。
また、最近では社内向け動画が増えていますが、大事なのは“ありのままの自分”“素の自分”を見せることではないでしょうか。多くの社員に「おもしろそうな人だな」「この人の話を聞いてみたいな」と興味を持ってもらうためには、あたたかさや親しみやすさを感じてもらえることが大事だと思います。
最後に、人事に関して今後予定していること、秋田さんが目標とされていることをお聞かせください。
みずほフィナンシャルグループをはじめとするグループ5社（みずほフィナンシャルグループ、みずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ＆テクノロジーズ）は、社内で「かなで」と呼んでいる共通の新たな人事の枠組みに、制度を移行していきます。この新人事制度について昨年11月にリリースした際は、「年功序列型の給与体系を実質的に廃止し、個人の貢献や挑戦が報われる役割給を導入する」という部分に注目が集まり、メディアでも大きく取り上げられました。
ただ、私たちの根幹にあるのは「社員が自律し、一人ひとりが自分らしく輝ける会社をつくりたい」という思いです。2024年4月には「かなで」への完全移行を目指していますが、これから1年をかけて国内外7万人の従業員一人ひとりに「かなでは何を目指しているのか」「かなでに移行した先に何があるのか」を伝え、丁寧なコミュニケーションを重ねていきたいと考えています。
「かなで」への移行も、CPOやCCuOとしてのミッションも、デスクに座っているだけでは果たせません。デジタルも活用していきますが、どんどん現場に足を運んで、対話を重ねていきたいですね。社員には「かなで」に対する理解を深め、カルチャー改革が目指している未来を肌で感じてほしい。社員一人ひとりがいきいきと輝ける職場をつくれるよう、これからも“話を聴き、伝える”スタンスを大事にしていきたいと考えています。
（取材：2023年2月28日）
