「組織風土改革」と「リブランディング」を同時に成し遂げたオルビス
変化を加速した「未来志向」と「オープンマインド」とは

成功パターンの裏に潜んでいた「セクショナリズム」と「シニシズム」

岡田さんのこれまでのキャリアをお聞かせいただけますか。

私はもともと事業に興味があり、グループ会社のポーラへ新卒入社してからは営業部門で仕事をしていました。HRの領域に興味を持ったのは、営業として店舗の売り上げを高めていくためのコンサルティングに従事したことがきっかけです。複数の店舗を比べると、同じ商品を似たような立地で扱っていても、店舗責任者のリーダーシップやマネジメント能力によって大きく業績が左右されることに気づいたのです。

業績を伸ばすためには、商品力や接客力だけではなく「人」が重要。この事実に興味を持ち、2018年にHR部門へ異動を希望していたところ、ちょうどHRの強化に向けて動いていたオルビスへ参画することになりました。

その2018年に現代表取締役社長の小林琢磨さんが経営トップに就任し、オルビスの第二創業期と位置づけて通販会社からブラドビジネスへの事業転換のリブラディングと同時に組織風土改革にも取り組み始めたとうかがいました。当時はどのような課題を抱えていたのでしょうか。

事業の面で言えば、ブランドとしてのプレゼンスが低下し、新しくオルビスを選ぶお客さまが減っていました。

従来のオルビスは「オイルカット」など同業他社の企業が手がけないことに挑戦し、華美なデザインではなくシンプルでナチュラルな商品を展開して受け入れられていました。しかし、事業規模が拡大する中で既存のお客さま向けのマーケティングに注力するようになり、あまり外を見なくなっていたのです。そのうちに新たなオーガニック系ブランドや、D２C型ブランドなどが登場し、私たち自身が何者なのか分かりづらくなっていました。

オルビスは業界内でいち早くEC販売に取り組み、お客さまのデータを蓄積していました。そのため、どのタイミングでどんな商品が売れるのか、どんなふうにPDCAを回せばどれくらいの売り上げや利益を確保できるのかといった、ある種の成功パターンを持っていたのです。

しかし、PDCAを高速で回すことを重視した結果、決められたタスクを正確に進めることが重視され、管理型のマネジメント体制が敷かれていました。当時はこのマネジメント体制が必要で、だからこそオルビスは成長を遂げることができました。しかしながら、時代とともにアップデートできなかったことで、部署ごとの部分最適を重視するセクショナリズムや、新しいチャレンジや新しい価値を生み出すことへのシニシズムにつながっていたのだと思います。そういう風土を反転させることが組織的な課題となっていました。

そのために掲げたテーマが「未来志向」と「オープンマインド」です。シニシズムではなく未来志向で、セクショナリズムではなくオープンマインドで、これまでのやり方にとらわれずに本気でリブランディングに取り組んでいく。そんな会社としての決意を従業員に示しました。

「意識してほしくない行動」を明確にした新・行動指針

組織風土改革は、具体的にどんなところから進めましたか。

新たな行動指針を掲げる前に、HR部門のメンバーのマインドセットを変えることに取り組みました。管理型マネジメントの時代はHRのミッションも管理に偏りがちで、従業員へ新たなチャレンジを促すための働きかけがほとんどできていなかったからです。

重視したのは事業とHRの接続です。事業側はどのようにしてミッション・ビジョンに基づくマーケティング戦略を描き、お客さまへ価値を提供しているのか。それを理解してHRの仕事とひもづけていくために、さまざまな勉強会を開いてきました。

加えて重視しているのは、HRのメンバー自身が自らの仕事をアップデートしていくこと。私たちHRの顧客は基本的に従業員なので、従業員の視点に立って考えることが大切です。マーケティング戦略を進める上でどんな困りごとがあり得るのか、それを解決するためにHRとして何ができるのかを、一人ひとりに考えてもらっています。

まずはHRから、マインドセットと行動を変えていったのですね。

これは現在も完成に至っているわけではなく、さまざまなインプットやコミュニケーションを重ねているところです。この土台を作った上で、「未来志向」と「オープンマインド」の風土を実現するために、全社員に求める新たな行動指針「ORBIS MANAGER STYLE（オルビスマネジャースタイル）」（以下「OMS」）を掲げました。

意識してほしい行動だけでなく、「意識してほしくない行動」も明確になっているところが印象的です。

はい。社員一人ひとりの業務の中で各行動指針がどう生かせるか、何を選択すべきかを直感的に理解してもらえるように、七つの項目すべてに「意識してほしくない行動」も明文化しました。

実際に行動を変えなければ、せっかく行動指針を定めてもいつしか形骸化してしまうかもしれません。やめるべきことはしっかりやめる、空いた部分でやるべきことをやっていく。その積み重ねが大切だと考えています。

行動指針を示した後は、このマインドセットを採用基準にも反映させ、共感してくれる人や再現性のある人を新たに採用していきました。既存の従業員は、異業種から移ってきた人に大きなインパクトを感じたと思います。外部の人材によって組織を活性化し、既存の従業員の既に持っている力も最大限に解放していきたいと考えていました。

部下が上司の行動を評価し、自己内省のためのツールに

人材開発ではどのような取り組みを行っていますか。

行動指針の浸透を最優先のKGIと位置づけ、「未来志向」で「オープンマインド」な行動が社内に増えていくように取り組んでいます。

個別の取り組みとしては、たとえば「STYLE QUEST（スタイルクエスト）」があります。社内で影響力のある人の行動から変えていくために、管理職が「OMS」の行動指針で示した七つの行動ができているのか、メンバーが上司を評価する仕組みです。3ヵ月に一度、メンバーが匿名サーベイで評価し、管理職はその結果を見て内省します。

サーベイ結果は管理職の評価にも影響するのでしょうか。

いえ、評価とは完全に切り離して運用しています。サーベイ結果は本人しか見られないようにして、あくまで自己内省のためのツールであることを保証しています。

私たちはHRポリシーとして「一人ひとりの力を最大化する」ことを掲げています。「スタイルクエスト」は管理職にダメージを与えるために実施しているわけではありません。サーベイでは強みの部分も開発課題も、ともにフィードバックされるようにしています。また、評価を点数化するのではなく、「晴れ」「曇り」「雨」といった天気で表現するという工夫も行っています。

そして、ここが重要な点なのですが、「スタイルクエスト」では管理職同士を比較することは一切ありません。そもそも本人しかサーベイ結果を見られないので、他の管理職と比べようがないのです。平均値も出していません。相対評価ではなく、自分自身の絶対評価を大切にする。この方針を貫いています。

フィードバックをするメンバー側も、上司を評価しながら自らの行動を振り返る機会になります。この取り組みによって行動指針の浸透が進みつつあると感じています。

従業員に向けて行動指針の意義を伝える際には、一つひとつのクリエイティブにも注力して印象的なアウトプットを行っていますね。

従業員にとって興味をそそられるもの、面白いと感じられるものでなければ、HRからのメッセージは伝わりません。HRの仕事や発信はとかく堅いイメージで見られがち。そうした固定観念を打破するためにも、クリエイティブに注力して情報を発信しています。

従業員の「不安」や「シニシズム的な反応」が徐々に変わっていった

大規模な組織風土改革の取り組みに対して、以前から在籍する従業員の方々の反応はいかがでしたか。

取り組み開始当初は、シニシズム的な反応があったように思います。オルビスでは過去にも何度か、組織風土を変えようとしてきましたが、そのアクションが長続きしなかったり、形骸化してしまったりしたので、無理もありません。

取り組みを進める前には「若手・中堅で、意見を言いたいけどなかなか言えない層」が取り組みに賛同してくれるのではないかと考えていました。一方、キャリアの長いベテランからは反発の声が上がるかもしれないと危惧していました。

ところが実際に取り組みを進めていくと、予想とはまったく違う反応だったのです。変化に不安を感じていた人は若手・中堅にも多くいました。「こんなに変えていって大丈夫なのか」「ベンチャーマインドが求められる環境で自分たちは活躍できるのか」といった声も聞こえてきました。

そうした不安や、シニシズム的な反応は、どのように変わっていったのでしょうか。

取り組みを続けてきた結果、定量的なサーベイのスコアでは「未来志向」と「オープンマインド」の項目が着実に上昇しています。

特に私が注目しているのは、上司に対する部下の期待度と満足度です。この二つの指標は、開きがあればあるほど問題だと言えます。2018年当時はかなり開いていましたが、現在ではほとんど開きがなくなりました。「スタイルクエスト」においても、かつては「雨」マークの評価を受ける管理職が一定数いたのですが、現在はそうしたケースはほぼなくなっています。

管理職が部下の期待通りの行動を取れているということだと思います。今後は上司への期待値をさらに引き上げていくべきなのかもしれませんね。

入社3年目の若手が商品リブランディングを提案・実行

こうした組織風土改革は、どのようにリブランディングへとつながっていったのでしょうか。

事業の面から振り返れば、過去のオルビスにとって売り上げを伸ばす原動力となった一番のチャネルは「カタログ」でした。これが成功体験となり、カタログに載せる商品ラインナップが増えていった結果、スキンケア商品だけではなくボディケアや洗剤など、さまざまな商品を扱うようになりました。これを便利だと受け止めてくださるお客さまも少なくなかったと思いますが、新しいお客さまがカタログを見たら総合通販企業だと感じるかもしれません。これでは、新たなオルビスのブランド認知にはつながりにくいと考えました。

私たちの強みは商品開発力であり、スキンケアの分野で大手ができないことに本質的にチャレンジしてきたことです。創業時の原点に立ち返り、スキンケア領域に注力して、私たちが提供できる価値を「SMART AGINGⓇ（スマートエイジングⓇ）」と再定義しました。「スマートエイジングⓇ」とは、年齢に抗うのではなく、変化を前向きに捉えながら、その人その人のもつ美しさを引き出していくことに価値を見出すということ。

その象徴となる商品が「オルビスユー」シリーズのラインナップです。他者と比較するのではなく、自分自身の「スマートエイジングⓇ」を追求してもらいたい。自分らしく年齢を積み重ね、自分らしい美しさを実現してもらいたい。そんな思いでブランドのメッセージを発信しています。

こうした流れの中で、若手からも積極的にリブランディングへの提案が寄せられるようになりました。たとえばニキビケアシリーズの「クリアフル」という商品のリブランディングは、当時入社3年目だったメンバーが経営陣に提案したもの。またメンズブランドの「オルビスミスター」も若手メンバーの提案によって生まれたものです。これらの動きは、組織風土改革の一つの成果だと考えていますし、これらの動きが組織風土形成を加速させています。

若手が積極的にリブランディングや新規事業開発に関わるようになったのですね。

はい。ご紹介した事例のように、中長期の経営計画に盛り込まれるようなリブランディングの提案が寄せられていますし、社内での小さなチャレンジも増えています。

たとえば、コロナ禍でのコミュニケーション不足を解決するために、従業員が自発的に「相席職堂」という取り組みを始めました。社内の広い会議スペースを活用したもので、コミュニケーションを取りながら仕事をしたい人が集まれる仕組みとして実現しています。

また、個々のスキルや経験に基づいたテーマを社員が自ら開催し、部署の垣根を超えて「気づき」を与え学び合う社内アカデミー「オルビスラボ」も実施しています。主催する社員も、そして各回の「オルビスラボ」に参加する社員も増えています。個性の発揮や社員同士の新たなつながりのきっかけになっています。

従業員が声を上げやすいように工夫していることはありますか。

事業提案でいえば、経営会議の一つとして「スモールミーティング」という場を設けています。事業アイデアを経営陣へダイレクトに提案できる場で、良いアイデアはしっかりと実行に移せるようにしました。予算枠があると提案する側もより真剣になります。また、経営会議の一部として実施しているので、役員陣への根回しの必要すらありません。

スモールミーティングには、オルビスの従業員であれば誰でも参加できます。若手が提案する際は、上司はもちろん、部長や役員も加わって事前の壁打ちをすることもあります。アイデアの原石を磨き、具体的な提案内容を固めていく。こうしたプロセスも「未来志向」かつ「オープンマインド」で進められるようになりました。

HRは組織に変化を生み出すための重要な役割を担っている

オルビスには本社だけでなく、店舗で働く方々も大勢いらっしゃると思います。組織風土改革とリブランディングの成果が形骸化しないように、また多岐にわたる場所で働く従業員の方々へ浸透するように取り組んでいることはありますか。

当社には本社で働く企画職だけでなく、店舗で働く約700人の販売職である、ビューティーアドバイザー（BA）が在籍しています。以前は経営トップからダイレクトにメッセージを伝える機会はほとんどなかったのですが、現在は年2回、全社総会を開いてBA含めて全社員に会社の現状を共有しています。

ここで大切にしているのは「リアルさ」です。全社総会などのイベントは雰囲気重視になりがちですが、私たちはそうではなく、オルビスの現状を正しく伝えるための場にしたいと考えています。全社の収益情報なども詳しく伝え、描いている戦略の中での現在地を認識してもらえるようにしています。

コロナ禍では商業施設の休館が相次ぎ、店舗が営業できない時期もあったかと思います。そのような状況下で、組織風土改革とリブランディングの成果はどのように作用しましたか。

コロナ禍は、私たちが取り組んできた成果を確認するタイミングでもあったと捉えています。もちろん2018年以降の取り組みはコロナ禍を想定したものではありません。しかし、組織風土改革とリブランディングを通じて生まれた自発的に意見を出せる風土は、想定外の事態においても大いに機能しました。

たとえば店舗が営業できなくなったときには、従業員が自発的に動き、迅速にZoomを使ったオンラインカウンセリングのサービスをお客さまに提供しています。主体的に新しくチャレンジすることを推奨してきたからこそ、こうした行動を取れたのだと思います。

今後はどのような取り組みをお考えでしょうか。

コロナ禍の2年強を振り返って、ルーティンが決まっているタスクの生産性は維持・向上できているものの、新しい価値を生み出していく意味での生産性は大きく低下していると感じています。また、リモートワーク環境では従業員同士のキャラクターの理解が進みづらい上に、トランザクティブメモリーの低下も否めず、部署を超えた連携が生まれにくくなっています。それによって、以前の課題とは異なる、新たな形でのセクショナリズムが広がりつつあると感じています。

新たな価値を創出するためには、部署を超えて相談・連携することが欠かせません。そこで2022年7月以降は毎週火曜日を「ONE ORBIS DAY」として、本社の企画職の社員は全員出社日運用とすることにしました。目的は従業員同士のシナジーを高めて新たな価値を創出すること。この意図を従業員にしっかりと伝え、全員出社日を実りある時間にしたいと考えています。

HR部門としては、「一人ひとりの力の最大化」というHRポリシーに沿った人材開発をさらに強化していきます。そのために「スタイルクエスト」に近い仕組みを全従業員に拡大して、全員の強みや開発課題、成長した部分などをデータ化する工程を進めているところです。

目指すのは、一人ひとりに合った人材開発メニューを提供すること。人が成長する際には内発的動機が重要です。本人ががんばろうと思ったとき、効果的な教育コンテンツをタイムリーに提供したいですね。ゆくゆくは配置や異動も、ベストなタイミングで実施できるようになるかもしれません。内発的動機が高まる瞬間を捉え、HRからアプローチできるようにしていくことが一つの目標です。

市場環境に目を向けると、競合も間違いなく変化と進化を続けているので、オルビスも変化し続けていかなければなりません。私たちHRは、組織に変化を生み出すための重要な役割を果たし続けていきたいと考えています。

（取材：2022年6月21日）