三菱樹脂株式会社:
男性中心組織から「女性が働きやすく活躍できる組織」へ（後編）［前編を読む］

メンバーに対して個別に話を聞き、プロジェクトの持つ意味を丁寧に説明

　今回のプロジェクトを進めていく中で、どのような問題がありましたか。また、それをどのように克服していったのでしょうか。

佐藤：まず、メンバー間の葛藤がありました。12人の年齢の幅が広く、ライフステージや立場（実務職・総合職、一般社員・管理職）も異なるので、集まって話し合うと、内容によっては温度差があったり、問題意識の持ち方が違ったりします。例えば「子育て支援」について、その重要性を強く感じる人もいれば、それほど関心が高くない人もいます。そのため、話し合いは必ずしもスムーズに進みませんでした。このような状況の中で女性活躍推進の本質に迫っていくことが、とても難しかったです。

古西：まさに、一人ひとりの「自我」がぶつかり合うわけで、最終的な提言にまとまるまでは本当に産みの苦しみでした。しかしこのような経験は、プロジェクトを成功させるためにとても重要だったと思います。とにかく皆、言いたいことを一度は口に出してみる。葛藤もありましたが、皆が言いたいことを言ったからこそ、本質的な問題が浮き彫りになったのだと思います。

例えば、会社にはある程度の制度が整備されていますが、あまり知られていませんでした。キャリア面談制度やコース転換制度があるのに、自分は全然関係がないと思っている実務職の人もたくさんいました。しかし、大切なのは制度を広く認知してもらい、うまく運用していくことです。今回、このような点から女性活躍推進についていろいろと議論したのですが、実務職に関する課題が一番多いことに気づきました。女性社員の中で圧倒的多数を占めている実務職の人たちが高度化することが、まさに女性活躍推進なのだということに、皆の考えが収れんしていったのです。

　事務局の方が一人ひとりの意見を聞き、キャリアカウンセリング的な対応やフォローを行ってきたからこその結果ですね。

古西：そうですね。そういった対応は、長期にわたるプロジェクトを進めていく上で、必要不可欠だと思います。12人いれば既にダイバーシティですから、個別にしっかりと対応しなければ、皆の気持ちを一つにまとめることができません。メンバーがかなり落ち込んでいた時期もありましたが、経営への提言をする直前、毎週のように打ち合わせを行った結果、一気に皆の気持ちが一つにまとまったように思います。

もう一つポイントだったのは、メンバーの中の一人がリーダーシップを発揮したことです。三つのチームがそれぞれ取り組んでいたテーマを、最後にどうまとめていくかという時に、「3チームがそれぞれやっていることを同じフレームで使ってみれば、何か見えてくるものがあるのではないか」と言ってくれたことで、提言が一つの方向へ収れんされていきました。事務局としてリーダーを指名したわけではないのですが、本人が自らリーダーシップを取ろうという意欲を出してくれたことによって、最後に皆の気持ちがまとまったと思います。

　混とんとしていた状態で何かをまとめなくてはならないという時に、自らリーダーシップを取ろうという人間が出て来るものなのですね。

古西：ファシリテーターから、「使命感を強く持った人が必ず現れる」と聞いていましたが、本当に出てきたので、さすがに驚きました。他のメンバーたちも「自分も頑張ろう」という強い気持ちを持つようになり、そこからは皆が「自分事」「自分たちの問題」として取り組むようになり、スムーズに提言のまとめが形づくられていきました。プロジェクトが始まる前と後では、仕事への取り組み意欲、コミュニケーション能力、知識・スキルの面で、大きな変化があったように思います。