働くことで健康が損なわれる現実を変えたい――
産業医などの幅広い経験と強い課題意識を基に生み出した革新的サービス

地域医療の最前線からビジネススクールへ

山田さんが医師を目指したきっかけは何だったのでしょうか。

中学生くらいから脳科学などに興味があり、漠然と研究者になりたいと思っていました。医師を目指した直接のきっかけは、2歳上の兄が医学部に進んだこと。その背中を追いかけたいという憧れが強かったと思います。猛勉強の結果、金沢大学医学部に入学することができました。

大学では医師になったときのことを想定して真剣に勉強に打ち込みました。授業だけでは足りない部分を補うためにワークショップを立ち上げ、勉強会を開いたり後輩を教えたりもしました。先輩からは「学生のときしか遊べないよ」とよく言われましたが、自分としてはプロになるのだから、それくらい勉強するのは当然と思っていました。振り返るとかなり異端だったかもしれません。

大学卒業後はどんなキャリアを積まれたのでしょうか。

最初に研修医として沖縄県立中部病院に3年間勤務しました。戦後米軍がつくった病院が前身で、米国式のトレーニングが受けられることで全国的にも知られた研修病院です。急性期病院なので研修医は救急の担当。年間700～1000回もある救急搬送の患者さんをまっさきに診る仕事です。今では絶対できないハードな経験でしたが、ここを選んだのも早く一人前の医師になりたいと思ったからでした。

その後、同じ沖縄の久米島病院で勤務され、一転して慶應ビジネススクールに進まれます。どんな経緯や思いがあったのでしょうか。

研修期間が終わったタイミングで、離島医療に関わることになりました。久米島の医療が崩壊寸前だという話を聞いて「自分が行きます」と手を挙げたのです。当時の公立久米島病院は、慢性的な赤字を自治体が補てんする形でかろうじて存続していました。沖縄本島まで比較的近い久米島ではもともと那覇の病院が身近で、特に入院患者の多くは那覇に流れていました。そこで私たちは住民がもっと久米島病院を利用したくなるように、役場と連携してその良さをアピールしたり、予防医療に取り組んだりしました。

しかし、これはうまくいきませんでした。そこは政治の観点も含む、非常に高度な判断が求められる領域で、医師になって4年目の若手には問題が複雑すぎました。現場ではできる限りのことをしたつもりでしたが、最後までサステナブルな地域医療を実現することの難しさを痛感させられた経験となりました。その間、病院経営に関する本を何冊も読んで考え、もっと経営全般を深く学ぶ必要があると考えるようになります。そこで、2年間の任期を終えて慶應ビジネススクールに行くことにしたのです。

ビジネススクールで学び直すという選択について、周囲はどんな反応だったのでしょうか。

反対の声が多かったですね。MBAコースは2年間ほぼフルタイムで授業があるので、医師のキャリアは完全に中断してしまいます。すでに30歳で結婚もしていました。それでも踏み切ったのは、課題意識に突き動かされたからです。自分に足りないピースを補いたいという気持ちがありました。課題が見えているのに行動しないという選択肢は、自分の中にはありませんでした。

実際にビジネススクールに進むと、思った以上にハードでした。学生時代から猛烈に勉強してきた自負はありましたが、それは専門の医学分野での話。経営や経済はまったく別物です。最初は日経新聞を読んでもほとんど理解できませんでした。同級生の3倍勉強するつもりでインプットを続けていくうちに、なんとか半年くらいで追いつくことができました。

ある程度余裕ができた頃から、学位取得後の展開も考えはじめたのでしょうか。

経営を学んでそれをどう生かすかは常に考えていました。2年目からはMBAの勉強と並行して、いろいろな可能性を模索。そのひとつが同級生と一緒に考えたヘルスケアの課題を解決するサービスの開発です。現在のiCAREにつながる仕事ですが、まだサービスの構想段階でした。その他にも病院経営や心療内科の仕事に取り組み、ビジネススクール修了後も約2年間はさまざまな仕事を同時並行でやっていました。

どんな活動をされていたのでしょうか。

まず、病院経営。経営困難に陥っていた浦安市の公立病院の再建を手伝う仕事でした。ビジネススクールで学ぶきっかけがまさに公立病院の経営改善でしたから、私にとっては非常に魅力的な仕事。経営企画室に所属して、看護師の採用や設備のコスト改善などに取り組みました。

毎朝5時に起きて深夜まで働くハードスケジュールでしたが、結果的には約2年で奇跡的に黒字化を達成できました。コストダウンと現場のモチベーションを両立させるなど、幅広く学べた仕事でもありました。

もうひとつは心療内科の臨床医の仕事。総合内科医としての経験からメンタル不調が原因で体調を崩す人が多いことは知っていましたが、内科では対応できず精神科に診てもらうしかないことに自分で納得できなくなっていました。

そこで心療内科について勉強してみたところ、非常に自分にあっていることがわかり、本格的に臨床にも取り組みたいと思うようになりました。さすがに平日は無理なので土曜だけでしたが、約9年間続けました。

これらの仕事のかけもちは無謀だったかもしれません。でも当時はやれる自信がありましたし、やり切れた経験は間違いなく今に生きていると感じます。

産業医活動でわかったデータのブラックボックス化

現在の貴社のサービスにつながる企業向けのヘルスケア支援サービスは、何がきっかけとなって構想されたのでしょうか。

心療内科に取り組む中で産業医という存在を知ったことです。働いている人がメンタル不調で心療内科を受診しにきたとき、産業医と連携する機会がけっこうありましたが、当時は産業医が何なのか詳しくは知りませんでした。勉強してみようと考え、まず聴きにいったのが日本産業衛生学会の浜口伝博先生の講義です。そこで大きな衝撃を受けました。人々がいきいきと働けるようにするにはこういうやり方もあるのかと思い、さっそく資格を取って産業医としての活動をはじめたわけです。

ところが、いざ取り組んでみると産業医の仕事はすべてがアナログ。とても効率が悪いことに気づきました。面談記録などもブラックボックス化していて、せっかくのデータが生かされていません。これは明らかにテクノロジーの導入が必要だと感じました。まっさきに欲しいのはデータを一元管理できる電子カルテのようなものです。最初は自分のために効率的なツールを作りたいと思ったのですが、すぐにそれをサービス化すればビジネスになりそうだと気づきます。これがiCAREのはじまりでした。

現在の主力サービス「Carely」に至るまでの流れをお聞かせください。

最初にリリースしたサービスは電子カルテ「Catchball（キャッチボール）」です。システム開発を外注したので、500～1000万円近く投資しました。ところが、これがまったく売れなかった。導入してもらえたのは1年間で1社だけ。当然資金は出ていく一方です。

私自身もメンタルをやられて半年あまり不眠に悩まされました。自分が心療内科でストレスの専門家だったのに、最初は自分ではそれがメンタル不調だとは気づかなかったんです。今考えると興味深いのですが、当時はそんなことも言っていられない状況でした。本当に倒産寸前にまで追い込まれていたからです。

それでも撤退せずに続けられた要因として、今も支援してくれているベンチャーキャピタルの存在が大きかったと思います。「働き手の健康というテーマには大きな可能性がある」と粘り強く励ましてくれて、事業のやり方を転換するときに相談相手にもなってもらえました。

ビジネス面でのカンフル剤となったのは、このときに立ち上げた「チャットでの健康相談サービス」です。健康相談は従業員にとってハードルの高いものです。また、中小企業が自前の窓口を持てることはまずありません。それを代行することで、付随する電子カルテとともに導入実績を伸ばす作戦に切り替えたわけです。

これが大きな転機になりました。中小企業での導入実績が数十社になると、やがて中堅企業、大手企業からも問い合わせをもらえるようになります。十分軌道に乗ってきたところで電子カルテに特化した企業向けクラウド健康管理システム「Carely」を2016年3月にリリースしました。

最初の「Catchball」と現在の「Carely」では何が違うのでしょうか。

機能的にはさまざまな改良を加えていますが、電子カルテという本質はまったく変わっていません。ただ、「Catchball」が主に産業医や産業保健師といった専門家にとって便利なサービスだということを打ち出していたのに対して、「Carely」は従業員の健康情報を一元管理でき、企業や人事の業務負荷を軽減するサービスであることをコンセプトにしています。経営が導入メリットを感じやすいものにしたことは大きな違いといえます。

企業向けクラウド健康管理システム「Carely」

「Carely」はリリース後もたえずブラッシュアップを続けているとお聞きしました。具体的にはどのような点が新しくなっているのでしょうか。

大きく変えたのは、当初導入実績を増やす原動力となったチャットの健康相談を縮小し、メイン機能である健康データの一元管理と可視化を拡充・強化したことです。

私自身が産業医でもあるので、サービス立ち上げ時から健康相談の質にはこだわってきました。実際、同種のサービスの中でも誠実で丁寧な対応のレベルはトップクラス、と自信を持って言えるものだったと思います。ただ、健康相談をするのは従業員なので、費用を負担している企業が直接恩恵を受けるわけではありません。また、健康相談の内容も企業側にはオープンにできないため、従業員がどれだけ助かっているのかが企業にはわからないという問題もありました。

そこで発生するのが価格競争です。いくら質の高い健康相談サービスを提供しても、その価値が企業にはなかなか理解してもらえません。そのため、企業に「安いサービスでいい」と判断されがちなビジネスモデルであることが徐々にわかってきたのです。

そこで2018年に、大きな意思決定をしました。サービスの軸足を、従業員をサポートする健康相談から、企業の人事が直接恩恵を感じられる健康領域でのトータルな代行サービスへとシフトすることにしたのです。

クラウド上に健康診断やストレスチェックの結果、産業医との面談記録、勤怠を含めた人事労務情報などを一括で記録し、専門家がそのデータをもとに従業員の健康状況をチェック。必要があればチャットで相談を受け、食事や運動などのアドバイスを行ったり、健康プログラムやアプリを紹介したりもします。健康リスクを可視化し、日常的なサポートによって病気やメンタル不調を予防する、いわば「クラウドホスピタル」です。結果的にこの方向転換で導入社数のさらなる増加、収益性の改善も実現することができました。

チャットの健康相談のような価格競争をする必要がなくなったということでしょうか。

その通りです。クラウド健康管理システムという分野にも競合はあるのですが、人事の健康関連業務を直接代行するサービスなので、機能の高さや使い勝手を評価してもらうことができ、価格だけの勝負にはなりません。

競合サービスに対する「Carely」の強みとはどんなところなのでしょうか。

当初はクラウドサービス特有の導入のしやすさ、使いやすさ、UI（ユーザーインターフェース）のわかりやすさなどが強みでした。ただ、こうした技術的な面はどうしても数年で追いつかれます。当社が本質的な優位性と考えているのは、健康に関わる「専門性」です。社内に産業医、保健師、看護師などの専門家を抱えていて、機能向上という点で常に一歩リードできる体制をとっています。また、創業時から産業医などの紹介事業を続けているのも強みです。専門家に信頼してもらえるビジネスパートナーになることで「Carely」のブランド力も向上させることができます。健康管理システムの開発と紹介事業を並行してやっている企業はおそらく他にないと思います。

iCAREが掲げる「働くひとの健康を世界中に創る」というパーパスは、私たちサービス提供側が一方的に働きかけるのではなく、従業員の健康管理を担う人事労務や産業医、産業保健師などの活躍があってこそ、初めて実現できると思っています。彼らの専門性や価値を最大限に発揮できるよう、クラウドサービスと専門家のサポートで後押しするのがCarelyだと考えています。

2021年には日本の人事部「ＨＲアワード」最優秀賞を受賞されました。その後の反響はいかがでしたか。

当社のサービス開発への思いを多くの方々に知ってもらえたことは大きかったと思います。それがサービスへの信頼につながっています。実は「ＨＲアワード」には2020年にもエントリーしていて内容もそう大きくは違っていませんでした。わずか1年間でそれだけ世の中が健康経営に注目するようになってきたのだという時代の変化も感じた受賞でした。

働く人々の健康やメンタルが最優先の時代

日本企業における「健康経営」の現状や課題についてはどう捉えていらっしゃいますか。

現代のあらゆる経営者が直面している最大の変化は労働人口の減少です。採用難や人材の流動化はすでに恒常化していますし、今後は海外への流出にも備えなくてはなりません。こうした状況を考えれば、「人」というリソースが注目されるのは当然でしょう。

その中でも「健康経営」はもっとも重要な考え方です。私の新人時代には月100時間以上の残業も普通にありました。自分自身もそうやって一人前になるのだと考えていました。しかし、今同じような状況を企業が放置したら大問題です。現代は働く人の健康やメンタルがもっとも尊重されなければならない時代。従業員を猛烈に働かせることで成長してきた企業も、今ではその成功体験を捨てて安全な職場をつくらなければならなくなったのです。価値観が180度変わったのだとしっかり受け止めることが必要です。

表面だけを整えればいい、という話ではありません。SNSなどですぐに社外に情報が出てしまう時代でもあります。誠実に向き合う企業しか生き残れません。さらに健康経営は、安全・衛生面にとどまらず、働きがいや生きがいという点まで考えた企業経営、組織運営を求める段階に入りつつあります。共感されるパーパスを掲げ、個をリスペクトし、社員が仕事を楽しんで自らの成長につなげていける環境がある。その土台となるのが健康であるという考え方です。

世界的に多くの企業がウェルビーイングに注力しているのは、それが実現できない職場では従業員の支持が得られないからでしょう。今後は労使という対立概念から、企業と従業員がパーパスなどを通して対等に共感、共存しあっていく関係に移行していくといわれています。当社の存在意義も、最終的にはそうした社会をつくるために役立つ価値を提供することです。

新しい労働観の世界で「健康管理システム」の存在はさらに重要になっていくということでしょうか。

カンパニーケアの領域でテクノロジーはますます不可欠になります。なぜなら働く人が多様化しているからです。高度成長期には似た属性、価値観の人だけが雇用されていました。当然、健康管理もシンプルなもので十分でした。しかし、現代では女性活躍が当然になり、外国人、高齢者、障がいを抱える人など健康への価値観やリスクが異なる人たちが混在して働く時代です。人事がアナログで対応するのはもはや不可能です。健康管理システムで効率よく状況を把握し、課題を可視化していくしかありません。

HR以外の経験を幅広く積んだ経験が今に生きている

貴社が今後計画されている新たな展開などがあればお聞かせください。

当面は「働く人の健康」というテーマの中でも、安全・衛生、健康増進、働きやすさといった領域でシェアを高めていきたいと考えています。現在の顧客の中心は1000人以上の大手企業で、すでに「こんな機能がほしい」といった要望を数多くもらっています。サービス全体を大きく更新するというより、それらの要望に応える形でのきめ細かい改良を迅速に積み重ねていくイメージです。

そこでは産業医、保健師、看護師といった専門家との連携が重要です。働く人たちの健康に直接関わるのはそういった専門家なので、まずは専門家に最高の体験を提供できるシステムを開発していくことが欠かせません。現在強化を進めているのは、一元管理した健康データを可視化するための仕組み、そのデータをもとにPDCAを回す専門的知識をサポートするサービスなどです。データの中では心理的安全性などが今後より重要な項目になっていくでしょう。

プロダクトをつくるだけでなく、カスタマーサクセス、マーケティング、PRなども含めて全社一丸となって取り組んでいきます。産業医などの専門家は全国で約2万人といわれています。その全員が「iCARE一択です」と言ってもらえる未来が理想です。

さらに1～3年先を目安とした近い将来の取り組みとしては、より「広義の健康」の実現があります。直近の取り組みは、健康を害さない、悪化していたものを平常に戻すといった、いわばマイナスをゼロにする世界です。しかし、健康とはそれだけではありません。生きがい、働きがいといった人生をより充実させる観点も欠かせないというのが世界の潮流です。近い将来はそこを見すえたサービス展開にも注力していきたいと考えています。

貴社のように革新的なサービスを生み出すためには何が必要ですか。

社会の大きな流れや変化を捉え、タイミングを見はからって、課題に向きあったら覚悟を持って続ける。それしかありません。私も現場で課題を強く感じたからこそ「働く人の健康」というテーマを見つけることができました。しかし、倒産しかけたこともあるので、タイミングが少しだけ早すぎたのかもしれません。なかなか評価されないときには「なぜなんだ」と悩むし、諦めたくなるものですが、それでも続けたからこそ今、少し波が来ています。これからも潮目の変化を見逃さないことが大事だと思っています。

ピンチのときにも、あきらめずに踏みとどまれた原動力は何だったのでしょうか。

「自分がこの課題を何とかする」という思いです。そもそも他の誰もその課題に気づいてないので、自分があきらめたら終わりだという思いです。あとは私を信じて集まってくれたメンバーの存在もありました。仲間のことを考えたら何としても成功させるしかありません。

最後に人事向けサービス、HRソリューションなどの業界で働く若手ビジネスパーソンのみなさんに向けて、成功するために今何をやっておくべきか、アドバイスをお願いします。

HRの分野は、視野が狭くなりやすい領域だと感じます。こうあるべきといった理論がどうしても先行しがちです。しかし、人はそれだけでは動きません。HR領域でサービスを提供するなら、ロジックに加えてエモーショナルな一押しが不可欠です。従業員視点を持つことと言い換えてもいいでしょう。

では、その視点はどうすれば身につくのか。それは、HR以外のビジネス経験を積むことです。営業やマーケティングの現場を理解してはじめて、そこで働く人たちの思いも理解できます。私も起業したときは、テレアポ営業からマーケティング、カスタマーサポートまで自分で全部やりました。また関連の本も何十冊も読んで勉強しました。そういう幅広い経験が今に生きています。

（取材：2022年9月29日）