「エンゲージメント」を高めていくことが大きな課題に

過去25年間に渡って世界中の企業を調査してきましたが、事業を成功させ、成長させていくカギは、従業員を「エンゲージ」させることだと分かりました。つまり、従業員自らをやる気にさせる、ということです。それが組織に対する大きな貢献へとつながるのです。

プライスウオーターハウスクーパーズが実施した「第14回世界CEO意識調査（2011年）」によると、83％の役員が人材の管理・育成、いわゆる「タレントマネジメント」（総合的な人材管理）が最も重要な課題であると回答しています。さらに、適正な人材を確保・育成するために今後取り組むべき施策として、「金銭以外の報酬を増やすことで社員の動機づけを図る」（65％）、「より多くの従業員を海外勤務させる」（59％）が挙げられています。ここからは、従業員のモチベーションを維持し、グローバル化への対応を重視していこうとする企業の姿勢を読み取ることができます。グローバルでの競争が激しくなっていく中、まさに従業員「エンゲージメント」を高めていくことが、企業にとって非常に大きな課題となっているのです。

では、企業はどのような対応を心掛けていけばいいのでしょうか？そこには、企業が注力すべき「エンゲージメント」の10のステップがあります。順番に紹介していきましょう。

ステップ1：高いパフォーマンスに繋げる

最初のステップは、「高いパフォーマンスに繋げる」ということです。「エンゲージメント」は、「従業員満足度」のことではありません。例えば、従業員が会社や仕事に満足していても、実際の従業員の実績が上がっていなければ意味がないからです。また、「エンゲージメント」は、「金銭的報酬」のことでもありません。確かに、高い報酬を与えることで従業員の満足度を高めることは可能です。しかし、金銭的報酬で何事も解決しようとすると、従業員と会社の関係が「どれだけ給料をもらえるか」という話になってしまいます。これでは、持続的な組織の成長を期待することはできません。

私が考える「エンゲージメント」の定義は、「高いパフォーマンスを引き出すために、従業員の潜在的能力を引き出すこと」です。つまり、会社が従業員を育てて高いパフォーマンスを上げられるようにしていく、そして、従業員も同様に企業のパフォーマンスを上げるために努力していくことです。この二つの側面の交わった部分がまさに、従業員「エンゲージメント」なのです。相互のコミットメントが生まれることで、従業員の自発的努力を引き出すことになります。この関係性が強くなればなるほど、会社のパフォーマンスは向上していきます。

「エンゲージメント」を高めていくには順番があります。まず、第一に従業員の「エンゲージメント」を高めていくのです。すると、顧客満足度も上がっていき、結果的に実益を伴った会社の成長を実現できる、というサイクルが実現するのです。顧客満足度の向上が第一ではないかと考え、この順番に抵抗感のある企業は少なくありませんが、従業員「エンゲージメント」なくして、つまり従業員の自発的な努力なくして、高い顧客満足を獲得することは困難です。この点を忘れてはいけません。

ステップ2：上から始める

次のステップ2は、「上から始める」です。この重要性について、シルクロードテクノロジー社を例に説明していきましょう。2011年5月、400社ものクライアントが集まった会議における同社の会長兼CEOの挨拶はこのように始まりました。

「まず従業員の皆さんに感謝の意を表したいと思います。なぜなら、彼らの努力と貢献なくしては、私たちは空約束の企業となり、現在私たちが行っているように従業員を養うことはできないからです」

重要なクライアントを前にした会議で、クライアントではなく従業員への感謝を第一に述べているのです。このようなトップの対応は、会社が従業員「エンゲージメント」を最重要視していることを社内外に示し、何より従業員に対して強いメッセージを与えることになります。

ステップ3：第一線のリーダーを引き込む

ステップ3は、「第一線のリーダーを引き込む」です。第一線のリーダーというのは、組織の中で人を管理するマネジャーのことです。この第一線のリーダーの持つ重要性について、非常に興味深い調査結果を紹介しましょう。マネジャーがやる気にならなければ、やる気のない従業員が生み出される確率は通常の3倍になる、ということが明らかとなっているのです（2009シロタインテリジェンス調査）。

まずは、現場のマネジャーにやる気になってもらうことが大前提なのです。ですから、私はマネジャーに対するトレーニングの場で、「人を管理する立場にあることは、人に対して皮肉を言ったり、批判したり、懐疑的な意見を言ったりすることの権利を失うことだ」と、いつも言っています。というのも、このようなマイナスの言葉は従業員にとって必要なものではないからです。従業員「エンゲージメント」の最大の原動力となるのは、まさに第一線のマネジャーです。大切なのは、従業員がプラスの気持ちになるようなことを、マネジャーがどのようにして働き掛けていくのかということです。

さらに言えば、人と組織の関係性の要となる人事担当者こそが、従業員「エンゲージメント」を促進していくドライバー（牽引力）になると思っています。

ステップ4：コミュニケーションはエンゲージメントの基盤

ステップ4は、「コミュニケーションはエンゲージメントの基盤」です。会社が従業員とコミュニケーションを取るにあたって、現在ほどいろいろな方法が提供されている時代はありません。

これまで、さまざまなツールが開発されてきましたが、現在では、ソーシャルメディアが大きな注目を集めています。ソーシャルメディアはコミュニケーションだけでなく、企業の目標と社員の目標をすり合わせるといった調整機能の面でも、大きな「エンゲージメント」のツールになりうると考えています。

なぜなら、ソーシャルメディアは、個人と企業のブランドの強力な促進剤となるからです。10年前、一人の人間が発する「この会社で働くことが大好き（大嫌い）です」といったメッセージは本人の周囲にいる人たち、おそらく25人くらいには伝わったことでしょう。それが今日では、ソーシャルメディアを使うことによって何百万人にも伝わっていくことになります。その影響の及ぼす格差は、桁違いです。

コミュニケーションにおいて大きな影響力を持つソーシャルメディアが存在する今日では、コミュニケーションの手段が以前とは大きく変わっていることを認識しましょう。人事担当者にも、人事の実務に関する能力だけではなく、ソーシャルメディアを活用したマーケティングやブランディングの技能が必要になってきています。

ステップ5：エンゲージメントを個別化する

ステップ5は、「エンゲージメントを個別化する」です。エンゲージメントにおいては、一人ひとり、個別に対応する必要があります。もちろん、世代によっても異なります。例えば、新卒で入った22歳の若者と私とでは、エンゲージメントについて全く違った志向となります。

このように個別に対応する理由は、人間にはそれぞれ個性があり、異なる存在であるからです。また、一人ひとりが違うと認識することで、ダイバーシティ（多様性）が生まれ、そこからイノベーションが起こってきます。つまり、ある一人からアイデアを引き出す方法と、別の一人からアイデアを引き出す方法は全く違ったアプローチとなるのです。そういうことを理解し対応していくことが、次のステップ6の「やる気（モチベーション）」へとつながっていきます。

ステップ6：やる気を起こさせる企業文化を醸成する

ステップ6は、「やる気を起こさせる企業文化を醸成する」です。マネジャーの責務として、従業員のやる気を起こさせる、動機づけを図ることの重要性がよく言われますが、それは彼らの仕事の重要な部分ではありません。本来のマネジャーの仕事は、従業員自身がやる気になるにはどうすればいいのか、何が材料となってやる気になるのかを理解することです。要は、自分の部下である従業員のことをよく知る、ということです。

では、従業員をよく知るためにはどうすればいいのでしょうか。従業員の仕事には、従業員自身がやりたいこと、従業員が得意なこと、従業員がやらなければならないことがあります。この三つが交差する部分、ここに「エンゲージメント」が生まれます。事実、やりたいという気持ちさえあれば、報酬が低くても（場合によってはなくても）人間はその仕事をやり遂げるものです。グローバルな百科事典である「ウィキペディア」などは、その好例でしょう。皆がボランティアの精神で書き込みを行い、サイトに貢献していきます。

つまり、マネジャーがまず理解しなければならないのは、一人ひとりの従業員がどうしたらやる気が出てくるのか、そのカギとなるものを知ること。そして、それは一人ひとり違うのだということです。

ステップ7：フィードバックの仕組みを構築する

ステップ7は、「フィードバックの仕組みを構築する」です。この仕組みを作ることによって、革新的なイノベーションを生み出す文化が醸成されていきます。

ただフィードバックといっても、「提案箱」のような方法は懐疑的です。単に苦情を申し立てることだけになってしまうからです。それよりも、「ブログ」や「360度評価」「ワークショップ」「タウンホールミーティング」など、周囲を巻き込みながら従業員のフィードバックを引き起こしていく施策のほうが効果的です。また、そこからイノベーションが生まれてきます。

過去の時代の従業員は職場に来て、決められた仕事を行うという仕組みの中にありました。しかし、これからの時代の従業員は、職場に貢献するためにやってくるのです。そのことを意識したフィードバックの仕組みを各企業は考えていく必要があります。

ステップ8：正しい行動を強化し、報いる

ステップ8は、「正しい行動を強化し、報いる」です。ある意味、お金は大切です。しかし、お金によって従業員が「エンゲージメント」できるとは思っていません。お金は「エンゲージメント」を高めるのではなく、場合によっては減退させてしまうことがあります。というのもお金だけで対処していくと、そこには「不公平だ」という不満の気持ちが働くからです。

働くことに対して報酬を支払う、実績に対して報奨を提供することは必要なことです。しかし、もっと重要なこととして焦点を当てていかなければならないものがあります。それは「成果」です。人は誰でも成果を出したいと思っています。これは、世代に関係ありません。そこに焦点を当てるのです。成果を達成するための正しい行動を強化して、それに報いるのです。企業が持っている目標と個人が持っている目標、それを実現することによって得られる達成感が極めて重要だからです。

ステップ9：進展を追及し、伝達する

ステップ9は、「進展を追及し、伝達する」です。成果を達成することに関して、企業は従業員の進捗度を常に追跡して、どれだけうまくできているのかを評価していかなければなりません。その際、日本では「バランススコアカード」が幅広く使われていると聞きました。ここで大切なのはバランスです。売上や利益、顧客満足度、品質、そこに関わる従業員についてもバランスを取っていくことです。

そして、組織の中の前向きな行動に特に焦点を当てて、奨励していくことが大切です。何よりマネジャーや経営陣が従業員の良いところに眼を向けていくことによって、従業員「エンゲージメント」はさらに高まり、それによって従業員が前向きに仕事に取り組み、大きな成果が出てくるのです。

ステップ10：正しい行動と特性を備えた人材を確保する

最後のステップ10は、「正しい行動と特性を備えた人材を確保する」です。これは「エンゲージメント」に関して問題があるというよりも、採用時における判断ミスに起因する話です。そもそも、自社の企業文化に合わない間違った人を採用しているのではないか、ということです。

面白い事例を紹介しましょう。ザッポスという、アメリカに本社のあるEコマース企業の例です。同社のCEOは自社の企業文化に合った人を採用することに、強いコミットメントを持っています。ですから選考は、非常に厳密なプロセスをもって行っています。そして選考が終了し、一人ひとりが2週間の研修を受けた後、「今辞職すれば、3000ドルを提供する」と言います。なぜかと言うと、2週間の研修を行った後で、自社の企業文化に合わない人だったら、3000ドルを払ってでも辞めてもらったほうがいいと考えているのです。これも、正しい行動と特性を備えた人材を確保することを重要視しているからに他ありません。

違いを生み出すのは従業員のB（行動）とT（特性）

最後に、「BEST概念」を紹介します。従業員に求められる四つの要素を表したものです。BESTのEとSはEducation（教育：人が身に付けている知識）とSkills（スキル：知識を実践に移す能力）、BとTはBehavior（行動：特定の状況で人が行動し、反応する仕方）とTraits（特性：人の個人的特質を特定する特徴）です。

長い間人事関係の仕事をしてきて、ようやく分かったことがあります。事業が成功するか失敗するか、それは「BEST」の真ん中にあるE（教育）とS（スキル）はあまり関係がないということです。もちろん必要な要素ではありますが、本当に違いが生まれてくるのは従業員のB（行動）とT（特性）なのです。

こんなケースを想像してみてください。会計士が集まった会計監査法人があります。そこで、キーパーソンとなる上司が退職することになりました。同社のルールでは、その中にいる会計士のうちの一人が昇格して、上司になります。その際に問われたのは、知識や能力ではありませんでした。では、何だったのでしょうか。問われたのは、チームを引っ張っていけるリーダーシップを持っているかどうか、その行動と特性でした。なぜなら、リーダーの持つ行動と特性、これがその企業の存続のカギを握っているに他ならないからです。

その意味からも組織において大切なのは、自らの組織とその構成員をよく知るということです。自分たちの存在価値や強みを生み出す企業文化が何であるか、それをまず理解することです。そして、その企業文化の中で成功しうる行動は何なのか、またその人の特性は何なのかを理解していくことです。そのことを十分に理解した上で、そうした行動や特性をベースに人材の採用を行うことをお薦めします。

グローバルな対応が求められる中、「タレントマネジメント」を推し進めていくためにも「エンゲージメント」を高めていく必要性があります。今回示した10のステップを踏んで対応していくことによって、成果を生み出す従業員「エンゲージメント」が実現することを確信しています。

特別企画：ボブ・ケラー氏、株式会社シルクロードテクノロジーのウイリアム・エド・ヴァセリー氏のインタビュー記事をダウンロードできます！

今回のケラー氏の講演後に、さらに詳しく「エンゲージメント」に関するお話をうかがったインタビューの模様を、下記から無料でダウンロードできます（『日本の人事部』への会員登録が必要です）。講演では語らなかった情報が満載。もっと「エンゲージメント」について知りたい方必見です。この機会を、どうぞお見逃しなく！