伊達氏はまず、参加者に「エンゲージメントをどのように定義しているか」「会社のメンバーの間で定義は共通しているか」「導入しているサーベイの定義の内容と同じか」と問いかけた。定義の仕方は、コンサルティング会社や調査会社の間でもさまざまだ。

伊達氏は続けて、「従業員エンゲージメント」を取り上げたHR系メディアの記事44本（2015年3月～2018年4月）のうち、導入すべき理由について言及している箇所を抽出し、テキストマイニングを行って作成した共起ネットワークを紹介した。

「この図を見ると、『研究』には『業績向上』『影響』『与える』といった言葉が関連し、『組織』や『個人』の関係では『構築』や『成長』のために『必要』という関連が見られます。また『従業員』の『生産性』を『高める』という文脈もあります。エンゲージメントが収益を高めるといった関連は、学術誌の査読を通過した論文ではほとんど見られませんが、『店舗の売り上げに対してエンゲージメントが影響する』『小さな職場の範囲で生産性向上につながる』といった例外的な研究はあります」

このようにエンゲージメントは多様な期待を受けながら、多様な定義の基に用いられている。背景にあるのは「定義が多様であれば、どんな課題にも対応できる」という思惑だ。しかし、伊達氏はこうした状態に批判的な指摘があると語る。

「今の状態を『古いワインを新しいボトルに詰め込んでいるのではないか』と指摘する声があります。『見慣れた他の概念＝古いワイン』が『エンゲージメント＝新しいボトル』の中に注ぎ込まれていると。そのため、同じエンゲージメントという言葉を使いながらも、立場によって別の意味で捉えている可能性があります。例えば、経営者は『会社への忠誠心』、人事は『仕事に打ち込むこと』、現場は『働き続けたいと思うこと』というような捉え方です」

では、エンゲージメントをどのような意味合いで捉えればいいのだろうか。伊達氏は、組織と個人の結びつきである「組織コミットメント」と、仕事と個人の結びつきである「ワーク・エンゲージメント」の二つの意味があると語る。

伊達氏は組織コミットメントを「特定の組織への同⼀化と没入」と説明する。会社に対して個人が愛着や一体感を持ち、組織と個人の結びつきが良好である状態だ。

「組織コミットメントが高いほど、会社のために頑張ろうと考え、会社を辞めることなく定着します。そして、会社にとって有益な役割外行動をとるようになる。例えば、同僚が多くの仕事を抱えて困っているときに手助けするといったことです」

組織コミットメントを高めるポイントは二つある。一つ目は、上司や同僚への愛着を持てる職場づくりを行うことだ。周囲との関係が良好な人は、会社にも愛着が持てる。二つ目は、自律的、挑戦的、広範囲の仕事を任せることだ。ときには難しい仕事を与えることも重要になる。

組織コミットメントが高いからといって、良いことばかりではない。そこには副作用もある。現状維持の力が働くようになり、社員に「現在の会社を変えたくない、新しい物事を取り入れたくない」といった気持ちが生まれてくるからだ。また、自分より会社を優先するようになり、自身のプライベートを軽視する可能性もあるという。

「全員の組織コミットメントが高い必要はありません。社内で多少のばらつきがあるぐらいがちょうどいい。そのほうが組織を変えようとするときに変えやすくなります」

伊達氏はここで、コロナ禍における組織コミットメントの変化について紹介した。欧州で2020年5～6月に調査された内容では、3ヵ月前との比較であまり変化が見られなかったという。テレワーク研究でも、コロナ禍による組織コミットメントの低下は見られていない。

「ただし、テレワークによって仕事とプライベートの境界が曖昧になると、組織コミットメントにはマイナスに働くことがわかっています。互いを切り離すことが大事です。また、ステイホーム期間が長くなると、職場で一緒に食事するといった儀礼的な活動が減り、職場の凝集性が下がって組織コミットメントに悪影響が出ます。テレワーク期間が長くなったら、職場のメンバーと関わり合う機会をつくることが必要です」

続いて伊達氏は、経営学領域でも注目を集めつつあるワーク・エンゲージメントについて解説した。

「ワーク・エンゲージメントとは、仕事全般に関するポジティブで充足した状態を指します。仕事に誇りややりがいを感じている『熱意』、仕事に熱心に取り組んでいる『没頭』、仕事から活力を得てイキイキとしている『活力』という三つの要素で構成されています」

ワーク・エンゲージメントが高い人ほど、イキイキと仕事に取り組むため、会社を辞めずに残ろうと思い、また、そのパフォーマンスは本人の評価、周囲の評価ともに高い傾向がある。

「組織コミットメントはパフォーマンスへの影響が一貫していませんが、ワーク・エンゲージメントは個人のパフォーマンス向上に影響があります」

ワーク・エンゲージメントを高めるには、二つのポイントがある。一つ目は、困っている人がいたら助け、困ったときには助けを求められる職場づくりを行うこと。二つ目は、多様なスキルを生かせる複雑な仕事を与えることだ。仕事の質が重要になる。

ではテレワークは、ワーク・エンゲージメントに影響を与えているのだろうか。伊達氏が紹介した調査によれば、全体として見るとワーク・エンゲージメントにマイナスの影響をもたらしている。ただし、テレワークの頻度が月1回や週3⽇といった適度な度合いであれば、ワーク・エンゲージメントを高めるという研究結果も出ている。

伊達氏はここで孤立に関する研究を紹介した。

「孤立は二つの種類に分けられます。他者とのつながり・支援・交流が不足する『心理的孤立』と、テレワークなどで他者から物理的に分離される『物理的孤立』です。446名を対象に実施した米国の調査では、心理的孤立は物理的孤立と関連していないことがわかりました。つまり、テレワークがただちに心理的孤立を生み出すわけではない、ということです」

ワーク・エンゲージメントの高さは、組織コミットメントの高さと同様に副作用が出る場合もある。

「ある調査によれば、ワーク・エンゲージメントが高い人ほど、残業時間が長くなっています。仕事に没頭してしまうのでしょう。また、会社にとって有益な役割外行動を多くとるため、家庭の時間が減り、仕事と家庭の間に葛藤が生まれています。社員自身もこうした副作用があることを認識し、どのような働き方をするべきかを考えることが大事です」

エンゲージメントサーベイに取り組むポイントは

伊達氏は次に、エンゲージメントサーベイについて紹介した。近年、社員のエンゲージメントを調べるために、組織サーベイを行うケースが増えている。組織サーベイとは、社員を対象にアンケートを実施し、回答データを分析して、人や組織を改善することだ。

その種類は大きく二つある。一つ目は、質問項目や計算式、アウトプットがあらかじめ決められているパッケージ型。二つ目は、各社が抱える課題を踏まえて質問項目を作成し、分析を行うオーダーメイド型だ。

「実際にサーベイを行う前に、人事と経営者の間でエンゲージメントを定義する必要があります。二者の間で定義がずれていると、分析結果が意味をなさなくなるからです。その上で、オーダーメイド型では、社員のエンゲージメントを高める要因としてどのようなものがあるのか、候補を挙げていきます。この工程は、学術的な知識と実践的な知識が必要になる難しい作業です。ビジネスリサーチラボでは、学術的な知識をご提供し、実践的な知識は人事・現場マネジャーとの打ち合わせによって抽出していきます」

伊達氏が支援した企業の事例も紹介された。エンゲージメントを「自社に対する愛着（＝組織コミットメント）」と定義したある企業では、「会社の評価制度への満足感」「上司との関係性の質」「経営理念に対する共感」などの項目について調査分析を行った。調査前は「会社との関係が重要」と予測していたが、実際には「上司との関係が重要」という結果が出たという。

結果を踏まえて、経営者に対しては、エンゲージメントの社内外比較を知らせるとともに、自社の状況をフィードバック。現場のマネジャーに対してはエンゲージメントを高める要因を探り、今後の対策を一緒に検討した。

この企業では、エンゲージメントを高める施策として、以下の三つに取り組んでいるという。

最後に伊達氏は、エンゲージメントサーベイを行うときのポイントを四つ挙げた。

「一つ目は、エンゲージメントの定義を明確に定めること。二つ目は、知識をもとに要因の候補を挙げること。三つ目は、予測と実態のかい離を明らかにすること。四つ目は、経営者にはエンゲージメント全体の状況を見せ、マネジャーには要因を見せて対策をともに考えることです」

大湾氏ははじめに二つのデータを紹介した。一つ目は小売店の職場ごとに期初のワーク・エンゲージメントを測り、次期の売上がどう変化したかを見たものだ。

「職場のワーク・エンゲージメントの平均値が高くなると、売上高も増加していました。ただし、平均値が同じでも、職場内のワーク・エンゲージメントのばらつきが大きいと、生産性が低くなることがわかりました」

二つ目に紹介したのは、在宅勤務の頻度とエンゲージメントの関係についての調査だ。週あたりの在宅勤務の日数によって、エンゲージメントに違いがあった。

「毎日在宅勤務をしている人は、おおむねエンゲージメントが高い傾向にありました。ただし、職種や状況によっては逆の結果が出ることもあるようです」

ここで大湾氏は、リスキリングについて解説した。今の日本企業には人的資本投資が低いという課題がある。また、以前と比較して、その企業でしか活用できない知識や技能などである企業特殊的人的資本の価値が低下してきている。

「背景には、業務プロセスがデジタル化で標準化され、企業特殊的な業務プロセスがなくなってきていることがあります。また、管理職のポストが減り、調整能力に対する需要も減りつつあります」

日本における企業の育成投資は、国際的にみて最低水準であり、従業員の自己研さん投資も低い。パーソル総合研究所が2019年に行った「自分の成長を目的として行っている学習や自己啓発活動」に関する調査によると、日本では「特に何も行っていない」という人が40％を超えており、海外諸国と比べると突出して低い。

今、世界でリスキリングが注目され、世界の先進企業はリスキリングに着手している。その投資額もAmazon.comは7年1380億円、PwCでは4年3450億円と多額だ。日本では、岸田内閣が人への投資に3年で4000億円の施策を盛り込む考えを示したが、日本企業からは海外企業のような投資規模の施策がまだ聞かれていない。

「リスキリングが必要な理由は、大きく三つあります。一つ目は、技術革新で必要なスキル構成が大きく変化していることです。ICT技術では、生産性カーブのフラット化が起き、市場で必要なスキルの人材を採用することが難しくなっています。そのため、社内で育成する必要があり、リスキリングが必要です。

二つ目は、人材獲得競争の激化。職の標準化によって人材獲得競争が激化し、育成機会を人材に提供する企業ほど人材に選ばれるようになります。三つ目は、生産性格差の拡大。AIの普及でルーチンの仕事が減ると、非定型化な仕事が残ります。そうした仕事は個人のスキルで生産性が大きく違ってきます」

リスキリングにおける日本企業の課題は何か。大湾氏は次の四つを課題として示した。

一つ目は、経営陣の事業ビジョンが明確でないことだ。経営陣の多様化を図り、生え抜き主義から脱却することが求められている。二つ目は、リスキリング計画立案に必要な人材データベースの整備が進んでいないこと。ジョブ型雇用へ移行した企業は、標準化した職務やスキルの情報をもとに、どういう人材をどの程度採用・育成すべきか長期プランを立てる必要がある。

三つ目は、社員の自己研さん意欲が低いこと。会社任せのキャリア設計ではなく、自律的なキャリア形成を進める。そのために、社内公募制を活用し、人事部主導ではない、現場のニーズや社員のキャリア志望に沿った分権的配置を目指す必要がある。中間管理職の育成力を向上させる、従業員が与えられた仕事に意味を見出し、主体的に仕事に取り組む「ジョブクラフティング」の考えを浸透させることも有効だ。四つ目は企業、教育機関、行政の連携が足りないことだ。各機関が連携すれば、より良いリスキリングが可能になる。

ではリスキリングを進めるうえで、エンゲージメント調査をどのように活用すれば良いのか。最後に大湾氏は四つの利用法を紹介した。

「一つ目は、経営状況のモニタリングです。エンゲージメントをKPIに活用します。二つ目は、問題・課題の発掘。調査することで変化の局面でどんな問題が起きているかを見つけることができます。三つ目は、埋もれた人材の発掘・支援の必要な部署の特定です。ただし、この目的での活用では、相手が正直に答えなくなる可能性があるので注意が必要です。四つ目は、施策の効果検証です。モチベーションや生産性の代理指標として活用することができます」

第2部では参加した17社の人事が四つのグループに分かれ、三つのテーマに沿ってディスカッションを行った。ディスカッション後は各チームの代表者が全体共有を行った。

一つ目のテーマは「エンゲージメント調査の実施目的や活用方法」について。組織コミットメント、ワーク・エンゲージメント、仕事満足度といった調査で計測する指標、調査結果の活用方法についてディスカッションした。

多くの企業でエンゲージメントに関する調査は行われていたが、従業員満足度やストレスチェックという名称で調査しているケースもあった。計測する指標も一つに特化しているわけではなく、幅広い項目を調査している声も聞かれた。

調査結果の活用法としては、経営指標として次年度の計画に盛り込む、社内ポータルサイトで全社員に共有する、組織別にフィードバックしている企業があった。取り組みが進んでいる企業の中には、結果をもとにワークショップを開催したり、人事施策の効果をモニタリングするためにサーベイ内容をテキストマイニングしていたりする企業もいた。

なお、人事部内または社内でエンゲージメントに込めている意味や解釈にズレを経験しているかについてもディスカッションが行われたが、「定義が明確ではないので、ズレが生まれるのは必然ではないか」「社内にエンゲージメントという概念が浸透しきっていないこともあり、まだはっきりと把握できていない」という声があがった。

二つ目のテーマは「エンゲージメントに影響を与える要因」について。各グループからは影響を与える要因として「会社のビジョン」「経営者や上司のリーダーシップ」「チームワーク」「業務のやりがい」「仕事の裁量権」などが挙げられた。また、実際にエンゲージメントに与える要因分析に取り組む企業も複数いた。

三つ目のテーマは、「社員の自律的キャリア形成の実現に向けて行うべき施策や制度」についてだ。キャリアデザイン系の研修を行う企業の中には、自己研さんにつながる研修メニュー、行動集を作成して強み・弱みの可視化に取り組んでいる。段階ごとに身につけるべきスキルを明示している企業もあった。

また、複数の企業でキャリア面談を目的とした1on1を実施。その他、異動の自己申告制度や留学休職制度などを通じて、社員のキャリア形成を促す意見もあった。

最後に伊達氏、大湾氏がグループディスカッションの講評を述べて、研究会は終了した。

伊達：皆さんの話を聞いて、エンゲージメントの多様性にはポジティブな側面が大いにあると感じました。エンゲージメントで目指すべきところは企業によって異なりますが、自社がどこを目指すべきかというイメージを丁寧に整理していくことが大切です。

せっかくエンゲージメント調査をしても施策に生かせていない企業も多いですが、まず人事部内で実践し、その結果をアナウンスしながら、他部署に広げていく方法もあります。工夫しながら、取り組みを進めてください。

大湾：ディスカッションを通じて、各社ともエンゲージメントを非常に大事なテーマにしていることをあらためて感じました。以前はデータの分析結果が人事部内にとどまっていることが多かったのですが、今は各部署にきちんとフィードバックされています。人的投資も徐々に増えており、公募制度やキャリア自律支援も広がっていると実感しました。

最後に私から、エンゲージメントサーベイについていくつか提案があります。まずは、先行研究で多くのエビデンスが揃いつつあるユトレヒト大学のワーク・エンゲージメント調査の設問項目や、仕事の要求度-資源モデルで重要視される要因を含めて社員調査の設問を設計する。それにより専門家が解釈しやすくなり、重要なフィードバックが得られます。二つ目に人事施策の効果検証にもっと活用する。最後に、職種ごとの課題を把握するため、エンゲージメントを職種別に見ることです。本日の研究会での議論が参考になれば幸いです。どうもありがとうございました。