第35回：人材育成の費用対効果(ROI)の測り方（後編）
～限られたコストで効果を出す教育を行うには、どうすればいいのか？［前編を読む］

「効果測定」に対する考え方とアプローチ

■効果測定の原則となる「PDS」
研修効果の測定を行う前提となるのは、研修の計画・実行・評価というサイクル「PDS」が確実に回っていることにある。ところが、このサイクルをちゃんと回そうとしないで、研修の効果を安易に求めているケースが少なくない。

というのも、人材育成担当者というのは日頃から研修の事務局業務に追われていて、現実的に研修の場にあまり参加できない状況にあるからだ。現場ではなくいつも自分の席に座っていて、研修に関する情報についても教育ベンダーや専門誌から得る、というケースが非常に多い。そして、研修が終わり現場にテーマが移ると、もうお構いなし。直接の担当なのに参加意欲や当事者意識が薄いように思う。事実、教育ベンダーへと丸投げに近い人材育成担当者も少なくない。

効果を測定するのではあれば、「PDS」を具体的に行動レベルで表すことで、研修そのものがスムーズに回り、より精度の高い測定ができるということを、知ってほしい。担当者は、常にその状況をウォッチすることを忘れてはならない。

■測定は、「個人」と「組織」に分けて考える
では、具体的に見ていこう。まず、測定の対象については、個人と組織に分けて考えていく。また、その視点（何を、どう見るか）については、以下のような指標を置いてみるのが一般的である。それを、研修の前後、あるいは定期的にチェックし、効果がどうだったかを測っていく。これが基本スタンスだ。

このような個人と組織の効果測定のフレーム（対象・時期）については、ざっくりと図表2のようにまとめることができる。実際問題として、測定の考え方としては各社でいろいろと“思い”があるだろうが、「研修の受講者がどのくらいプログラムを受け入れたか」「どんな知識、考え方を学んだか」「どのくらい職場で行動が変わったか」「結果として、どんな経営への貢献に結び付いたか」などは、押さえておきたい必須のものである。

表2：個人と組織の効果測定のフレーム（対象・時期）

■研修の効果を測る「ツール」
また、研修の効果を測るツールには、以下のようなものがある。

この中で頻度の高いものは「アンケート」や「レポート」「感想文」などの文書類、及び「上司への報告・面談」などである。さらに最近は、できるだけ具体的にその効果を把握していこうとする傾向がある。そのため、「研修を受けて満足だった」「いろいろな人と知り合えてよかった」といったレベルのアンケートについては、見直しが進んできている。

実際、「感想文」や「アンケート」では、かつてのような「研修を受けて感じたこと、思ったこと」といった質問は減っている。それよりも、「研修の内容を具体的にどう活かしていくか」といった職場での実施に関わる内容、課題となるものが増えてきている。提出してそれで終わりではなく、さらにその実施状況についてレポートや定期的な状況報告を求めるなど、より継続的なアプローチが目立っている。

「上司への報告」などでも、同時に上司と一緒になって課題をどう達成していくか面談を実施し、上司と部下が一体となった研修効果の測定も行われるようになってきた。それを、キャリア育成へとつなげるケースが大半となっている。これも、研修で身に付けたものを活かすのは現場である、という意識が強まってきたからだろう。

また、「テスト」については何といっても数値化できる強みがある。従来から、知識やスキルレベルの内容のものは実施されており、これに加え最近では、「行動」や「態度」、「コンピテンシー」「価値観」などの要素の入ったテストを実施する企業も出てきているようだ。

個人的に効果があると思っているのが「発表会」である。役員や事業部長など、それなりの人の前で発表することから、研修の内容を自分なりにまとめなくてはならない。この言語化して人前で話すという行為が、研修効果という点で意外と大きい。結果的に、成果と今後の目標を意識せざるを得なくなるからだ。

以上のようなツールを使うことにより、研修を受講生がどのようにとらえたかを把握できるのだが、それをどう活かして、成果を上げていくかについては、なかなか把握しきれない。そのためにも、研修後に追跡調査を行い、最終的に目指す「目標（ゴール）」について、どの程度の効果が得られたのかを見ていくことが大切である。

「目標（ゴール）」を握ることの重要性

■「目標（ゴール）」が遠いときには、手前に「チェックポイント」を置く
それでも、教育効果を測れないという企業がある。結局のところ、最終的な「目標（ゴール）」が不明確だからである。例えば、リーダーシップ研修にしても、社内でエグゼクティブリーダーを養成していくのが目標だとしたら、そのプログラムで何人のエグゼクティブリーダーが生まれたのかが、1つの指標となるだろう。問題は、そのプログラムを30代前半から実施し、アサインされるのが40代半ばといったようなケース。この間、10数年もの期間がある。そうなると、このプログラムの効果を測るのは難しい。目標となるゴールがあまりに遠くて、どう測っていいのか分からないということになっていく。

それを防ぐためには、最終的な目標の手前に「チェックポイント」を設けることだ。チェックポイントを決め、それを測る指標「KPI＝Key Performance Indicator」を見つけていけばいい。

■自ら仕掛けて、経営者と「目標」を握る
「前編」でも何度となく指摘したことだが、経営者は教育することで何かが得られると考えている。投資しているのだから、それを証明しろというのは当たり前の話。だから、ROIを測ると経営者が言ってきたときには、何を測るのかをしっかりとディスカッションすべきである。少なくとも約束した「目標」に、どのくらいの人が到達していなければならないのか。それを、経営者と握り合っていなければならない。

それなのに、「測れません」と言ってしまっては、人材育成担当者としてどうだろう。むしろ、経営とのコミュニケーションギャップの問題が指摘される。実際問題、経営者は考えるべき事項があまりにも多い。人材育成は重要だと考えてはいるが、その他に当面、経営的に判断していかなければならないことが山盛りなのだ。しかも、スピードをもって。であるのならば、担当者の側から、経営者にディスカッションを仕掛けていくべきである。そして、経営者の期待、要求に応えていく姿勢を見せること。そうしなければ、昨今の厳しい経営環境から考えると、教育に投資することの機会を失ってしまいかねない。

言うまでもないが、教育に力を抜くと、人材の質が下がり、企業の力が落ちる。だから、力を抜いてはいけない。これは、国や家庭レベルでも同じ。仮に教育により、一人が一つの行動を変えるだけでも、組織全体としてみた場合、ものすごく大きな力となっていく。大企業になればなるほど、そのスケールメリットは大きくなることだろう。

私見だが、教育効果というのは「2字曲線」だと思う。最初は教育の効果というのはよく見えないかもしれない。それがある一定の時期にまで来て、「臨界点」を超えると、S字カーブを描くように、そこから大きな効果が出て来る。教育効果というのは長期的に考えなければならないのだが、こうした教育効果の特性も経営に対して理解してもらうことが必要かもしれない。

「数字」へ換算することで、比較可能に

■「目標」を「見える化」する
「目標」については、比較検討できる「見える」もので示していくことが必要だ。やはり、一番分かりやすいものは「数字」だろう。それは、別に「売り上げ」などのようなものでなくても構わない。重要なのは、定量的に測れるもので、それに対して経営が納得できていればいい話である。

実際、数字の持つ威力は大きい。何よりクリアだし、説得力がある。経営に対してもそうだし、現場に対してもそうである。また、研修を受けた人はそのことが成果につながっていくので、特にそう思うはずだ。

数値化する際のポイントは、研修の前後で比較できる「指標」「基準」を設けること。要は、前後の変化を可視化できればいい。態度系や能力開発系、上級管理職を対象とした研修は、その効果の測定が難しいと言われるが、例えば自社の「人事考課」の評価項目を具体的な行動レベルに落とし込む作業などから、比較的容易に指標化・言語化できる。その際、アナログな文面であっても、各レベルに点数を付けていけば、数値化は可能である。

多額のコストをかけて教育に投資する。その結果、何が得られていくのか。それを、経営が納得できる形にしていくことが重要である。例えば、リーダーシップ研修を受けて、マネジャーがリーダーシップというものに対してどれだけ理解し、それを元に行動した結果、その後どう変わっていったのか。こういうものを数字として明確に示していくことにより、経営との合意を図っていく。

その際、誤解して欲しくないのは、RIOのために教育があるわけではないということ。教育を実施し、それによって参加者がより良くなっていくために行っているのである。そして、やったからには証明できる範囲の中で、証明していくと。だからこそ、何を成し遂げたいのか、それを明確にすることが必要不可欠なのである。

効果を測るための「工夫」

■「現場」と、常に協同作業を行う
できるだけ「最終ゴール」に近いところを測りたい。しかし、測れないケースもある。だから、手前のところにチェックポイントを持ってきて、それを確実に測っていくことがポイントだと述べた。そのためにも、現場と常に協同作業を行う必要がある。KPIを策定し実行するにしても、現場とは綿密に行動していくことが不可欠だ。なぜなら、OJTとoff―JTが連動していかないと現場は変わらないし、何よりも一人ひとりの行動は変わらないからである。

そして、現場の実態や情報をつかむためには、現場に入り込んでいく姿勢が大切である。入っていくことで、見えてくるものがあるからだ。入っていけない場合でも、まず現場の上長とディスカッションをして、「こういうことを人事・教育部門では考えていているが、どう思うか」というところからスタートしていくべきである。

すると、「なるほど、意図はよく分かった。そういうことなら一緒にやっていこう」と言ってくれて、初めてできるものである。いきなり現場に行っても、なかなか実態や情報を得られるものでない。やはり組織なので、組織の長の理解と協力を得ないといけない。まずは、部門の長との話し合いが先である。また、KPIの策定でも、現場が納得したものでないと、その実効性が難しくなってくる。ここでも、その部門の長がGOサインを出したものでないとダメである。

■教育は子育てと同じ、「時間軸」で評価する
教育とは、子育てと同じようなものである。「短期」「中期」「長期」といった「時間軸」で評価することが必要であるように思う。最初は些細なことから始まっていき、そこからいろいろな内容が加わっていく。だから、時間がかかるのは当たり前。それなのに、現実は成果に対する「時間軸」が混乱しており、あまりにも短期的なことにフォーカスしすぎている。当面必要なのは、知識やハードスキル。新人では社会常識、ビジネスマナー。中期のコンテンツなら、コンセプチュアルスキル、ヒューマンスキルなどだろう。まずは、こうした構図を大きく理解することだ。

社会人として一人前になるには時間がかかる。だからこそ、「短期」「中期」「長期」での「姿」「モデル」を示し、それが各時期でどれくらいなのかを見ていくことが大事だ。そして、そのデータを本人と上司が共有化していくこと。当然、個人差が出てくるわけで、その際、個人として目標をもって追跡していくと同時に、上司は組織目標として追跡していくことも求められてくる。

ポイントは、このような成長の記録を残していくこと。キャリアカルテを作ることである。そして、一度作った後に、新たに加わったものをオンしていく。すると、何が強みで、何が足りないかが分かる。その積み重ねとして、会社の能力、スキルマップが形成されてくる。これは、プロジェクトを立ち上げるとき、大きな参考データとなるはずだ。

現在、個人の成長の軌跡が分からない、つかめていないと嘆く会社がとても多い。数値化できないせいか、それが原因となりPDSを回していないケースも多々ある。このような企業では、研修もやりっ放しで、評価についても印象によるものが多く、アナログ状態に置かれている。これでは人は育たない。

■測定の「仕組み」と現場の「マネジメント」が両輪
このように考えていくと、ROIを図るための「必要条件」というのは、追跡調査も含めて、測定の「仕組み」をまずは作ることであろう。そして、対象ごとに評価項目を決めることだ。その際、教育ベンダーのものを参考にしてもいいが、求める人材像は、何より経営戦略から導き出されるものであるから、自社オリジナルであるという前提を忘れてはならない。そして「十分条件」は、現場の管理職が部下を育成することが自分のミッションであると強く思い、部下の日々の行動・態度を見てフィードバックすること。要は、現場の「マネジメント」を徹底することである。この2つが、ROIを測るための両輪である。

言い換えれば、人を育てる組織風土（人材マネジメントのバリューチェーン）を作ることである。トップからマネジメントへと思いが伝授され、それが施策へと落とし込まれ、社員がその意を受けて実践できていること。それを、教育にフォーカスして行うことが重要である。

現代は、人事・教育に関するデータを数値化、定量化、見える化していかないと、戦略的に人材マネジメントを行うことができない時代なのだ。それができないと、好き・嫌いや年功的な世界での活用となり、人材の抜擢や、新たなプロジェクトを進めていくための人材登用は無理な相談だろう。ましてや、グローバルで競争していくことは難しい。

■「現場」に予算を与えて教育を行う
ここで少し見方を変えると、思い切って現場に予算を与えて、責任をもってやってもらうという方法もある。教育を行うことで、どのような効果が得られたのかを、現場が一切の責任を持って取り仕切るのだ。評価する指標に関しても現場に一任すると同時に、効果に対する説明責任を持ってもらう。それが不十分であれば、次回からは教育の予算をカットする、といった対応で臨めば、現場も必死になって取り組むことだろう。

実際、事業部にこのような教育予算を与え、PC(プロフィットセンター)として実践している大企業やベンチャー企業も少なくない。彼らの話を聞くと、人事部や能力開発部に任せてしまうと、管理部門と現場の双方に当事者意識が希薄となり、教育効果が出ないというのだ。それならば、現場が現状の課題を克服するために必要な教育を責任もって行い、一定期間後に、その効果を出して、経営や管理部門に対して説明していくというやり方をしたほうがいい、と言う。

そう考えると、ROIというのは当事者意識をどう持つかで、大きく変わってくることがよく分かる。それなのに、教育ベンダーに丸投げするような形で研修を行うのは、いくらいいコンテンツであったとしても、果たしてコストに見合った効果は出てくるのか、大いに疑問である。

■研修の丸投げはNG。教育ベンダーと「共同」していく
最後に、教育ベンダーについて一言。評価するための、「仕組み」を持つのが大事と言ってきた。だからそれを、教育ベンダー頼みにしてはダメだと。ところが現実的に、丸投げとなっている企業が少なくない。しかし、教育ベンダーが有効な研修商品を持っているのも事実である。

それならば、自社の戦略に合った人材育成を共に考え、それを研修メニューへと一緒に落とし込んでいける、あるいはカスタマイズしてくれるパートナーとしての教育ベンダーを見つけることがとても大切になってくるのではないか。人材育成担当者としては、そういう教育ベンダーを見つけることも仕事の一つである。