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カリスマ的経営から組織的経営へ

三菱UFJリサーチ&コンサルティング 経営コンサルティング第2部 チーフコンサルタント
小松創一郎氏

カリスマ的経営から組織的経営へ

経営承継とは経営全般の次世代への引き継ぎを指す言葉であり、資本政策のみではなく、企業の長期的成長や持続可能性を左右する数多くの要素が含まれる。経営承継を行う上でのヒントを紹介する。

1. カリスマ的経営とは

「カリスマ的経営」とは何だろうか。よく中堅・中小企業では、経営トップによるカリスマ的経営が行われていると言われるが、これは個人的な能力(経験、勘など)や魅力に基づいて、ほぼワンマンかつトップダウンで会社を運営していることを指すケースが多いと思われる。

実際、多くの中堅・中小企業では、創業者かそれに近い立場の方、もしくは中興の祖と目されるような方によるカリスマ的経営が行われてきたのではないだろうか。では、このカリスマ的経営を後継者が同じように行えるかと言えば、なかなか難しいのが実情である。

会社は現経営者に最適化されている。そのため現経営者がカリスマ的な経営者であれば、それに合った組織風土、制度、人材構成などが出来上がっている。もし後継者に個人的な能力や魅力があり、カリスマ経営者の素養があるとしても、今の体制がしっくりくるとは限らない。カリスマ経営者の後継者は、比較的おとなしい方である場合も多く、個人の能力や魅力によるワンマンかつトップダウン的な経営が向いていないことがある。

後継者は会社の体制が出来上がってから入社している場合も多く、会社のすべてに精通しているわけではない。限られた情報から、経験、勘に基づいた即時の判断ができるとは限らない。後継者は自身に合ったやり方で、しっかりと情報を吸い上げ分析し、他の役員や管理職等の知見も活かして、合理的に判断を下すための体制を作っていく必要がある。個人に大きく頼った判断から他者の知見も活かした判断へ、個から仕組みによる組織運営へとシフトしていくことが求められる。何も後継者個人の能力や勘等を否定するのではない。ただ、それのみに頼っていた割合が減るということだ。現経営者によるカリスマ的経営から、ある程度誰であっても決まった方程式により経営できる体制、仕組みを作っていくのである。

2.組織的経営とは

カリスマ的経営やワンマン経営との対比としてよく言われる「組織的経営」とはどのような内容を指すのだろうか。要素に分解して考えると次のようなことが挙げられる。

  • 経営トップだけでなく、他の役員や管理職の知見も活かして(ボトムアップ要素も取り入れて)意思決定を行う。
  • ある部分においては権限移譲もなされており、各責任者が分権的意思決定を行うことができる。
  • 個人の経験や勘(直観、ひらめき)に頼るのではなく、組織的な情報の収集、分析等から導き出される客観的な根拠、事実に基づいて合理的に判断を下す。

これらを行っていくためには、今までとは違った仕組みが必要となる。その会社の中で出来上がっていたカリスマ経営者による独自の公式を、会社全体に適用するために分かりやすい複数の公式に置き換える作業が求められるのである。どのような公式(仕組み)が必要かは、その会社の現在の状況、今後目指す方向性等によって変わる。また、公式を作っていく順番も千差万別となる。

3.企業の成長の仕方

会社がどのような課題を抱えているかについて、大きな示唆を与えてくれる考え方がある。アメリカの経営学者ラリー・E・グレイナーが提唱した、企業成長モデルである。成長する組織は、右肩上がりに一直線で成長するのではなく、断続的な変化の局面(段階)を何回か経て成長していくという考え方だ(注釈1)。これは示唆に富んでいるが、それだけでは日本の中堅・中小企業の組織的経営の構築には応用できない。そこで日本企業の実情に沿って、より具体的に考え直したのが次の成長段階モデルである(図表1)。

【図表1】日本の中堅・中小企業の成長モデル

(出所)三菱UFJリサーチ&コンサルティング 作成

各成長段階における課題、対応の方向性は、必ずしもすべての企業に当てはまるわけではないが、これらの内容を参考にすることにより自社の組織状態を振り返るきっかけにしていただければ幸いである。

自社の成長段階のある程度の見極めと、そこから考えられる問題点を考える。さらに、現経営者と後継者の違いから生じる課題を考え、自社には何が必要でどのような取り組みをどのタイミングで行っていくのかについて、計画的に考えることに意味がある。

4.組織的経営構築に向けた考え方のポイント

組織的経営を実施していくには、これまで述べてきたようにいろいろな仕組みや取り組みが必要になるが、考え方のポイントは下記の通り四つある。

  • 自律的に動く組織を構築できているか
    部門や役職者の役割・守備範囲が明らかで、権限を整備することで、意思決定のルートや場が明確になっているか
  • 経営の方向性を再統一できているか
    目標、目的を明確に示し、社員が理解できるまでに落とし込めているか
  • 情報の共有化はできているか
    いくら権限を与えても、必要な情報を与えなければ判断できない。社員に正しく判断してもらうために、公開・共有する情報を決め、会議体の設置や社内イントラネットの整備を進める必要がある
  • 人材の自己成長の仕組みは整備されているか
    組織を作った後は、企業・事業の成長とともに組織力が自然と向上するように、人材・組織が自己成長できる仕組みを作っておくことが求められる

それぞれの会社で、どのようなところから手をつけていくかは異なるが、全く組織的経営がなされていないような会社の場合は、まず業務分掌・役割分担表・組織図の作成から着手することを推奨する。次に、最低限の決裁ルールの策定、より透明性のある人事評価制度の構築に取り組んでほしい。

5.組織的経営への移行

ここまで仕組みや制度面について説明してきたが、実際にカリスマ的経営から組織的経営に移行していくためには、ソフト面をどう変えていくかも重要である。仕組みや制度を構築しても、社員に理解されず、重要と思われず、それらが守られない、機能しないということになれば意味がない。仕組みや制度を機能させるには、次のようなことに注意する必要がある。

  • まず意識面の変革から促し、次に制度面に取り組む。制度面に捉われ過ぎるせいで定着しない場合があるが、それは制度や仕組みの目的、導入の背景に関する理解が不足していることに原因がある。自社の置かれた状況、経営思想、組織人とはどうあるべきかなど、根本的な価値観や考えを丁寧に説明し、社員に教え込むことが必要。たとえば、経営理念、行動基準の策定・見直しを行うことが考えられる。特に幹部や社員を巻き込むことにより、それらの浸透・定着をいっそう図ることができる。
  • トップ主導のもと、全社一丸となった取り組みを実施し続ける。組織的経営に向けた取り組みは、意識を自ら変えていくことのできる役員、管理職などが中心となると想定されるが、そうした人々を会社として全面的にバックアップし続ける。決してはしごを外さず、常にトップの意向であることを前面に表し、途中で止めないことが大切。
  • 取り組みにはアメとムチの両方を取り入れる。取り組みに対する貢献度合いも含めて、人事評価を公正に行っていく。
  • 経営側が働きかける人材、取り組みの中心となる役員や管理職層、さらには変革に賛同し敏感に反応する一般社員の一部(次の幹部、管理職候補)に絞って、集中的に教育・指導する。そして彼らを他の社員の の伝道師役としていく。組織的経営を理解し、実行していこうという人数が一定程度を超えると、一気に変革は進む。
  • 仕組み・制度は他の会社の借り物では上手くいかない。自社の現状より少しだけ進んだものがよい。
  • 導入した仕組み・制度は社長自らが率先して守ることが必須。

会社全体で「これからはルールに基づいて、客観的かつ合理的に経営を行い、それが必要である」という理解を浸透させていくことが大切である。はじめはなかなか変わらないかもしれないが、続けることにより必ず変わっていくだろう。

組織的経営への移行は、業績が下り坂になってからでは難しい。非常時にはトップダウンや少数での指導体制が求められるからである。業績の落ち着いている時期、好況時から、着実に進めていくことが成功のポイントである。

【注釈】
  1. 出典『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』 1979年2月 「企業成長の“フシ”をどう乗り切るか」 ラリー・E・グレイナー著
【ご利用に際して】
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