ジョブローテーション

1. ジョブローテーションとは

人材育成計画に基づく、戦略的人事異動

ジョブローテーションとは、人材育成計画に基づき、戦略的に職種を変更する人事異動のことを指します。一つの部門で2～3年の経験を積み、他部門に異動するのが一般的です。これ以外に、部門内で複数の異なる仕事を担当していくケースもジョブローテーション制度の一種です。

例えば、次のようなケースがジョブローテーションになります。

• 部門間での異動：営業、人事、総務、カスタマーサポート等、複数部門を経験する
• 部門内での異動：小売店などで、レジ・売り場・倉庫管理といった異なる業務を担当する

さまざまな部門の業務を経験することで事業や業界への理解を深め、社員の能力開発を行うことが目的です。

ジョブローテーション制度が広まった背景

かつての日本企業は、長期雇用を前提とした人材育成制度に取り組んでおり、ジョブローテーションにより社内を横断的に把握する「企業内ゼネラリスト」を育てることが主な目的となっていました。企業内ゼネラリストとは、いわば経営幹部候補です。経営中枢を担う主要部門を異動しながら現場経験を積むとともに、人脈を構築するのがジョブローテーションの大きな狙いでした。

しかし、IT技術の発達によりビジネスの現場は例を見ないスピードで変化を続けています。多様化する価値観に即した新サービスが次々と登場する昨今では、単に幅広く業務を把握しているだけのゼネラリストは十分な戦力とはいえなくなっています。

【参考】

ビジネス環境の変化が激しいことを表す「VUCA」についての解説はこちら

ビジネス構造が高度化・複雑化している現在、利益の源泉である現場を知ることは必須であり、そのうえでビジネスの現場に深く精通する専門性も求められるようになりました。そのため、ジョブローテーションを短期間での「現場体験」で終わらせるのではなく、戦略的な人材育成制度として捉える視点が求められています。

2. ジョブローテーションを導入する目的

ジョブローテーションを導入する目的は、次の三つが挙げられます。

経営幹部候補人材の育成

複数の部門を経験し社内業務を把握している人材を育て、経営中枢に登用する狙いで導入されます。人材を早期育成したいスタートアップ企業などで、昇進に意欲的な社員のモチベーション向上のために活用することもあります。

新人育成と適性配属

複数の部門を体験させることで能力開発に生かします。また、社員の適性を見極め、配属に生かす狙いで導入されます。異なる職種を経験させることで、本人のキャリア形成の方向性を明らかにする目的もあります。

社内の新陳代謝と属人化防止

従事する業務を変えることでマンネリを防止し、社内の新陳代謝アップを図ります。また、同じ部署に長く勤務する社員が多くなると、特定の業務が属人化する傾向があります。ジョブローテーションは業務のブラックボックス化を防ぐ狙いもあります。

3. ジョブローテーションのメリット

ジョブローテーションを導入することで得られるメリットを会社側・社員側の両方の視点から見ていきましょう。

会社側のメリット

適材適所の把握

幅広い職種を社員に体験させることで、上司や人事が社員の適性を把握しやすくなります。配属先を検討する際の判断材料にできます。

部門を越えて人的ネットワークを構築

日本企業の特徴は、大きな組織でありながら、気心が知れた社員が随所にいることです。こうした横断的ネットワークの強さは、ジョブローテーションによって生み出されます。高い調整力と強い社内連携で、一体感のある組織をつくることが可能になります。

業務の効率化・標準化

人員を流動化させ、業務が属人的になるのを防ぎます。業務を標準化することで「誰でも対応可能」な状態がつくられ、業務の効率化につながります。また、これにより介護休暇・育児休暇などで一定期間不在となるポジションにも柔軟に人員配置できるようになるといったメリットも生まれます。

社員側のメリット

キャリアパスを描きやすくなる

異なる職種の経験から、自分自身の適性を把握できるようになります。自身の意向やキャリア形成の方向性を具体化するのに役立ちます。

応用力の高い差別化されたスキルを身につけられる

複数の部門や業務を経験することで、多角的な視点が身につきます。また、複数のスキルを活用できる応用力や専門性を高めることができます。

4. ジョブローテーションのデメリット

ジョブローテーションの導入では、次のことがデメリットとして挙げられます。

会社側のデメリット

スペシャリストの育成に時間がかかる

スペシャリストを育てるには、その分野に特化して教育していく必要があります。短期間で異動を繰り返すジョブローテーションでは、専門性の高い人材育成に時間がかかり、競合他社に遅れをとる可能性があります。

異動直後の社員のパフォーマンス低下

異動の直後は新たな部署・職種でのスタートとなるため、社員のパフォーマンス低下が見られます。例えば、現場経験を持たない管理職が着任した場合はマネジメントの混乱が起こります。また、戦力の高い社員を異動させた場合、もとの部署の業績が下がったり現場の不満が高まったりする可能性もあります。

教育コストの増大

ジョブローテーションを行うたびに、教育担当を配置する人的・時間的コストが発生します。異動にともなう転勤費用も考える必要があります。

社員側のデメリット

社員側のデメリットは、短期的・長期的の二つの視点から考えられます。

• 短期的な視点：目的があいまいな異動や環境の変化により、仕事への意欲が下がる
• 長期的な視点：専門性が身につかずキャリア形成への不安が高まる

ジョブローテーションの設計では、メリット・デメリットを正しく理解したうえで、社員の納得感を得られるよう目的を明確にすることが重要になります。とくに、社員側のデメリットを軽視しないことが大切です。

なぜこのタイミングで異動するのか、それによりどのようなキャリア形成ができるのか、社員に十分な説明をして理解を得るようにします。

5. ジョブローテーションの向き・不向き

ジョブローテーションを導入している企業の割合

「企業の転勤の実態に関する調査2016年」（労働政策研究・研修機構）によると、53.1%の企業がジョブローテーションを導入しています。正社員の規模が増えるほど、導入の割合が高くなります。このことから、ジョブローテーションの向き・不向きは企業規模の影響を受けると見ることができます。

※単位は%

• 300人未満の正社員規模：「ある」と回答した割合　37.3%
• 1000人以上の正社員規模：「ある」と回答した割合　70.3%

【参考】

出典：独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）

企業規模と体制から見る向き・不向き

大企業がジョブローテーションに適しているのは、以下の理由が考えられます。

• 教育コストをかける人的・資金的な余裕がある
• 社内に多様な職種・業務がある
• 新卒一括採用の人数が多い

大企業は一般的に、教育コストをカバーできるだけの企業体力を持っています。さらに、複数部門が存在する、採用人数が多いなど、人材育成にジョブローテーションを活用しやすい体制にあるといえます。

ジョブローテーションが向いているケース

企業規模だけがジョブローテーションの向き・不向きの判断材料ではありません。正社員人数が100人未満の中小企業でも、多業種を展開したり、職種が複数あったりする企業は、社員・企業ともにメリットを享受できます。

以下に、小規模事業者でジョブローテーションを活用した二つの事例をご紹介します。

多様な事業を生かした「多能工化」により人手不足を改善「株式会社いせん：従業員数32名」

株式会社いせん（越後湯澤HATAGO井仙）の本業は旅館業ですが、飲食業・物販業・旅行業・製造業など複数の事業を展開していました。慢性的な人手不足に悩む同社では「多能工化」を積極的に推進。業務負担を見直し、事業の枠にとらわれず勤務体系を選べる仕組みを実現しました。それにより、社員数も増え人手不足が改善されました。

【参考】

出典：中小企業庁｜中小企業・小規模事業者のための人手不足対応100事例

チームで複数の職務を兼任し業務効率化を図る「株式会社グローバルクリーン：従業員数62名」

清掃業を営む株式会社グローバルクリーンでは、「ビル清掃」「ハウスクリーニング」と性別で業務が分けられていました。これをチーム制に変更し、2～3の業務をジョブローテーションすることで効率化を図り、生産性とクオリティ向上に成功しました。

【参考】

出典：中小企業庁｜中小企業・小規模事業者のための人手不足対応100事例

二つの事例は、ジョブローテーションで社内の共有力を高め、業務を効率化している点で成功しています。また、複数の業務を経験させることで人材の「無駄」をなくし、生産性向上につながっています。従業員にとっても働きやすい環境となっている点がポイントです。

ジョブローテーションが不向きなケース

以下に該当する企業は、戦略的人材育成にジョブローテーションが適しているかどうかを再考する必要があります。

職種で給与水準が異なる

異動によって給与が大きく変動する場合、社員の生活への影響が大きくなるため十分に注意が必要です。例えば、店舗スタッフと本社の管理部で給与が異なるケースでは、給与体系を見直す必要があります。

職務のバリエーションがない

そもそも職務のバリエーションが少ない場合、ジョブローテーションのメリットを受けにくくなります。例えば、営業と管理部門が主である会社、業務の外注化で仕事の種類が極端に少ない会社などはジョブローテーションに向きません。

中途入社が多い

即戦力としてキャリア採用した中途入社社員には、職種を変えるジョブローテーションはキャリアの中断になってしまい、モチベーション低下を招く恐れがあります。

6. ジョブローテーションの成功事例

ここでは、ジョブローテーションの導入に成功しているヤマト運輸のケースから、成功に必要なポイントをご紹介します。

新入社員育成プログラムで成功したヤマト運輸

ヤマト運輸のジョブローテーションは、新入社員育成プログラムの一環として導入されています。これは、「全員経営」「全員が幹部候補」という同社の経営理念に基づくものです。ジョブローテーションを通じて現場で体験を積み、キャリアの土台を固める期間にするのが新入社員育成プログラムの狙いです。

新人育成の2年間で、社員は現場と後方支援の両方を経験します。大卒の新入社員が、現場の第一線で活躍するセールスドライバーの仕事ぶりを直接見てしっかり理解すること。それが、将来的に企業運営を担っていく必須条件と考えています。

ジョブローテーションの実施ポイント

ジョブローテーションを実施するうえで、ヤマト運輸が重視しているのは以下のポイントです。

人事部から現場へのサポート

新入社員が配属される各支店には、教育専任者が配置されています。新入社員の相談にのり研修のサポートを行うのが主な役目です。それにより、現場スタッフの教育負担を軽減しています。本社との連絡を密にし、全社的な教育方針と現場の温度感を合致させる役目も果たします。

若手社員への研修

入社からジョブローテーションを終える2年目にかけて、3回の集合研修を実施。今後のキャリアプランを、社員と会社ですり合わせる機会を設けています。

CATシート・アピールシートの活用

CATシートは、目標達成や習得状況をセルフチェックして上長が確認するもの。アピールシートは自身のモチベーションの変化を記入するものです。社員自ら記入するツールを活用することで、振り返りの効果が高まります。人事面接とあわせて活用し、地方配属や新しい現場で不安を感じる社員を孤立させないよう配慮されています。

このように、本社と現場が離れているからこそ現場任せにせず、社員との距離を縮める手法を工夫している点が重要です。社員は現場で孤立することなく、また、経験を分断せず2年目以降のキャリア形成に生かすことができています。

なぜ、ヤマト運輸のジョブローテーションは成功したのか

同社のジョブローテーションが成功したポイントを整理すると、次のことがいえます。

ジョブローテーションの目的の明確にした

ジョブローテーションを設計するときは、「なぜやるのか」目的をはっきりとさせ、現場と共有することが大切です。同社は教育専任者を現場に配置することで、大企業に発生しやすい本社と現場のズレを最小限に抑えています。

社員のデメリットへの対応

社員は見知らぬ土地に配属されるケースもあります。社員の不安を理解したうえで、相談できる社員を現場に配置しています。新しい環境での孤独や異動の不安を解消することに成功しています。

ジョブローテーションを長期的なキャリア形成につなげている

同社のジョブローテーションの最大のポイントは、現場経験が長期的なキャリア形成にいかに役立つかを理解させている点です。たとえ1年間であっても現場経験が無駄ではないと納得させることで、モチベーションを維持することができています。

【参考】

出典：人事マネジメント解体新書 第27回 ヤマト運輸株式会社　現場の力で若手社員が育つ 「ジョブローテーション制度」

7. 「無駄」なジョブローテーションで終わらないために

ジョブローテーションは、制度に不向きなケースが存在することから、結局は「無駄に終わる」という考えが根強くあります。「長期雇用を前提としている」「熟練スキルが育たない」という指摘を再考してみましょう。

「長期の雇用期間を前提としている」

長期雇用を前提としたジョブローテーションは、人材の流動性の高い企業では無駄だと考えられがちです。たしかに、経営幹部候補の育成や、新人育成のためにジョブローテーションを取り入れても、定着率が低い企業では制度の効果を実感できないまま終わってしまいます。

しかし目線を変えると、業務の効率化・標準化を目的に導入するケースでは、長期雇用を前提とせずにジョブローテーションのメリットを享受することが可能です。チーム内のジョブローテーション制度をつくり、生産性とクオリティーを向上させた成功例もあります。

業務を「誰にでもできる」状態にしたり、一人の社員が複数の職務を担当できる能力を身に着けたりすることで、人材活用の幅を最大化できます。結果として、生産性の向上や働き方の改善につながっていきます。

「熟練スキルが育たない」

一般に、熟練スキルが求められる専門職ではジョブローテーションは不向きです。しかし、顧客ニーズが多様化している現代においては、必ずしも無駄とは言い切れません。

単一的なスキルに特化するだけでは視野が狭くなり、競争力を発揮できなくなります。変化や多様化に柔軟に対応でき、差別化された人材を育てるうえでもジョブローテーションが役立ちます。

例えば、サントリーでは10年間で3部署を体験し、能動的にキャリアを形成する「適材適所に向けたジョブローテーション」の仕組みを取り入れています。「やってみなはれ」の創業精神のもと、縦割りではない一体感を重視しています。その結果、多様性が育ち、有機的に社員がつながっていくことでイノベーションを創出しています。

【参考】

サントリー｜「やってみなはれ」を発揮できる人材育成とダイバーシティ推進

リクルートマネジメントソリューションズ | 「グローバルやってみなはれ」若手が活躍できる組織へ

8. ジョブローテーションのデメリットに向き合いキャリア形成に落とし込む

いかなる人事制度にも向き・不向きがあります。ジョブローテーションは異動という体制をとるため、社員の負担や不安を十分に考えたうえで実施する必要があります。目的があいまいな異動は本人のモチベーションを低下させ、キャリア形成を妨げるなどデメリットが大きくなります。

人事本位な異動ではなく、社員にどのように役立つのかという視点から設計することが大切です。社員が制度の有益性を実感できれば、無駄で終わらないジョブローテーションの運用が可能になります。

【参考】

ジョブローテーションの意図と従業員のキャリアの希望が合わなかったケースはこちら↓
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