【ヨミ】ブーカ VUCA

1．VUCAの由来・歴史

VUCAという言葉の初出は、1987年のアメリカ陸軍戦略大学のカリキュラム開発資料といわれています。その後、1990年代のアメリカで冷戦終結後の複雑化した国際情勢を意味する軍事用語として使われ始め、2010年代にはビジネスシーンでも経営やマネジメントの文脈において、取り上げられるようになりました。

各国の要人を集めて行われる世界経済フォーラムの年次総会（通称ダボス会議）でもVUCAという言葉は頻繁に用いられています。想定外の事象が次々と発生するVUCAの時代を、個人と組織が生き抜くための人材論・組織論に注目が集まっています。

出典
USAHEC Ask Us a Question｜U.S.Army Heritage & Education Center
Outlook on the Global Agenda 2015｜世界経済フォーラム

2．VUCA時代を象徴する出来事や事例

IT技術の進化：Volatility（変動性）

インターネットの登場は大きく世の中を変えました。そして、新しい革新的なサービスが次々と現れています。

2007年に発売されたiPhoneも代表的な例の一つ。翌年にはAndroid搭載のスマートフォンが発表されました。今やスマートフォンは私たちの暮らしに欠かせないツールとなっています。

日本国内で圧倒的なユーザー数を誇るLINEやTikTokに代表されるSNSも、変化が激しいサービス領域です。現在では音声などを公開できるポッドキャストや、誰でも簡単に音声LIVEが配信できるstand.fmなどの音声SNSが続々と登場しています。

インターネットが引き起こしたライフスタイルの変化は、企業のマーケティング手法も大きく変えました。リスティング広告やバナー広告をはじめとしたインターネット広告の出稿は、テレビや新聞、雑誌、ラジオなどのマス広告を上回るようになりました。

入り組んだビジネス構造：Complexity（複雑性）

海外での生産や調達、取引をはじめとした越境・ボーダーレス化によって、ビジネスは拡大するとともに複雑さを増しています。グローバルに対応したEC（電子商取引）プラットフォームも増えつつあり、複雑化したサプライチェーンを狙ったサイバー攻撃なども、以前と比べて多く見られるようになりました。

日本国内のビジネスに目を向けると、さまざまな規制や慣習がビジネスを複雑にしているようにも見えます。

（1）Uber

Uberはその例の一つでしょう。Uberはタクシーに加えて、一般人がドライバーとして自分の空いている車と空き時間を利用して乗客を運ぶサービスで、革新的なシェアリングサービスの代表格です。

しかし、アメリカで普及したこの配車サービスは、日本では普及していません。日本では一般人が自家用車で乗客を運ぶというサービスは、法的に認められていないからです。そのため、アメリカなどのように一般人が運転する自動車を使うことができず、シェアリングサービスが持つ「価格の安さ」というメリットを生かし切れません。規制や慣習がビジネスを展開するための条件を複雑にしている事例といえます。

（2）Fintech関連サービス

Fintechと呼ばれる新しい金融テクノロジーを取り入れたビジネスも、日本では関連する法律の規制が多く、発展が遅れている領域の一つです。

外資系企業が日本を大きい市場と見なして参入しようとしても、規制が厳しいために撤退してしまう事例が散見されます。ブロックチェーンや暗号資産を利用したサービスも、厳しい規制のために国内では十分に育っていないのが現状です。

このような地域特有の規制や慣習、文化は日本に限ったことではありません。グローバル化と国や地域特有の文化や商習慣が絡み合い、ビジネスはより複雑さを増しています。

価値観の多様化：Ambiguity（曖昧性）

インターネットの普及とともに、見聞きする情報量が爆発的に増加し、消費者の価値観も多様化しました。消費者の好みや価値観が多様化している背景から、従来のような画一的な商品開発では、モノが売りにくくなっています。

つまり、過去の成功体験が通用せず、ビジネスの再現性を担保することの難易度が一層高まっているのです。

（1）シャープ

日本を代表する家電メーカーであり、2000年代に過去最高売り上げを達成したシャープは、リーマンショックから数年後の2011年に巨額の赤字計上したことを皮切りに、その後10年足らずで経営不振になりました。

この経営不振は、当時力を入れていた液晶テレビ事業や、太陽電池工場への過剰な設備投資が原因でした。液晶テレビ事業やソーラー事業が、そもそも不況に弱いビジネスモデルだったことも一因です。

巨額の赤字を計上した後、2016年に台湾企業である鴻海精密工業に買収されたことは、「日本を代表する大企業が、外資に買収された」と多くの日本人にとって驚きとともに受け止められました。

（2）ソフトバンクグループ

ソフトバンクグループが社運を懸けて取り組んでいる投資ファンドであるソフトバンク・ビジョン・ファンドは、2020年に巨額の損失を計上しています。ソフトバンク本体が行っているWeWorkなど大手スタートアップへの投資も、一時数千億円の損失を出してしまいました。

巨大企業であるソフトバンクグループを一代で築き上げた孫正義氏が主導し、順調に業績を上げていたビジョン・ファンドでさえ、2020年度には1兆円を超す巨額の損失を出し、大きなニュースになりました。

変化し続けるVUCAの世界では、中長期的な視点で見た遠い将来ばかりか、数ヵ月～数年後といった近い将来でさえ予測することが困難になっているといえます。

3．VUCA時代の人材育成に必要な三つの要素

VUCA時代の人材育成において、代表的な三つの要素を見ていきます。

レジリエンス

レジリエンス（resilience）は「復元力」や「弾力」などと訳され、具体的には「ストレスに反発する力」や、「困難な状況の中にあっても柔軟に粘り強く考え、うまく適応して乗り切る力」と定義されます。戦後、深いトラウマを負った人たちについて追跡調査することにより判明した要素です。

2013年のダボス会議では「レジリエント・ダイナミズム」が大きなテーマとなりました。2008年のリーマンショックは世界的な金融危機をもたらし、その後、各国は状況が激変した際に備え、レジリエンスをいかに高めるかを目標に取り組んできました。会議では「レジリエンスが高い国ほど、国際競争力も高い」という調査結果も発表されています。

このような背景もあり、近年、企業がレジリエンスに関する研修を行うケースが増えつつあります。レジリエンスに関する研修では、ビジネスにおいて困難に見舞われた場合を仮定し、どのように対処すべきかなどを学びます。

出典：World Economic Forum Annual Meeting 2013 Resilient Dynamism｜世界経済フォーラム

パーソナライズ

VUCAの時代においては、多様な人材のパフォーマンスをしっかりと発揮できる人材育成が重要です。人材育成を考えるときに、従業員を「集団」として捉えるのではなく、「個」として捉え、向き合うパーソナライズの観点が求められます。

価値観が多様化した現代において、個々人が求めるニーズや描くキャリアパスはそれぞれ異なります。個々人の持つスキルや特性を把握し、かつモチベーションを維持・向上させるために、人材育成においてもパーソナライズの視点が欠かせません。

ソニーグループでは、人材を「群」ではなく「個」として捉えています。同社では「強い意志と自主性・成長意欲を持った個性あふれる社員一人ひとりに寄り添うことで、社員の持つ力が最大限に発揮される」という、個性を尊重するメッセージを発信しています。

自社が従業員に提供する価値（EVP：Employee Value Proposition）を明確にし、ダイバーシティを推進するために、「ダイバーシティウィーク」というイベントをグローバルに展開しています。またエンゲージメント調査を年に1回開催、従業員エンゲージメントをマネジメントの評価にも取り入れています。

出典：サステナビリティレポート｜ソニーグループ株式会社

キャリアの視点を持つ

先行きの見えないVUCAの時代だからこそ、従業員のキャリアに対して、より一層目を向ける必要があります。終身雇用、年功序列といった旧来型の雇用スタイルは崩れつつあり、従業員自らがキャリアプランを持ち、スキルや能力を磨いていくことが重要です。

また、企業はそれを全面的に支援しなければなりません。キャリア支援室などを設置し、従業員が気軽に相談できる機会を設けたり、社内外での研修を行いスキルアップの機会を確保したりするなどの取り組みが必要になるでしょう。また、社内公募制度や社内インターンなど、従業員が公平に挑戦できる環境を整備することも重要です。

VUCA時代においては、従業員の自立的かつ継続的な成長の支援について、企業は一段と力を入れる必要があるでしょう。

4．VUCA時代のリーダーシップに必要な四つの要素

VUCA時代には今までの前提と違ったマネジメントが求められます。VUCA時代のマネジメントは、従来のマネジメント思想や手法と何が違うのでしょうか。

エンゲージメント

VUCA時代のリーダーシップでは、従業員のエンゲージメントに着目することが重要です。変化に柔軟に対応するためには、自律した組織がスピーディーに行動していく必要があります。エンゲージメントを高めることで、組織の自律性を高めることができるのです。ただし、従業員のエンゲージメントを高めることは、必ずしもメンバーに「おもねる」ことではないので、注意が必要です。

エンゲージメントを高めるためには、従業員が成長している実感を得られるよう、企業が支援することが重要です。1on1ミーティングなどを通じて、従業員が気づきと達成感を得られるようにするのも有効です。また、エンゲージメントの状況を可視化するサーベイツールなどを活用すれば、現状把握も効率化できます。

【参考】

1on1とは｜日本の人事部

エンパワーメント

エンパワーメントは「権限委譲」という意味で使われる言葉です。組織のメンバーに裁量権を与えることで、仕事に対する主体性を持たせやすくなります。また、さまざまなバックグラウンドを持つメンバーが意見を言いやすい環境ができれば、イノベーションも生まれやすくなります。

ただし、どこまで権限委譲するかは、与える業務の内容や目標に合わせて慎重に精査する必要があります。権限委譲をし過ぎたり、逆に与える権限を過少にしたりする場合には「権限委譲のミスマッチ」が起こってしまい、従業員のモチベーションを下げてしまいます。

データドリブン

データドリブンとは、企業のマーケティングや意思決定においてデータを基に判断することを指します。従来の経営手法のように勘や経験などの属人化した要素ではなく、データに基づいて意思決定をすることの重要性が高まりつつあります。

人事施策においても、データ活用は非常に有効です。人事評価は主観的な印象で行われがちな業務の一つですが、主観で行う評価は公平性に欠けるため、従業員の納得は得られにくいでしょう。異動や抜てきを直属の上司からの限定的な情報だけで決めてしまうと、配属後のミスマッチにつながってしまう可能性もあります。

意思決定により正確性を持たせるためには、経年で収集した客観的なデータを参考にする必要性があります。現在はデータ分析のためのさまざまなツールやサービスが提供されているので、必要に応じて導入を検討するとよいでしょう。

データはもちろん有益ですが、データだけをうのみにするのではなく、定性・定量情報を総合的に鑑み、最終的には人が意思決定をしなければなりません。

ビジョン

変動性の高いVUCA時代にこそ、リーダーは確固としたビジョンを持つことが重要です。

正確な予測やシミュレーションをすることが難しい状況では、「こうあるべき」「こうありたい」という意思表示が必要です。ビジョンを共有したチームとそうでないチームでは、目標達成の推進力が異なることは、言うまでもないでしょう。明確なビジョンを示すことで、キャリアや組織の方向性に関する不安も払拭できます。

チームリーダーやマネジャーは、組織がどうあるべきかをメンバーにしっかりと伝え、かつ浸透させなければなりません。企業における経営理念や価値観、行動規範を明文化したクレドを導入する方法などもあるでしょう。ビジョンを目立つ場所に掲示したり、カードに記載して配布したりしている企業もあります。

5．VUCA時代の企業に求められる五つの要素

VUCA時代においては、企業にも変革が求められます。変化にスピーディーに対応するため、企業に求められる五つの要素を紹介していきます。

アジャイル

アジャイル（agile）とは「俊敏な、素早い」という意味の言葉で、主にソフトウェア開発の現場などにおいて「アジャイル開発」や「アジャイル経営」といった形で用いられます。ここから転じて、その時々の状況に応じて柔軟に対応方法を変えるという意味でも使われることがあります。

似た概念にリーン（lean）があり、「リーン開発」「リーンスタートアップ」は製品を開発していく途中で無駄を排除し、どんどんユーザーにテスト利用してもらい、改善を繰り返していく手法です。

VUCA時代において将来を予測することは重要ですが、予測や準備に時間をかけていると変化に乗り遅れてしまいます。スピーディーに意思決定し、変化に合わせて機敏に方針を軌道修正することが求められています。

デジタルトランスフォーメーション

デジタルトランスフォーメーション（DX）は、ITテクノロジーを使ってビジネスを変革することを指す概念です。日本では、2018年に経済産業省が「デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX推進ガイドライン）」を発行したことで脚光を浴びました。

言うまでもなく、データやデジタルテクノロジーを活用することは、事業拡大のスピードやいかに効率的にビジネスを行えるかということに直結します。さらにVUCA時代おいては、テクノロジーを活用し、意思決定プロセスやマーケティングプロセスそのものをダイナミックに変えていくことが必要とされています。

AIやIoTの活用によってスピードを上げていくことは、社会の変化に素早く対応することにつながります。VUCA時代においてDXは、企業にとって必須かつ喫緊の取り組みテーマであるといえるでしょう。

イノベーション

VUCA時代においては、商品やサービスが消費されるライフサイクルも短くなってきています。次々と新しいモノが登場するため、イノベーションを起こせない組織は時代の流れに付いていくことができなくなり、取り残されてしまうことになります。新しい商品やサービスの開発に注力することの重要性が増しているといえるでしょう。

イノベーションを起こすには、過去の成功体験に固執せず、柔軟に新しい取り組みを行い、トライ・アンド・エラーを繰り返す必要があります。

ダイバーシティ

VUCA時代に対応していくためには、ダイバーシティの考え方が重要です。ダイバーシティは多様性ともいわれ、さまざまなバックグラウンドを持つ人材を活用するという意味ですが、それだけにとどまりません。性別や国籍、文化などさまざまな背景を持つ人材が、その能力を最大限発揮するための組織のあり方を指します。

元は多様な人種で構成される国であるアメリカ発祥の言葉ですが、日本においては子を持つ母親や障がい者の雇用を積極的に行う場面でも、多く使われている言葉です。

ダイバーシティを推進することのメリットと必要性

国籍や人種、性別など見えやすいデモグラフィー型の属性だけではなく、目に見えない思想・信条・習慣・性的嗜好や、実務に必要な能力経験など、タスク型と呼ばれる属性もダイバーシティにおける重要な要素です。

こういったさまざまな属性を幅広く認めて受け入れることは簡単ではありませんが、活発な意見交換を実現するには必須です。

積極的に多様性を受け入れるカルチャーを醸成して意見交換をしやすくすることで、思いもかけない着想が得られ、イノベーションにつながるきっかけとなることもあります。そうすることで、不確実なVUCA時代に戦略を立てるための多面的な知見や考え方を得られるでしょう。同質的な組織に安住してしまうと、変化に対応し切れず、時代に取り残されてしまうことになりかねません。

参照：価値観の多様性が支えるイノベーション創出【前編】｜アデコ株式会社

リスクマネジメント

迅速な意思決定やアジャイル経営の考え方は重要ですが、リスクマネジメントも忘れてはなりません。

企業活動には労務や災害などさまざまなリスクが存在しており、特に日本は地震や津波など、自然災害リスクが高い国です。ドイツの保険会社アリアンツの調査によると、日本のリスクで最も高いものは自然災害とされています。記憶に新しい災害では、2018年に大阪を中心に西日本に大きな被害をもたらした台風21号や、2016年に熊本県で起きた地震などが挙げられます。

直近では、新型コロナウイルス感染症の影響があります。企業内に新型コロナウイルスの感染者が出た場合、オフィスの全消毒や社員の自宅待機など各種対応をする必要があります。こういったトラブルや緊急事態が起きた際に重要なのが、BCP（Business Continuity Plan）と呼ばれる事業継続計画を策定しておくことです。

参照：2019年度アリアンツ・リスク・バロメーター : 日本では「自然災害」がトップ・リスクとなり「事業中断」を上回る｜CNET Japan

6．VUCAに対応するためのフレームワークや考え方

VUCAに対応するためのフレームワークや考え方にはどのようなものがあるのでしょうか。代表的なものをご紹介します。

OODAループ

OODA（ウーダ）ループは、VUCA時代に注目されているフレームワークの一つです。もともとアメリカ空軍で使われていました。Observe（観察）、Orient（状況判断）、Decide（意思決定）、Act（行動）の四つからなるフレームワークです。

Observe（観察）

最初の段階では、まず対象となる事象を観察し、ひたすら情報を収集します。十分な情報収集を行い、事業を取り巻く環境や競合の戦略を理解します。

Orient（状況判断）

収集した事業環境や競合の情報に対して、状況を分析し、どのような方針を立てるか決めます。

Decide（意思決定）

一つ前のステップで決定した方針を基に、具体的な施策や手段を決定していきます。

Act（行動）

意思決定した手段を実行していきます。

もう一つ、有名なビジネスのフレームワークとしてPDCAがあります。PDCAでは計画を立ててから実行に移すのに対し、OODAループではリアルタイムに情報収集と意思決定を行います。まずは対象を観察し状況を判断する（情報収集）、そして意思決定し行動するという一連を繰り返していきます。

OODAループのメリットは、迅速に行動して判断を下せる点。つまりPDCAでいうところのPlanのプロセスを省いた、「やりながら考える」タイプのフレームワークであるといえるでしょう。

OODAループを実施する際に注意が必要なのは、ビジョンや方向性が定まっていないままだと単なる行き当たりばったりになってしまいかねない点です。目的や目標を明確にした上で取り組むことで、混乱を避けられます。

VUCAプライム

VUCAプライムは2007年にロバート・ヨハンセンが提唱したリーダーシップモデルです。VUCAそれぞれに対抗するための考え方を下記の四つで示しています。

Vision

状況が予測不可能なほど早く変化している場合、リーダーは目標や目的とビジョンにフォーカスし続けるべきとされています。

追いかけるビジョンは、従業員や顧客・取引先などの事業における各ステークホルダーを納得させられる、説得力を持つものである必要があります。

Understanding

何が起こっているかを正確に理解することは、事業の不確実性を低減する効果があります。事業を進める上で計測できない不確実性に遭遇した場合、外部の政治的・経済的・社会的・技術的・法的および環境的な要因について深く理解するために調査や実験が必要になります。

Clarity

予測不可能な事象にぶつかったときには、可能な限り状況を単純化して捉えてみます。簡素化して物事を捉えることは、必要な意思決定を容易にします。

Agility

今まで行ったようなことがない施策でも、有効と判断すれば、迅速に意思決定して取り組みます。迅速な判断や行動は、ビジョンや目標を達成するに当たって非常に有効です。

7．VUCAを理解するためのおすすめ書籍

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー（2020年9月号　特集：戦略的に未来をマネジメントする方法）

出版：株式会社ダイヤモンド社

ＶＵＣＡ　変化の時代を生き抜く７つの条件

出版：日本経済新聞出版
著：柴田彰、岡部雅仁、加藤守和

VUCA時代のグローバル戦略

出版：株式会社東洋経済新報社
著：パンカジュ・ゲマワット

本当は大切なのに誰も教えてくれないVUCA時代の仕事のキホン

出版：株式会社PHP研究所
著：河野英太郎