コンピテンシー導入のポイント
「コンピテンシー（competency）」とは、高い業績を挙げている人材に見られる行動や思考、判断基準などの特性を指します。企業ごとに必要となるコンピテンシーは異なります。自社に合ったコンピテンシーを導入するには、ビジョン・戦略に沿う形でモデルを作成し、運用しやすいようレベル設定を行うことが大切です。
1. コンピテンシーモデルを構築する
コンピテンシーモデルとは、評価基準を体系的にまとめたものです。複雑なコンピテンシーを採用や人事評価やといった実務で使用するためにはモデルの作成が欠かせません。コンピテンシーモデルの作り方は、下記の三つにわけることができます。また、三つのアプローチを組み合わせて策定するケースもあります。
1）リサーチベース
実際に高い業績を挙げた従業員と平均的な結果を出す従業員の行動の差異を見つけ、モデル化していくやり方です。従業員にヒアリングし、コンピテンシーを抽出していきます。実在の従業員をモデルにしているため実用性の高いモデルと言えますが、すべて過去の行動を基にしていることから、将来においてもそのコンピテンシーが生かされるとは限らないことに注意が必要です。
2）戦略ベース
組織の戦略を実現するために将来期待されるコンピテンシーをモデル化するやり方です。経営層やマネジャーらに今後必要となるコンピテンシーを聞き、他企業の事例なども参考にして策定します。高い業績を挙げた従業員がいない場合や、企業をさらなる成長に導きたい場合に有効ですが、事実に基づく行動をベースとしていないため、現実離れしたものになる可能性があります。
3）価値ベース
組織の規範や重視する考え方に基づいて作成するやり方です。組織の掲げる理念とコンピテンシーを深く結びつけていくことで、従業員に納得感を持たせやすく、モチベーションが向上します。ただし、価値観を行動に落とし込むのは難しい点を念頭に置いておく必要があるでしょう。
コンピテンシーモデルは企業ごと、部門ごとに設計する必要があります。ただし、欧米と異なり日常的な職務分析に慣れていない日本では、自社で作成することのハードルが高いでしょう。特に大手企業では、外部のコンサルティング会社に設計を依頼するケースが多く見られます。そこで自社で導入するにあたり、押さえておくべきポイントをご紹介します。
コンピテンシーモデル構築のポイント
具体的にしすぎない
コンピテンシーモデルの評価項目を、具体的な行動に落とし込みすぎないことが重要です。マクレランドが創業したコンサルティング会社であるマクバー社は、人がビジネス上で取りうる行動特性を760に細分化していますが、評価項目をあまりに細分化してしまうと、少しの状況の変化にも対応できなくなる可能性が高まります。また、従業員が「なぜその行動がよいのか」を自分自身で考えず、評価項目として示された行動だけを取ってしまう恐れもあります。
評価項目はある程度抽象的な表現で構いません。ただし、抽象度が高いほどカバーする範囲が広くなるため、コンピテンシーが重複しないように注意する必要があります。
評価項目を具体的な行動に落とし込むことを意識するよりも、社内に導入する際の研修を重視する方がよいでしょう。従業員にコンピテンシーの概念や価値を理解してもらうことで、自然と望ましい行動に近付いていくはずです。特に全従業員が持つべき「コアコンピテンシー」は、丁寧に周知徹底することが求められます。
既存の理論を参考にする
コンピテンシーモデルを作成する上で参考となるのが、コンピテンシーを列挙した「コンピテンシー・ディクショナリー」です。たとえばスペンサー夫妻は、コンピテンシーを以下の六つの領域にわけた上で、それぞれの領域でより具体的な20項目に分類しています。
ほかにも、マクバー社など複数のコンサルティング会社が独自のコンピテンシー・ディクショナリーを作成しています。
| 領域 | 項目 |
|---|---|
| 達成・行動 |
|
| 援助・対人支援 |
|
| インパクト・対人影響力 |
|
| 管理領域 |
|
| 知的領域 |
|
| 個人の効果性 |
|
心理学の理論も参考になるでしょう。たとえば、人の性格が五つの因子の組み合わせで決まると考える「Big5理論」を用いる場合、下記の因子を基に評価項目を定めていくことになります。
| 外向性 | 周囲で発生している問題や課題に関心を持ち、そこに働きかけ解決しようとする傾向 |
|---|---|
| 調和性 | 他者に関心を持ち、他者と協働しようとする傾向 |
| 誠実性 | 自分の言動に責任を持ち、公平・公正であろうとする傾向 |
| 開放性 | 新しい考えを受け入れ、新たな価値を生み出そうとする傾向 |
| 情緒安定性 | 自分をコントロールし、常に前向きな姿勢を取ろうとする傾向 |
2. 企業のビジョンや方向性、戦略とのすり合わせを行う
評価の基準となるコンピテンシーが会社のビジョンやミッションと乖離していると、従業員は向かうべき方向性がわからず、エンゲージメントが低下します。そのため、たとえリサーチベースでモデルを作るとしても、コンテンピシーを策定する前に自社のビジョンやミッションなどとすり合わせた方がよいでしょう。高い業績に結び付くものであっても、企業の価値観にそぐわないものは取り入れない判断を下すことも必要です。
また、ビジネス環境の変化とともにコンピテンシーも変わります。策定して終わりではなく、時代の変化や自社の置かれている状況を見ながら、随時コンピテンシーをブラッシュアップしていくことが求められます。
3. コンピテンシーのレベルを設定する
コンピテンシーの評価項目を定めたら、次に項目ごとにレベル分けをしていきます。これにより、従業員がコンピテンシーをどの程度満たしているかを確認することができます。評価の運用がしやすくなるだけでなく、評価される側も納得度が高くなります。書籍『コンピテンシー面接マニュアル』から例を挙げると、以下のような5段階が挙げられます。
| レベル1： 受動行動 （受動的行動） |
上司や周囲からの指示によって行動する、いわゆる「指示待ち」の状態を指します。自分からは行動に移りません。 |
|---|---|
| レベル2： 通常行動 （当たり前の行動） |
しなければならない業務をこなす状態です。与えられた業務に対しては前向きに取り組む一方、決められた以上のことを行う意欲や主体性はありません。 |
| レベル3： 能動行動 （判断による行動） |
自分の判断に基づき、主体的に行動する状態です。自主的に情報収集をしてまとめるなど、与えられた条件の中で自ら考え、工夫をします。 |
| レベル4： 創造行動 （状況変容行動） |
現状を変化させるために自ら率先して動く状態です。新たな企画の提案をしたりアイデアを出したりするなど、高い成果を出すために何が必要かを考え、行動できます。 |
| レベル5： パラダイム転換行動 （状況創造行動） |
周りを巻き込みながら、状況を変えられる状態を指します。画期的なアイデアを出したり、強いリーダーシップを発揮したりします。 |
このレベル分けでは、決められた解がない中で創意工夫し、成果を出すレベル4以上が、理想的なコンピテンシーにあたります。望ましくない行動をマイナスレベルとして策定している企業もあります。
- 【参考】
- コンピテンシーの本質～誤解だらけのコンピテンシーを使えるものとするために～｜日本の人事部
- 大学新卒者採用において重視する行動特性（コンピテンシー）に関する調査｜独立行政法人労働政策研究・研修機構
- 日本企業の大学新卒者採用における コンピテンシー概念の文脈（岩脇千裕、2007)
- 日米におけるコンピテンシー概念の生成と混乱（加藤恭子、2011）
- コンピテンシーとは、何だったのか｜リクルートワークス研究所
- コンピテンシー・モデリングに関する一考察（加藤恭子、2020）
- ビッグ・ファイブとは｜日本の人事部
- キャリア開発｜楽天株式会社
- Kuraray Report2021｜株式会社クラレ
- 【参考文献】
- 『コンピテンシー面接マニュアル（川上真史 ・ 齋藤亮三 著）』
- 『コンピテンシー・マネジメントの展開（完訳版）（ライル・Ｍ.スペンサー＆シグネ・Ｍ.スペンサー著）』
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