「コンピテンシー」とは、いったい何なのか？

ここ数年、人事の現場においては、「コンピテンシー」を制度として取り入れたが機能していないため、何とかしようとする修正プロジェクトが増えているという。場合によっては、コンピテンシーは使いものにならない、という結論にまで至っているケースもあるようだ。これも、コンピテンシーが世の中で、あまりにも違った概念で捉えられていることが原因である。

最初に、川上氏は自身とコンピテンシーとの関わりについて説明した。「25年前、私はヘイコンサルティンググループに勤務し、コンピテンシーという概念を日本に持ってきました。コンピテンシー研究は、ハーバード大学のマクレランド教授（心理学）が世界的権威でしたが、マクレランドが作った会社をヘイコンサルティンググループが買収し、コンピテンシーを世界に広める戦略を取るに当たり、日本市場を私が担当することになったのです」

そもそも、コンピテンシーとは何なのか？多くの日本企業では、「行動特性」「ハイパフォーマーが取っている行動を抽出し、モデル化したもの」「再現性のある行動」「行動の種類とレベルをマトリクスの表で定義したもの」「ディクショナリーから自社に必要な項目を選びだしたもの」と理解されているが、「これらはあくまで、コンピテンシーを制度化する時に利用されるアプローチにすぎません」と川上氏は言う。

「心理学では、コンピテンシーについてコンピタンスという言葉を使っており、以下のように五つに定義されています。一言で表現するのは難しい概念ですが、この中では5と6が企業で活用する場合、なじみやすい表現であると言えます」

コンピテンシーを上記の定義から分かりやすく記すと、以下のような表現となる。結果的に、これら五つの条件が全て満たされているものが、コンピテンシーである。

そして、これら五つの条件を満たした「コンピテンシー的な人材」の特徴は、以下の三つがあると川上氏は言う。

「注意してほしいのは、コンピテンシー的な人は柔軟に動き、毎回行動が変わること。つまり、同じ行動は取らないということです。例えば、高品質なサービスをマニュアル化、モデル化すると、それに捉われてしまって臨機応変な対応ができず、かえってサービスレベルが低下するということが起こります。というのも、顧客によってニーズや状況が異なるからです」

つまり、コンピテンシーを「行動特性」に限定すると、このような弊害が出てしまうのである。コンプライアンス的な対応は別に置くとして、やり方を固定すると成果は揺らぐということを忘れてはならない。「最適な成果を安定的に出すためには、その場の状況に応じて判断し、その都度やり方を自由に変えて、臨機応変に対応することです。この力が、まさにコンピテンシーなのです」

しかし、日本企業ではハイパフォーマーの「行動モデル」をコンピテンシーと理解しているケースが依然として多い。自社のハイパフォーマーの行動を分析し、その行動特性を文章化し、コンピテンシーとして定めているのだ。

「ハイパフォーマーの行動は常に同じではありませんから、これでは必ずしも高い成果が出るとは限りません。事実、私が行うコンピテンシーの修正プロジェクトでは、これらを一度破棄することから始めています」

本来のコンピテンシーと誤解が生じた背景

ここまで川上氏が説明したコンピテンシーの本質と、日本に導入されて以降の話を整理すると、以下のような対比となる。

「ポイントは、コンピテンシーを具体的な行動に落とし込まないことです。項目がMECEに（重複なく、もれなく）なっていれば、抽象的な表現で構いません。それよりも、導入する際に研修を行うことです。コンピテンシーとはどういうもので、どういう風に捉えていけばいいのかを理解するための研修です。ここでコンピテンシーの考えを正しく理解できれば、ハイパフォーマンスの評価は容易に特定できます」

そもそも、人間が企業の中で仕事をする上で取る行動の種類は、800を超えると言われている。そのため、行動特性をコンピテンシーとする場合だと、これと同等の行動特性を定義しないといけない。しかし、これでは現場で使いこなせるわけがない。仮に、その中から数十項目をピックアップしたとしても、それは一部の行動に限ったものだから、運用がうまくいかない。

「そこで、コンピテンシーの定義を項目的に（抽象的に）まとめることです。最終的に5項目程度となりますが、幅広く構えた方が運用しやすいので、これで十分です」

ところで、コンピテンシーの生みの親であるマクレランド教授の初期の研究によると、従来の知識テスト、学校の成績、内申書の内容では、「業績や人生の成功の予測は不可能である」、また「学歴など、差別をもたらす」としている。このようなことが40年以上前に明らかとなっているにもかかわらず、未だに日本企業では、知識テストや学校の成績、内申書などにこだわる傾向がある。また、コンピテンシーによる採用を行うといっても、学歴を重視した採用を行っているようでは、本末転倒だろう。

実は、マクレランドが最初のコンピテンシー・モデルとして研究したのは、アメリカの外交官モデルだった。その中で「最後の最後まで、相手を信じ切ることができるかどうか」というコンピテンシー・モデルが第一番目に上がっている。世界情勢の中において、外交官が交渉相手を信じ切る精神を持ち続けていないと、紛争に至ってしまうケースが多々あるからだ。しかし、現実に外交官が相手を信じ切って、今どのように行動するかは、状況に応じて毎回変わる。このように、コンピテンシーを考える場合、基本となるのは具体的な行動特性などではなく、「高い成果を出すための意識のあり様」といった深いレベルの問題なのだ。

そして、アメリカではこのような認識の下、1980年代には多くの企業でコンピテンシー・モデルが作られていった。しかし、日本ではなぜか行動特性に焦点が当てられることになった。

「コンピテンシー発揮において、達成動機が重要（影響を及ぼしている）だからです。ところが25年前の日本では、仕事ができる要件として人間性が依然として大きなウエートを占めていた（雰囲気が残っていた）ので、達成動機をコンピテンシーとして持ち込むのはやや無理がありました。そうした中、具体的な達成行動に焦点を当てたコンピテンシーをある企業に導入し、それがうまく機能したことによって、『コンピテンシー＝行動特性』という考え方が一気に広まっていったのです」

そのプロセスを、川上氏はさらに詳しく説明する。「達成動機とは、何かを成し遂げた時に感じる情緒喚起的な動機です。あまりにも心地よいので、一度でも経験すると、その情緒をもう一度心の中に喚起したく（感じ取りたく）なるのです。そして、その次はもっと高いレベルを要求するようになります。そうすると、自分の心の中にだけに焦点が当たりますから、周囲の評価は関係ありません。これが達成動機の基本構造です。ただし、達成動機は幼少期に開発されるもので、大人になってから開発されるのは難しいという問題があります。なぜなら、大人は物事を分析的に捉える傾向があるからです。何より、コンピテンシーは大人になって開発が難しいとされる達成動機をベースに置いているため、企業のコンサルティングや教育研修に使いにくいという問題がありました。使えるとすれば、採用・昇進といった部分に限定されます」

ところで、動機には「達成動機」「親和動機」「パワー動機」という三つの社会的動機があり、これらは人間が社会生活を営む上で持つ動機である。達成動機は先に述べたような、何かを成し遂げた時に感じる動機。一方、親和動機は人に喜ばれたい、人と良い関係性を作りたいと思う動機であり、パワー動機は人に影響を与えたい、人から認められたいという動機である。この三つの動機の中で、達成動機が最もコンピテンシーにつながり、成果にもつながりやすい動機である。

「問題は、達成動機通りの行動が出てくる時が、ニュートラルな状況、つまり何のプレッシャーもかからない状況に置かれた場合に限られることです。ところが仕事をする際、そのような状況は現実的にあまりありません。しかし、行動そのものは変えることができます。そこで、達成動機ではなく達成行動をコンピテンシーと置き換えて、導入したというわけです」

ここで、これまでの川上氏の説明を聞いた上で、グループごとにコンピテンシーに関する意見交換が行われた。

コンピテンシーのどこに焦点を当てるか

グループディスカッションの後は、どのようにコンピテンシーを正しく導入し、制度化していけばいくかを検証していくことになった。「まず、コンピテンシーのどこに焦点を当てればいいのか、これを明確にしておく必要があります。そのためには、以下のようなコンピテンシー発揮の構造（達成動機から結果までの一連のプロセス）を理解した上で、項目化することです。その際、成果を出すためにどこに焦点を当て、項目化するのかは、企業によって異なります」と川上氏はコンピテンシー導入に当たっての留意点を挙げる。

また、コンピテンシーの項目を構築する際には、以下の点を考慮することがポイントだと強調する。

「ところで、心理学の世界では、パーソナリティ項目におけるBig５理論が基本となっています。この5項目で見れば、パーソナリティはおおよそ判断が付き、違いや傾向が見えてきます。これをコンピテンシーへと置き換えることは非常に有効であり、評価項目とすると、以下のようになります。後は、柔軟に取った行動（成果に結び付く行動）がどの項目に入るのかを見ていけばいいのです。とにかく一度、このような観点から評価項目をまずは作ること。また既にある場合は、それをまとめてみることが大切です」

コンピテンシーのレベルをどのように置き、対応していくか

人事の実務的にはコンピテンシーのレベルをどう置くかという、さらなる問題がある。一般的な基準としては、以下のような5段階となる。「ここでのポイントは、レベル3とレベル4の間で、一線が引かれること。レベル3以下の場合、通常の場合では効果的な行動を取るのですが、困難さを伴うと諦めてしまう傾向があるのです。困難さとは、『解がない状況』。それに対して、レベル4以上では、困難な状況で解がなくても諦めず、創意・工夫する行動を取る（成果・解決策を出す）ことです。本来の意味から言うと、レベル4以上がコンピテンシーとなります」

まず、先に見たBig5理論で示したような大括りの評価項目を作り、それに対してレベル1～5を置き、その中で、それぞれの評価項目において、どのレベルが発揮されていたかを見ていくのだ。このようなやり方の方が評価（運用）しやすく、評価される側の納得度も高くなっていると言う。

その際、コンピテンシーのレベルを、難易度（階層・役職）で考えることが重要である。例えば、レベル2「当たり前の行動」と言っても、いろいろなレベル2があるからだ。事実、新入社員で当たり前のことと、中堅社員や管理職、部長の当たり前のことは明らかに異なる。また、難易度的には階層・役職が上の人がやっている当たり前の方が上であることは言うまでもない。それは、他のレベルでも同様だ。

考えなくてはならないのは、レベル2「当たり前の行動」を取る人は、どのような階層・役職になっても、レベル2の行動を取る傾向が続くこと。それに対して、レベル4「状況変容行動」を取る人は、階層・役職が上がっても、同じようにレベル4の行動を取り続ける傾向が強いことだ。

「これは、達成動機が関係しているからです。ですから、それまでレベル2しか発揮していない人が部長に昇進したとして、急にレベル4を発揮できるかというと、かなり難しいでしょう。何より、部長のレベル4というのは、非常に難易度が高い。そのためにも、仕事の難易度（階層・役職）が低いうちに、レベル4以上を発揮させる習慣を付けさせることです。またそのことで達成動機も高まり、結果的に人材が育っていきます」

↑＊困難な状況（解がない状況）でも、それをポジティブな状況に変容させる工夫を考え、行動を継続する（状況変容行動）
↓＊通常の状況（解がある状況）では効果的な行動を取るが、困難さがあると諦める（状況従属行動）

では、人事の実務の現場にコンピテンシーを活用していくのは、どのような場面なのだろうか。「重要なのは、コンピテンシーの活用について、精算価値と投資価値を以下のように切り分けて考え、対応することです。精算価値の主なものは、金銭的な報酬。賞与がその典型で、一時的なものです。一方、投資価値の一番の典型は昇進・昇格であり、これは将来的に継続して使える権利を与える（将来への投資）ということです。しかし、多くの企業では精算価値と投資価値が混在して運用されています。場合によっては、逆転しているケースも少なくありません」

なぜ、投資価値をコンピテンシーで評価するのかと言うと、投資する価値は「未来」にこそあるからだ。「これから先、どれだけ成果を生み出してくれるかどうかを予測しているのです。その予測確率を高めるためのメインとなる指標が、再現性のある成果を出す能力＝コンピテンシーというわけです」

このように、コンピテンシーに関する誤解を一つひとつ丁寧に紐解くと同時に、川上氏はコンピテンシーの設計や活用について、日本に導入した責任者としての立場から、詳細な解説を行った。「一般的な能力は、優秀かどうかという視点ですが、コンピテンシーは成果につながるかどうかという視点を忘れてはいけません。そのために評価となる行動事実の具体性を、コンピテンシー面談で具体的に問うことが大切です」