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なぜ今、日本企業は働き方改革なのか
その歴史的・科学的背景と経営視点から考える

  • 高橋 俊介氏(慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授)
2016.1.26 掲載

人事部門のリーダーである人事担当役員・部長(人事エグゼクティブ)が集う「日本の人事リーダー会」の第5回目は、高橋俊介氏をゲストに招き、「なぜ今、日本企業に働き方改革が求められているか」というテーマで、講演とディスカッションを行った。日本企業における働き方が大きな曲がり角に来ていることは疑問の余地がないところだが、経営視点で考えた時、経営幹部全員がこの問題の重要性をしっかり認識していなければ前に進まない。そもそも、なぜ日本企業の働き方は世界でも類を見ない、特殊なものになったのか。また、かつてはそれが強みだったのに、今はなぜ障害となっているのか。歴史的・科学的背景など多面的な分析とともに、この問題の本質について追究した。

プロフィール
高橋俊介氏
慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授
高橋俊介氏 プロフィール写真

(たかはし しゅんすけ)1954年生まれ。東京大学工学部卒業、米国プリンストン大学工学部修士課程修了。日本国有鉄道(現JR)、マッキンゼー・ジャパンを経て、89年にワイアット(現タワーズワトソン)に入社、93年に同社代表取締役社長に就任する。97 年に独立し、ピープルファクターコンサルティングを設立。2000年には慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任、11年より特任教授となる。主な著書に『21世紀のキャリア論』(東洋経済新報社)、『人が育つ会社をつくる』(日本経済新聞出版社)、『自分らしいキャリアのつくり方』(PHP新書)、『プロフェッショナルの働き方』(PHPビジネス新書)、『ホワイト企業』(PHP新書)など多数。


日本企業に働き方の改革が求められる背景とは

まず高橋氏は、さまざまなデータをもとに、欧米やアジア各国と比較して日本企業での働き方がどのように特殊なのか、その特徴を挙げていった。

  • 仕事を通じて仕事を学び、学校には戻らない、自己啓発しない
  • 女性管理職が少ない、外国社員も少ない
  • 家族との会話が少ない
  • 学校や地域などの社会活動に、男性が参加しない
  • 年次有給休暇の取得率が低い
  • ホワイトカラーの多くが残業対象で、転居を伴う転勤が多い
  • 仕事や育児などを楽しんでいない、自分の会社に誇りを持っていない
  • 全てにおいて、ネガティブシンキングである
  • ワーカホリズム傾向が強い

それでは、なぜ働き方を改革しなければならないのか。さまざまな理由があるが、まずは、「グローバルやダイバーシティへの対応」だ。「日本人の男性正社員の働き方は特殊ですが、このような働き方が引き続き行われるようでは、企業がグローバル対応を進めていく上で明らかに問題が生じます。少子高齢化社会においては、『制約社員の増加』という問題も大きい。育児・介護への対応という問題が増えている現在、誰もが男性正社員のような働き方はできません。かつてのような『何でも、どこでも、いつでも』といった、正社員の仕組みは完全に崩壊しました。産業構造の転換、働く価値観の変化などから非正規雇用者が増え、働く人も企業も多様な働き方を必要としている時代になっています」

近年では、「地域社会との共生」という問題も見逃せない。現状では、多くの日本人の男性正社員が地域に貢献していない。「会社のためにばかりにエネルギーを使ってしまうからか、企業は栄えて地域は衰退するという状況に陥っています」

また、ミドルやシニア、バブル入社世代の待遇が問題となっているように、「学び直し」がなければ、これからの時代の変化や定年延長に対応できない。「根本的な学び直さなければ、新しいキャリアが立ち行かなくなってしまいます。これまでのようにずっと仕事をしながら経験で積み上げて行く働き方ではなく、キャリアのカーブが落ちている時にもう一回学び直すことが求められています」

高橋氏は「生産性向上、創造性向上」が一番大きな課題だと言う。「日本のホワイトカラーは生産性が低く、メンタル不調になりやすい。ワーカホリズム傾向が強い働き方をしています。創造性は多様性から生まれるということから考えても、この状況を解決するのが喫緊の課題です」

さまざまな問題点が挙げられたが、重要なことは、働き方改革を行わなければならない理由と目的について、経営陣全員が「確かにその通りである」と腹落ちすることだ。それが曖昧なままでは、働き方改革がどこかで頓挫してしまうことになる。

なぜ日本人の働き方は特殊になったのか

では、なぜ日本人は特殊な働き方をするようになったのか。幕末に日本にやって来たフランス海軍士官が記した『江戸幕末滞在記』に、日本人の特長が記されている。

  • 日本人は日の本で最も礼儀正しい国民である。子供の時からこのいちばん大事な徳行を教え込まれ、それに少しでも外れたりすると非常に厳しい目でにらまれる。
  • 日本人は狂信的な自然崇拝者である。ごく普通の労働者さえ、お茶を堪能しながら同時に美しい景色をも堪能する。
  • ひょっとすると日本人の職人の方が、西欧人より優秀かも知れない。日本のものよりはるかに優れている西欧の道具の使い方をすぐに覚え、機械類に関する知識も簡単に手に入れて、手順を教えてもその単なるまねごとで満足せず、自力でどんどんその先の仕事をやってのける。

「このような底力を日本人が持ち得たのは、1600年から二百数十年もの間、江戸時代で平和が続き、その間に生産性を上げただけでなく、平和な時代だからこそ可能な価値観の刷り込みが行われたことが大きいと思います。一方、その頃の世界の他の地域では、戦争が絶えなく起きていました。また、戦争などにより民族の入れ替わりや他民族支配があって、お互いに疑心暗鬼となり、相手を信用できなくなってしまう事態も起きていました。その結果、国としての仕事観や勤労観の蓄積ができなくなってしまうことになります。しかし、日本では平和な時代がずっと続いていたので、日本人の特徴と言われる勤勉を刷り込んでいくことができ、日本人独特のスタイルが形成されていったのです」

続いて高橋氏は、日本人の持つ特徴を、国際間の比較の中で明らかにしていった。キャリパージャパン社の調査から、日本企業のマネジャー層における仕事に対する「動機要因」について、アメリカ、中国、インドなどと比較して日本人に顕著である傾向が紹介された。

高橋俊介氏 Photo

まずは「感謝欲」で、他国と比べても一段と高くなっている。日本人は人から感謝されること、「ありがとう」と言われることが好きなのである。そして、「徹底性」。手を抜かずに、一個ずつきちんとやり遂げるということだ。職人芸に、その伝統が受け継がれている。また、「外的管理(ルール志向)」が強いことも上げられる。日本人はルールやガイドラインが決まっていることを好む。しかし、「自分で好きなように」と言われると、困る人が多いようである。さらには、「抽象概念理解力」。これは、小難しいことを考えるのが好きということである。

「日本人は数列組み合わせなど、抽象的なことを考えるのが好きです。例えば、部品の数が非常に多いものを組み立てて設計する、あるいはソフトウエアで非常に概念的に入り組んだものを作り上げていくような頭の使い方をするのが好きなのです。このような結果を見ると、どういう産業がその国で発達しやすいかを、知ることができます」。一方、日本人が低いのは「主張力」「復元力」「慎重性」などであった。

文化心理学、社会心理学視点から見た日本人

続いて高橋氏は、文化心理学、社会心理学の観点から見た、日本人の特徴について語った。「文化を実験する」という文化心理学の最前線の論文があるが、ここでは国の文化と心理学と脳科学の接点について言及している。それによると、「ドーパミンD4、受容体遺伝子(DRD4)にはその長短による多型があり、短いタイプの人と比較して、長いタイプの人は新奇探究性が高いことがわかっている。またこの多型には地域差があり、アジアでは長いタイプの人の割合が非常に低い(1%以下)のに対し、南米では短いタイプの人よりも長いタイプの人の割合が高い。歴史上、移住の経験がある民族集団では長いタイプの人の割合が高く、特に移動距離が長いほどその傾向が顕著である点に注目し、DRD4の長いタイプは、未知の環境において適応的であった可能性があると言われる。

「分かりやすく言えば、全く新しい未知の環境で生き残っていける人は、リスクテイカー型でなければいけないということです。アメリカのような移民社会では当然のことですが、リスクテイカー型遺伝子を持っている人の割合が高いと、アントレプレナーが出やすくなる。一方、日本はそれが非常に低いため、アントレプレナーがなかなか出にくいのではないかと推測されます」

また。論文の中では「社会・文化環境と遺伝子との相互作用は、文化的な価値や規範に応じて適応行動が異なるため、そうした適応行動を促進する遺伝子多型が選択され、その遺伝子多型を持った人々の行動が価値・規範の維持・再生産に寄与するという二つのプロセスから成り立つ」とも言われている。要するに、ある遺伝子多型の人が多ければ、そういう行動を元にその国の行動規範が成り立つということだ。そうすると、その行動規範にあった遺伝子多型を持った人がより住みやすい国になっていく。すると、ますますそういう行動規範が固まっていく。

高橋俊介氏 Photo

「ここでのポイントは、国による平均値の違いも大きいけれど、個人差が一番大きいということです。個人差が大きいということは、逆に言うと、その文化に住みづらさを感じている人たちも少なくないということ。事実、『女性はこうでなければいけない』という日本社会の風習があったとき、そうとは思わない人でも、無理やりやらされてしまうという現実があります。ところが、そういう人が海外に留学などすると、『ここでは、本当に自分らしいことができる』と元気になることが多いようです。このことからも分かるように、実は日本の中にもいろいろな遺伝子を持っている人がいるのです。しかし、マジョリティーが作った規範に押し込めようと、会社や社会の圧力がかけられている。それで本当に良いのか、改めて考え直さなければなりません」

次に高橋氏は、社会心理学の観点から語った。実験社会心理学の権威・山岸俊男氏は、「日本的集団主義とは、組織との積極的な一体感や忠誠心といったものではなく、所属が安心を与える安定した組織から放り出されては生きていけないというリスク回避の集団同調圧力である」と、実験の中で証明している。山岸氏はそれを「安心社会」と呼ぶが、「安心社会では人間性感知能力ではなく、人間関係感知能力が強くなりやすい、自己高揚的ではなく自己卑下的な態度になりやすい」という。

何より安心社会においては、そこから追い出されることを避けたい意識が働くので、どうしても自己卑下的になってしまう。その結果、悪評回避行動が非常に多くなる。つまり、日本では組織において、自分に関する悪評が起きないようにするという行動傾向が非常に強く出ることになる。例えば、出張に行ったときに必ず職場の仲間のためにお土産買って帰るような行動は、その典型例だ。また、休みも皆が同じ時期に休みを取ることも同様。このようなことが続くと、皆が自己卑下的になり、横並び主義に陥っていく。

安心社会では、内部取引コストを軽減できる。ある意味、身内のような感覚なのでだまされることがなく、取引関係で言うと系列取引が典型例である。結果的に、そういうところと取り引きすれば、長期的に安定的な関係を構築することができる。

「ところが、このような状態が続くと、新しい会社との取引が難しくなります。例えば、ベンチャーで非常に面白い新しい技術を持っている会社があったとします。ここと付き合ったら、自社にとってものすごいメリットがあるかもしれないけれど、よく知らない新しい会社とは付き合わない、ということになるわけです。これは、明らかな機会損失です」

もっとも、安心社会のもたらす力が、戦後の高度成長を支えてきたという部分は大きい。またその当時は、内部取引費用の低減が非常に重要なテーマだった。しかし現在は、グローバルやダイバーシティへの対応が急務と言われ、外部機会の取り込みが今の日本経済の重要課題となっている。「もう安心社会のフレームでは通用しないようになっており、だからこそ、働き方改革が求められているのです」

創造性を育む働き方とは

今、働き方改革の中で求められるのは、何と言っても創造性である。しかし、これまで日本の教育は正解のある問題に過度に偏ってきたため、功利的な若者が増加するという問題が生じている。しかし、ビジネスの現場で起きている問題は、正解のあるものばかりではない。環境変化が激しくなる中、むしろ、正解のない問題のほうが多い。

「正解のある問題が主流であった時代、日本では第一線の仕事を単純化し、若者のやる気で乗り越えるビジネスモデルが多かったわけですが、それが破たんしたのです。今、必要なのは精神論ではなく、能力開発です。ビジネスの現場では、上司が教えられる正解のない世界になっています。そこで問われるのは、『What構築能力』で、そのためのソリューションをいかに提供できるかどうかが重要です。このような時代に、一つの正解を求め、叱咤激励型のリーダーシップしか知らない人間は管理職になってはいけません。若者を追い込むことになるので、非常に危険だからです。第一線の仕事は昔と違って難しく、それを若者が抱え込んでしまうと、どんどんメンタル不調になります」

ところが、日本の学校ではひたすら正解のあることを、いかに効率的にたどり着くかという教育ばかり行われている。しかし、社会に出るといきなり今度は「自分で考えろ」と言われ、どうしたらいいか分からなくなってしまう。この問題はかなり根が深い。というのも、根本的な日本の教育のあり方を変えなくてはならないからだ。事実、文部科学省もこの問題に気が付いて取り組みを始めているが、教育が変わって効果が出るまでに10年はかかる。

高橋俊介氏 Photo

「実際のビジネス現場における創造性とは、一人の天才から湧き出るというより、多様な人たちの相互触発的な関係から生まれると言われています。その際、ダイバーシティや働き方改革ができていなければ生産性も創造性も上がらず、現実のビジネスに対応できません。それなのに、日本では未だに安心社会的は発想を引きずっている人が多い。これでは、新しい時代に対応できないのは明らかです。市場だけでなく人材も含めて、外の利得機会を取り込み、意思決定の質の向上、創造性の確保を行うことが重要です」

ところで、日本人は本当に島国の単一民族なのかと言うと、実はそうではない。崎谷満博士が記した『DNAでたどる日本人10万年の旅』という書籍では、日本は一つの民族ではなく、数多くのユニークな人種集団があって、単一ではなく異なる文化があったとしている。また、島国だからこそ、諸外国からの多様性を受容でき、その重層的な蓄積が可能であったのだ。それを内向き単一文化に変えたのが、豊臣秀吉から江戸時代へと続く農本主義と鎖国政策だった。

「幕府の意図として、江戸時代に全員が同じ民族で、一所懸命働くような国にしようという政策が数百年間続いた結果、コツコツと働く国民性を培っていったのです。それはある意味、戦後の高度成長を支える価値観にもなったわけですが、本当の日本人は必ずしもそうではなかった。事実、室町時代には日本人はどんどん海外に行っていたし、重商主義的なアントレプレナーも結構いました。そのような日本人の持つ元々の根源的な部分を考えると、江戸時代から続いてきた日本人像とは違うものが見えてくるのではないでしょうか。実際には、日本人は多様性に富んでいることを再確認するべきです」

専念を良しとする考えから脱却し、分けるのではなく統合する時代へ

では、これからの時代に向けて、日本企業ではどのような働き方をしていけばいいのか。高橋氏は専念を良しとする考えから脱却し、「分ける」のではなく、これからは「統合する」ことが必要になるという。

「それにはまず、ワーカホリズム、育児ホリズムに陥らない働き方をすることです。仕事があるから育児ホリズムにならない、育児があるからワーカホリズムにならないという考え方です。両方とも大事にするからこそ知恵が生まれるのであって、どちらかのことに専念すると、それ以外のことは全て足手まといとなり、ストレスになります。また、人間は幅広い潜在能力を持っているはずなのに、分業と専門化の過程で、絞り込まれた特定の能力ばかり使うようになりました。このような仕事の仕方からも脱却しなければなりません。仕事が分業され、同じ仕事ばかりやっていると、結果的に脳の一部しか使わなくなります。すると、もし仕事が変わって『別の能力も必要ですよ』と言われた時に、どうしていいか分からなくなる。だからこそ、仕事で使わない能力を使う趣味や生活なども、日頃からどんどんやっておかなくてなりません」

認知心理学では「自分の仮説にあった体験のみ記憶する」という傾向がある。一旦出来上がった考え方が、どんどん凝り固まっていくのだ。そのような人間観を作りやすい人は、ダイバーシティや働き方改革を進めていく上で、非常に危険である。「この国の人にはこういう傾向がある」「男性は女性と違ってこうあるべき」といった、ステレオタイプを持つような考え方を持つリーダーがいたら門題だ。

「いずれにしても、過度な精神輪や専念を良しとする考え方から脱却することです。今は、叱咤激励型リーダーシップの時代ではありません。タテ型OJT依存の人材育成から、職場学習型、職場外学び直し型の人材育成へ移行する必要があります。つまり、タテのOJTからヨコのワークプレースラーニングや学び合いへ。あるいは外に出ていってもらうことなどをもっと意識的にやらなければ、『信頼社会』型で対応していけるような人は育ってきません」

さらに、専門性と普遍的知恵の両方を重視したビジネスモデルを構築することが重要である。これによって、ミドルやシニアの生産性を高くし、第一線でプロとして働き続けることを可能とすることになる。

「働き方の改革は、残業時間を減らす、有給休暇取得率を上げるなども一つの手段ですが、それが最終目的になってしまうと意味がありません。その結果、何をしたいのかということが、とても重要なのです。そのためには、実はジョブデザインの変更から入らなくてはならないかもしれないし、あるいはビジネスモデルを変更をしなければいけないかもしれない。単なるスローガンや通達レベルでは難しいでしょう。皆さんには、今日の話を参考に、働き方改革をしっかりと進めていってほしいと思います」とで、高橋氏は講演を締めくくった。

高橋俊介氏 Photo

この後、参加者同士が各テーブルにわかれて、働き方改革をどう進めていきたいのかについて話し合った。また、各テーブルからの質問に対して、高橋氏がコメントを述べて、これからの働き方改革について活発な議論が行われた。

質疑応答(一部)
質問1
参加者:日本は縦型社会で、「エリート・非エリート」を分けず、皆にチャンスがあるという前提でスタートするので、モチベーションが下がらないように思います。このような点も合わせて議論していかないと、働き方改革は進まないのではないでしょうか。
高橋氏:これまでとは、仕事のやり方やビジネスモデル自体が変わってきた業種、職種があります。仮に第一線の仕事をしていても、学びがあり、誇りを持てるようなモデルを作ることが、一つの対処方法です。
質問2
参加者:残業を削減するために、働き方改革をしようということになったのですが、これで果たしていいのでしょうか。
高橋氏:残業削減が目的になると、働き方改革と利益相反の形になってしまいます。働き方改革を進めるほど、社員は損をすることになるからです。これでは、働き方改革は進むわけがありません。この場合、次のようなケースが参考になります。長時間労働、低い生産性の代表的なあるIT企業では、残業削減に当たり、トップのコミットメントの下、残業削減で浮いた人件費を、その部門の社員給与に還元した。働き方改革の目的が明確で、社員にとっても納得がいくものでした。そして、IT業界としての働き方を創造的に変えていこうと、トップと現場が力を合わせた結果、増収増益になり、Win-Winの関係を築くこともできました。このようなアプローチは、女性活用やダイバーシティ推進などでも同様に可能です。
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