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自律組織とその運営――なぜ今自律組織か、どうすれば自律組織になるか

  • 高橋 俊介氏(慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授)
2015.12.24 掲載
講演写真

過去、日本のビジネスモデルを支えてきたのは、上意下達を軸にしたピラミッド組織や序列組織だった。しかし、近年は仕事の高度化、専門化によって、社員が自律的に行動し、物事を判断する自律組織が求められている。慶應義塾大学大学院特任教授の高橋氏は「その運営には権限委譲だけでは不十分であり、個々に情報、能力、権限の一致が必要になる」と語る。どうすれば自律組織に変われるのか。そこにはどのような人材育成が必要なのか。高橋氏がその手法について語った。

プロフィール
高橋 俊介氏( 慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授)
高橋 俊介 プロフィール写真

(たかはし しゅんすけ)1954年生まれ。東京大学工学部卒業、米国プリンストン大学工学部修士課程修了。日本国有鉄道(現JR)、マッキンゼー・ジャパンを経て、89年にワイアット(現タワーズワトソン)に入社、93年に同社代表取締役社長に就任する。97 年に独立し、ピープルファクターコンサルティングを設立。2000年には慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任、11年より特任教授となる。主な著書に『21世紀のキャリア論』(東洋経済新報社)、『人が育つ会社をつくる』(日本経済新聞出版社)、『自分らしいキャリアのつくり方』(PHP新書)、『プロフェッショナルの働き方』(PHPビジネス新書)、『ホワイト企業』(PHP新書)など多数。


やる気と昇進で人を動かすピラミッド組織の限界

高橋氏は、現代におけるピラミッド組織の欠点から語り始めた。ピラミッド組織とは分業と序列による計画管理組織。そのような組織は、どんなときにうまくいくのか。

「それは管理可能性と予測可能性ができる限り高められ、計画と実行が分離された状態です。分業による忠実な実行管理で生産性を上げるビジネスモデルに適します。メーカーの工場がそうです。綿密な計画を立て、ひたすら実行する場所に向いている。その逆はというと、例えば、個人のキャリア自律。予測できず、やりながら考えることになり、計画と実行を分離できません」

ピラミッド組織は「上司は偉い」という序列の価値観化と、組織内序列上昇というキャリアモチベーションを生む。そこから産業社会が到来し、「サラリーマン」という概念も生まれた。そして、企業において管理職は本来役割でしかないが、ピラミッドになると序列へと考え方が変わり、キャリアとリンクすることで地位を下げられなくした。地位の下方硬直だ。

「過去、人事制度には序列の制度化という意味合いがありました。机の大きさまで含めて序列の記号。ピラミッド組織の問題点は意思決定のスピードと言われますが、実はそれよりも『内向き序列組織』になるほうが問題は大きい。変革が起きない組織になるからです」

では具体的に、自律組織とピラミッド組織はどこが違うのか。高橋氏はここで仕事のサイクル、「What(何をすべきか)、How(どのようにすべきか)、Do(実行)、Check(チェック)」を上げた。

「What構築に求められる能力や思考・行動特性と、HowやDoの能力は大きく異なります。Howは経験がモノを言う、かなり正解がある分野です。ピラミッド組織ではWhat、How、Doの人間が組織階層で分業化され、それが大きく回っている。一方、自律組織では、方向性を示された上で、第一線で自律的に、個人ないしは小チームでこのサイクルを回している。リーダーシップでいえば、ピラミッド組織での指示は『これをやれ』でいいわけですが、自律組織では『こういう考え方でやれ』となり、メンバーに自ら考えることを促す指示となります」

高橋氏は、日本のビジネスモデルと、ピラミッド組織や序列組織というものが過去はマッチしていたと語る。戦後の日本は、第一線の仕事を単純化して、やる気と昇進で人を育てるモデルで成功してきた。しかし近年は、ビジネス環境が以前とは大きく変わっている。証券会社は推奨銘柄方式と回転売買の手法から資産管理ビジネスへ変わり、広告代理店はマス媒体コミッション依存が曲がり角を迎えた。旅行代理店や総合商社もコミッションが崩壊。医薬業界では接待禁止となった。単純な個人の頑張りだけで、仕事がこなせない世の中になってきている。

「先日、カルビーの松本会長が『日本は営業に高い専門性を認めない。ひたすら頑張りの世界』と話されていました。過去の日本企業は、出世しないとミジメになる文化を作ってきた。しかし、今はその逆でプロフェッショナル的な働き方が求められてきている。シニア問題においては、第一線で誇りをもって生涯仕事ができる、第一線のプロフェッショナル化をいかに行うのかを課題となりつつあります」

序列と役割、両方の柔軟さを実現する「サッカー型組織」へ

次に、高橋氏は自律組織をつくるポイントについて語った。それは、序列固定の組織から、役割柔軟の組織への転換だ。序列固定の組織では、雇用の安定と出世重視での求心力を強みとしてきた。仕事の中身そのものは二次的で求心力至上主義であり、仕事はジェネラリスト発想。それが今、崩壊しつつある。

「そもそも海外では、人は職種や職業を第一に考えます。しかし日本では、社員に組織にコミットすることを求めてきた。最近ようやく日本でも高い専門性の仕事が増えてきました。それぞれの分野が高度に専門化し、想定外な変化が多発する状況になりつつある。そうなると、内向き序列価値観や意思決定権限が、単純に序列に結びついた組織ではもう対応できないのです」

講演写真

自律組織になるには、個々が意思決定を行わなければならない。しかし、だからといって、ただ権限を委譲すれば問題が解決するほど単純ではない。意思決定には情報、能力、権限の一致が求められる。特に能力面はトレーニングが不可欠だ。

「第一線での個別性が高い仕事や想定外事態への対応、専門性が高い仕事は、意思決定だけでなく、情報と能力の分散化が求められます。そこで私たちは自律組織としてどのような形を目指すべきか。私は序列より役割を重視し、かつ役割を柔軟化するサッカー型の組織だと思っています」

例えば、序列重視で役割が柔軟な組織「相撲型」では、納得のいく序列の実現は難しい。序列ではなく役割重視の「野球型」では、その役割がかなり固定的になってしまう。古い欧米型組織はこの感じに近い。高橋氏は「サッカー型であればディフェンダーもシュートするし、フォワードも守りに回る」と語る。序列より役割を重視し、かつ役割を柔軟化することこそが自律組織の肝となるのだ。

今求められる、人を巻き込む「ヨコのリーダーシップ」

自律組織では、どのようなリーダーシップが必要となるのか。過去、ピラミッド組織では、命令を単純化し、タテの関係でやる気を鼓舞する「タテ型リーダーシップ」が非常に重要だった。

「要するにここでは頑張りが求められたわけです。リーダーには部下を鼓舞してモチベーションを上げることが求められた。一方で、自律組織で重要とされるのは、意味の伝達であり、考え方を伝授することです。そして、内省を促す問いかけを行うフィードバックによる行動のポジティブリインフォースメント(褒めによる補強)。また、ヨコの関係から人を巻き込む力も必要です」

自律組織では叱咤激励型のリーダーシップや、マニュアル的マネジメントに依存すると、大きな問題を起こすようになる。なぜそうなるのか。

「何でもやる気に収れんさせることには危険があります。そもそも十分な能力がなければ役割は果たせない。あくまでも必要とされる能力開発が先にあるべきで、モチベーションから入るべきではありません。そのようなやり方では、燃え尽きる人まで出てしまいます」

ここで高橋氏は、シンガポール航空の2000年の台北桃園空港の事故を例に上げる。この事故では、機長の言葉に副操縦士が反論しにくい状況、過度な「権威傾斜」があったことが大きな問題となった。一方で、マニュアル依存による思考停止も、事故や災害など多くの問題を引き起こしている。

「マニュアルとやる気だけでは対応できない仕事が増え、そこからコンピテンシー、成果を上げる行動特性という概念が生まれました。自律組織における意味の伝達は、昔からある朝礼の唱和といったものでは役割を果たせません。いくつかの具体事例をきちんと説明し、自身の体験談も自分の言葉で何度も伝え、最後に『わかっているか』と質問して確認する。そこまでしないと、相手に腹落ちさせることはできません」

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高橋氏は、日本にも言葉で伝えることを面倒に思うリーダーが見られると語る。寡黙では、これからのリーダーは務まらない。何事も話さなければわからないし、理解させられない。また、「ヨコのリーダーシップ」も重要と語る。これは他部門の協力を得たり、顧客からの協力を得る力だ。ここで重要になるのは観察の習慣化と高橋氏は語る。多様性への感受性を高める必要があるからだ。

「意識することで観察する力は身につきます。そして相手の言葉に着目し、相手が大事にする価値観に合わせ、相手が使う言葉を使って説得する。ここで、いかに気持ちに刺さる言葉を使えるようになるか。自分の思いを語るだけではヨコのリーダーシップは生まれません。例えばこの力は、私はワーキングマザー経験のある人には身に付いていると思います。人の力を借りる必要があるからです。私はこれを『感じよく図々しくなる能力』と言っていますが、いかに人を巻き込んで助けてもらうかということが重要なのです」

自律組織に生まれる「寄って、たかって育てる」人材育成

高橋氏はこの先、日本型タテ型の人材育成が続けば、イノベーションが起きなくなると危惧する。これまでの企業内人材育成重視、それもOJT重視の戦略は、仕事をしながら仕事を覚えられるため、この機能は日本企業では非常に強かった。その背景にあったのは、長期雇用に基づく世代継承性の連鎖による強みだ。しかし、その一方で日本では大学や社会人教育は軽視され、大学・大学院の社会人入学率は、新興国を含めても日本は一桁も少なく、企業研修も少ない。日本では個人の新たな学びや学び直しは軽視されている。

「このような日本型の人材育成は、ビジネスの急速な変化やデジタル化、グローバル化、働き方の多様化には大変弱い。理論化、体系化、見える化の力が弱くなりやすく、応用力が付かず、変化に対応できません。より問題なのはタテ型OJTではイノベーションが起きないことです。ある意味当然といえますが、物事を伝承するからイノベーションが起きにくくなる。将来の雇用の不安定化以上に、キャリアの不安定化と不十分な学び直しは大きな問題です。日本が得意の伝承型OJTだけでは、ビジネスで必要とされる人材は育ちません」

では、どうしたらいいのか。高橋氏は組織内でタテに学ぶのではなく、ヨコに相互に学び合う「ヨコ型開放型人材育成」を取り入れてほしいと語る。

「例えば、CAのおもてなしの学びはデブリーフィング、現場での仕事経験の共有で学ばれます。上司、先輩の教えよりも、相互の学びあい、刺激のし合いが重要なのです。事実データを見ても、ヨコの学び合いのほうがその効果は高いことがわかります」

ヨコでの学びの場に必要とされるのはファシリテーションスキルだ。例えば相手の言いたいことをまとめるチャンクアップ、それを具体的な表現に落とし込むチャンクダウンといったスキルが必要だ。

「学びの深さは、抽象的な言葉と具体的事例を何往復できるかにかかっています。このスキルが学びのファシリテーターに求められる。さらに大事な点は褒めの活用です」

自律組織には、育てる側と育てられる側があるのではなく、互いに学び合う関係性が求められる。部下から上司が学ぶこともある。ましてやそれは序列ではない。「まさに『寄って、たかって育てる』、こういった関係性が生まれることが、自律組織を作る上で重要なのです」と高橋氏は講演を締めくくった。

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