人材育成
人材育成とは？
人材育成とは、企業のビジョンやミッションに共感し、さらなる発展の要となる人材を育てることです。副業やフリーランスなど、企業と個の関係性が問われている現在、自社における人材育成の意義や方法について課題を感じている企業も多いのではないでしょうか。テレワークが普及し、物理的距離が発生する中で、自社が求める人材をどのように育成していけばいいのか、見直す企業も増えているようです。
1. 人材育成とは
人材育成は「企業の経営戦略や業績向上に貢献できる人材を育てること」
人材育成とは、「企業方針や経営戦略、ビジョンに共感し、企業成長に貢献する人材を育成する」ことです。英語では、「Human resource development（HRD）」といいます。
スキルや技術の習得はもちろんですが、企業文化の醸成、仕事に対する姿勢や考え方を育成することで、中長期的に企業を支える活躍人材に成長することが期待されます。現在では、生産性や効率化が求められながらも、既存事業にとらわれない新しい価値を生み出すことに比重を置く企業も増えており、一層人材育成に注目が集まっています。
人材開発・能力開発との違い
「人材開発」は、全社員を対象に、スキルや能力を発掘し、パフォーマンスを最大化させることで、組織力を高めていくことを目的にしています。同様に「能力開発」も潜在的なスキルを引き出して定着させることを指します。つまり、「人材開発」と近い意味で使用されます。
一方、「人材育成」は、役職や社歴などに分けてそのときに求められるスキルや能力を身に付け、個人のキャリア形成やスキルアップを目的にすることが多いようです。「人材開発」「能力開発」「人材育成」はいずれも同じような意味で使われていますが、「育成」は教育、育てる、「開発」は新たにスキルや能力を掘り起こし実用化するという意味を持っています。
2. 人材育成の目的、考え方
人材育成をなぜ行うのか？－企業のメリット－
では、なぜ企業は人材育成を行う必要があるのでしょうか。ここでは企業観点でのメリットを踏まえながら、人材育成の目的を考えていきます。
事業貢献する人材を育成する
企業が人材育成を行う目的として、「事業貢献をする人材育成」が挙げられます。人材育成は短期的スパンだけで考えるものではありません。企業がこの先5年、10年、50年と成長していくために、どのような人材を配置し、どのような戦略を立てて実行していくのかが鍵になります。それを遂行していくためには、従業員の育成に注力する必要があります。従業員が企業のビジョン・ミッションに共感し、モチベーション高く日々の業務に取り組むことで、業務改善やPDCAサイクルの実行はもちろん、新ビジネスの創出なども期待できます。
VUCA時代の企業存続
現在は経済環境が複雑さを増しており、予測不能な事態が発生するVUCA（ブーカ）の時代です。テクノロジーの進化や新型コロナウイルス感染症（COVID-19）による影響など、世の中は常に大きく変化しています。その中で企業が生き残っていくためには、予測困難なビジネス環境でも柔軟に対応し、スピーディーに判断することが求められます。つまり、経済状況をいち早くキャッチする向学心を持ち、企業の指示を待つことなく、自ら事業を推進していく人材が必要だといえるでしょう。
- 【参考】
- 日本の人事部｜VUCAとは
生産性向上
予測困難な時代において変化に対応していくには、一人ひとりの生産性向上が急務です。従業員の生産性は、企業の生産性につながります。できるだけ業務を簡略化し、戦略や企画立案に注力する時間を増やすことができれば、新しいサービスが生まれる可能性が高くなります。また、2019年から施行された「働き方改革」を受けて多くの企業が生産性を高める取り組みを模索していることもあり、改めて人材育成に注目が集まっています。
優秀人材の流出防止
現在は少子高齢化がますます加速しており、深刻な人材不足に直面しています。特に、スキル・経験を持つ人材の獲得は困難を極めています。苦労して優秀人材を獲得しても、成長機会が十分でないと、「この企業に属する必要があるのか」と疑問を感じ、退職につながってしまう可能性もあります。社員の退職は、積み上げてきたノウハウの流出、新たな人材採用におけるコスト・人的リソースの増加など、企業経営に大きな痛手となります。
日本における人材育成の現状
2015年、少子高齢化を受けて政府が「一億総活躍社会」を打ち出したことにより、多様な価値観を尊重し、個人の能力を強化するための動きが加速されました。かつて集合研修が一般的だった人材育成制度も、グローバル化やダイバーシティの重視などによって個人にフォーカスするように変化しています。
2018年に厚生労働省がまとめた報告書によると、企業が人材育成を行う目的として、「今いる従業員の能力をもう一段アップさせ、労働生産性を向上させる」と回答した企業は 81.9％と最も多くなっています。そして「従業員のモチベーションを維持・向上させる」（63.0％）、「数年先の事業展開を考慮して、今後必要となる人材を育成する」（60.9％）と続いています。多様な人材の能力が発揮されている/されていない企業別に見ると、されていない企業の方が、「今いる従業員が当面の仕事をこなすために必要な能力を身につけさせる」「従業員のモチベーションを維持・向上させる」と回答している割合が高く、発揮できている企業に比べて、短期的な業務スキル・能力醸成を目的とする企業が多いことがわかります。
参照：厚生労働省『平成30年版 労働経済の分析』第2-(2)-6図 企業が人材育成を行う目的について（P.134～5より）
しかしながら、「いわゆる正社員をめぐる人材育成における課題」では、「従業員の業務が多忙で、人材育成に充てる時間を確保できない」と回答した企業が最も多く、「上長等の育成能力や指導意識の不足」も多く挙げられています。人材育成強化できる環境や風土を構築できていないことを課題に感じている企業は多いようです。
いわゆる正社員をめぐる人材育成における課題について
参照：厚生労働省『平成30年版 労働経済の分析』 第2-(2)-15図 企業が人材育成を行う目的について（P.145～6より）
また、『日本の人事部』が毎年発行している『人事白書』の2019年調査によると、「自社の育成施策によって従業員を育成できているか」という問いに対し、研修担当者の過半数が「（育成できていると）あまり感じない」と回答。反対に「強く感じる」「感じる」と効果を感じている担当者は約30％にとどまっていたことがわかります。
業績別に集計すると、市況よりも業績が悪い企業が（育成できていると）感じていない割合は77.9%と高く、業績が良い企業と比較すると、その差は19.3ポイントになりました。
調査結果を見ると、人材育成に目的を感じ取り組んでいるものの、うまくいっていないと感じている企業が多いことがわかります。
3. 人材育成を行う上での課題・注意点
人材育成の重要性を理解しても「うまく取り組むことができない」「効果を実感できない」と感じる企業は多いようです。なぜうまくいかないのか、企業が取り組む上での課題について紹介します。
現状が把握できておらず、手法ありきになる
人材育成がうまくいかない原因の一つに、「はやっている手法の導入」が挙げられます。例えば、「コーチング」がトレンドになった際、マネジメントにコーチングを導入した企業が増えました。しかし、コーチング方法をきちんと理解せずに導入してしまった結果、「問いかけがうまくできず、結局上司自身が答えを示してしまった」「上司の顔色をうかがう部下が、思ってもいないことを口にしてしまい、業務がうまくいかなくなった」などのケースが発生。本来のコーチングで導くべき部下の可能性を引き出し、自律的行動を促すことができず、失敗してしまった企業事例もありました。
トレンドになっている手法が必ずしも全企業で効果を発揮するわけではありません。導入を検討する際は、まずどのような企業で効果が出ているのか、自社に適しているのかを把握しなければなりません。
制度の過不足
「理想的な研修制度を用意できない」「研修が山のようにあり、理解できているか不明」など、目的に沿った内容でないという問題点も挙げられます。同様に、いくら研修の内容を充実させても、その後のフォローや振り返りを行わないと意味をなしません。定期的な面談やアンケート、振り返り研修などを行うことで、計画通りのステップを踏めているかどうかを確認しなければなりません。
従業員の認識不足
人材育成がうまく稼働しない理由として、従業員の意識も考えられます。メンターやトレーナー、上司が「人材を育てていこう」とする意識を持ち、育成・教育スキルを習得することも欠かせないポイントです。人材育成では、プログラムだけを用意してもうまくいきません。実際に実行するための周りの協力、フォローがないと計画通りに進まない場合も多々あります。
費用対効果がわからない／成果の測り方がわからない
多くの企業を悩ませているのが、教育コストの効果測定です。企業経営にひもづけないと人材育成を強化しても意味がないと判断されてしまいます。費用対効果の算出を求められている担当者も多いのではないでしょうか。直接的な成果を測るのは難しいことですが、「短期的な視点だけで成果を測るのではなく、長期的視点も設ける」「売り上げや行動量などの定量だけではなく、従業員の意識やモチベーションなどの定性も測る」ことが重要です。
4. 人材育成を成功させるポイント
企業が陥りやすい課題を解決し、人材育成を成功させるにはどうすればよいのかを考えていきましょう。
組織の現状を見直す
まず大事なのは、「今の組織の状態はどうなっているのか」を把握することです。一般的に、企業の経営戦略に沿って、組織・人員構成が決まります。そこで、当初立てた計画通りに進んでいるのか、現状を可視化して整理します。例えば、人員は適切に配置されているのか、どのようなスキルや能力が不足しているのか、次世代リーダーは成長しているのかなどを詳細に洗い出しましょう。
その上で、自社のビジョンやミッションに照らし合わせ、現状とのギャップを確認します。どのギャップを埋めるために、どういう状態を目指すべきなのかを把握しなければ、効果的な施策とはならないでしょう。
いわゆる「はやりの手法」に注意する
「話題になっている人事施策を導入したが、従業員に浸透しない」。目指したいゴールに関係なく、手法ありきで考えるとうまくいかない場合があります。OJTやOff-JTはすでに多くの企業で行われていますが、特に最近では、AIを導入した評価システムやオン・ボーディングなども登場し、技術は日々進化していきます。工数も予算が潤沢にあれば何事にも挑戦できますが、振り返りがおろそかになったり、従業員の工数が圧迫されたりとデメリットも予想されます。自社の状況にあった適切な手法を選択しなければなりません。
企業方針・人材育成計画を設定する
人材育成は短期間で成果が出るものではありません。研修費やメンターの拘束時間などの負担も少なくなく、経営にも影響を与えることがあります。そのため、なぜ人材育成に取り組まなければならないのか、経営陣に正しく理解してもらわなければなりません。まずは「自社の将来を担うのは、どのような人材なのか」について経営陣と目線を合わせた上で、いつまでにどのようなスキル・能力が必要で、その人材にどう成長して欲しいのか方針を定め、方針に沿った計画を立てて合意をとります。うまくいかないとき、振り返りをするとき、その方針や計画に立ち返ることで、ぶれることなく取り組めるようになります。
従業員と目線を合わせる
いくら担当者が、企業の事業戦略や従業員のキャリアステップを考え、人材育成プランを用意しても、従業員側が「業務が忙しくて時間が取れない」「なぜこの研修を受けなければならないのか、わからない」など意欲がなければ、効果は半減します。そのため、なぜ自社が人材育成に力を入れるのかという方針を打ち出し、対象は誰でどういう条件で参加できるのか、そして、どのようなスケジュールで育成をしていくのかを明確に示すことが重要です。背景や企業の意図を理解すれば、従業員も人材育成を自分ごとに捉えられるようになり、成果が表れるでしょう。
5. 人材育成のプロセス、方針決め
実際に人材育成を推進していくためにはどのような進め方がいいのでしょうか。
ステップ1.現状把握
まずは、人材育成において何が課題なのかを認識します。部署や事業所、役職、年代、職種、社歴など、できるだけ詳細に分類し、状況を可視化していきます。現場のメンバーや管理職にヒアリングし、課題を抽出するのも良いでしょう。「次世代を担うリーダーとなる人材が育っていない」「シニア層の意欲が低下している」「若手人材の主体性を向上させたい」など、課題が認識できれば、施策の対象が明確になります。
ステップ2.企業の方針とギャップの整理
企業としての事業戦略や目指したいビジョンを改めて確認し、決定します。大事な柱である「方針」を軸に考えていかなければ、研修制度を充実させても期待する成果は得られません。その上で重要なのが、経営陣と対話すること。将来ありたい姿や大事にしたい価値観などを再確認することで、それをけん引していく人材の姿が浮き彫りになります。場合によっては経営陣とワークショップを行い、意見を出し合うのも効果的です。
そして、ステップ1.で確認した現状と企業の目指すべき未来との間に、どのようなギャップがあるのかを整理しスキルマップを作成します。スキルマップを踏まえて人材育成内容を考えていくと良いでしょう。
スキルマップの作り方
スキルマップとは、従業員が業務に取り組むにあたって必要なスキル・能力や業務に取り組むスタンスを可視化したものです。スキルマップは、MBO（マネジメント・バイ・オブジェクティブス）を行う上でも有効なツールのため、人事評価に合わせてステップに分けて記載する企業もあります。職種によって業務内容は異なるので、ある程度分類して作成するケース、もしくは、共通事項のみ作成するケースも多いようです。
作成方法は以下の通りです。
- 業務内容を洗い出す
- 業務を行う上で必要なスキル・スタンスを洗い出す
- 企業として求めたい共通のスキル・スタンスを書き出す
- 成長ステップに分け、そのときに取得しておきたいスキルやスタンスを書き出す
- 管理者や経営者と方向性を定める
スキルを洗い出す際には、目標達成の基準となる指標もあわせて記載しておくと良いでしょう。
ステップ3.プログラムの計画・企画検討・運用
人材育成を考える際に重要なのは、長期的視点と短期的視点を持ってプロセスを考えることです。目先の成果だけではなく、将来どのような人材が企業に必要なのかも踏まえて計画を作成すると良いでしょう。その際、ステップ2.で作成したスキルマップを用いながら、理想とする姿から逆算して算出していきます。
人材育成といっても手法はさまざまです（下記参照）。予算や工数を視野に入れながら、最適なプログラムは何か、ツールを導入するのかを検討していきます。
目標の作り方
人材育成を行う際には、どのようなゴールを目指すのか、目標設定がポイントです。目標を考える際に重要なのは以下3点です。
- いつまでに行うのか
- 何を行うのか
- どういう状態を目指すのか
これらの観点を、「具体的に」作成していきます。例えば、「コミュニケーションを強化する」では達成基準が不明確で、人によって判断が異なります。誰が見ても判断できるように具体化し、また達成基準もわかりやすくします。
例えば、「○月までに（いつまでに）、問い合わせいただいた顧客から課題をヒアリングし、提案の機会をいただけるようになる（どういう状態を目指すのか）。そのために、先輩の商談に同席する。過去に商談化に至らなかった原因を集計し解決策を検討する。業界のセミナーに参加し顧客に直接課題をヒアリングし現場ニーズをつかむ（何を行うのか）」などと、具体化できるようにサポートしてください。あまりにも困難な目標だと効果が薄くなるので、「少し頑張れば達成できる」というラインで作成します。
ステップ4.制度化・仕組みづくり
実際にプログラムを導入しても、単発で終わってしまっては意味がありません。設計したプログラムをどのように運用していくのか、従業員に浸透させるにはどうすればいいのか、制度化・仕組み化します。人材育成担当者と現場で捉え方に相違があり、なかなか浸透しなかったケースも見受けられます。そのため、対象者や現場管理者に意見を聞き、ブラッシュアップすることも重要です。マニュアルやスケジュールの作成、従業員への広報など、継続的に運用することで、当初立てた目標に近づくことができます。
ステップ5.効果測定・振り返り
人材育成に取り組んだら、必ず振り返りを行います。研修やツールなど何がどれだけ効果があったのかを、「定量」「定性」の両面で見ると、多角的に分析できます。定量面はサーベイ数値や部署のエンゲージメント数値、その後の部門売り上げなどを可視化すると良いでしょう。施策前後で比較するときにわかりやすく、経営者や上長への報告にも適しています。定性面はアンケートや面談を行うことで、実際の感想や意見を洗い出します。取り組み自体の改善点が見つけやすくなるほか、俯瞰的に検証することで、継続判断だけではなく次の施策にもつながるでしょう。
6. 人材育成の手法一覧
人材育成の手法にはさまざまなものがあり、企業によって実施有状況は異なります。短期的、長期的視点から手法を紹介します。
人材育成の手法と特徴
| 手法 | 特徴 | ||
| OJT（職場内研修） | 実務を学びながら、現場で行う教育研修。On The Job Training の略称。 通常、メンターとなる先輩・上司が付いて、直接指導します。 本人の理解度や上達度に合わせて指導を行えることがメリットです。 |
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| Off-JT（集合研修など） | 実務から離れて実施するのがOff-JT。座学の集合型研修が一般的です。 外部講師もしくは社内の上司・先輩が講師となり、ビジネスにおける基本やキャリアプラン、専門スキルの習得を目指します。 |
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| eラーニング | 時間や場所の拘束がなく、好きな時間・場所で学ぶことが可能です。 ただしOff-JTとは違って、画面越しで一方的に進んでいくため、習得状況に差が出てしまう可能性もあります。 |
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| 1on1 | 従業員が立てた目標に対しての進捗を確認したり、業務にあたっての疑問や不安を解決したりするなど、従業員の成長を加速させるために行う面談です。 精神面も含めてサポートを行っていきます。 |
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| 目標設定（MBOなど） | 企業の一員として何に取り組んでいくのか、メンバー自らが目標を設定し、達成度によって評価を決定するマネジメント手法です。 上司のアドバイスを受けながらも、主体的に行動することが狙いです。 |
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| ジョブローテーション制度 | 能力開発やキャリアアップを目的に、異動・配置転換を行うことです。 多角的な視野を身に付けられるほか、さまざまな組織に属することで企業全体を把握できるので、次世代リーダーの育成にも適しています。 |
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| ストレッチアサインメント | 実力以上の困難な業務をあえて任せることで、想定していなかった能力の開発を目指します。 ただし、ストレスが過度にかかる可能性が高いため、上司や先輩による定期的なフォローやフィードバックを行うことが大切です。 |
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| 自己啓発 | 企業が用意したプログラムではなく、従業員が自主的に行うものです。外部講座や書籍購読が該当します。 強制ではなく、学ぶ姿勢がありモチベーション高く取り組むので、高い成果が期待できます。 |
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この他、他部署の先輩や管理職、キャリアアドバイザーの資格を持った人事が、業務や職場での生活、キャリアについてアドバイスを行う「メンター制度」などもあります。
7. 人材育成に取り組む企業の成功事例5選
人材育成がうまくいっている企業に共通しているのは、常に「自社がこれからどうあるべきか、そのためにどういう人材が必要なのか」を考え、向き合っていること。人材育成に終わりはありません。ここでは、自社と向き合い変化しながら人材育成に取り組んでいる企業を紹介します。
※各社の事例は記事公開時点のものです。
スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社
スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社では、4段階のOJTを通じて、個人が何を考え、大事にし、何を目指していくのかをひもとき、実行に移せるようになるステップが設計されています。また、自分が大事にしたい価値観を共有する「価値観ワーク」を行うなど、常にお互いを尊重し、共感し合う機会を多く設けているようです。
株式会社ニトリホールディングス
株式会社ニトリホールディングスにおける人事の施策は「社員のエンプロイジャーニー（＝社員の企業内における旅）をデザインする」という考えに基づいており、人事は社員自身の価値観や好奇心が、どうすれば社会課題の解決につながるのかを考えています。社内大学であるニトリ大学、インターンシップ商品開発合宿、ジョブシャドウィング研修など、さまざまな取り組みが実施されています。
サントリーホールディングス株式会社
複数の大型M＆Aを成功させ、グローバル企業として躍進を続けるサントリーホールディングス株式会社。経営人材を発掘するために、グループ企業の代表・役員が集まり人材やポジションを共有する会議を開催しています。話し合った内容は、重要なポジションの後継者計画などにも活用されており、企業の垣根を超えた適切な人員配置やマネジメントの実現を目指しています。
ユニ・チャーム株式会社
ユニ・チャーム株式会社では、行動・意識を変えるための取り組み「SAPS手法」を導入し、継続的に物事を考え、行動する習慣を身に付けるという成果を出しています。この他、次世代リーダーを育成するために実施する「社長のカバン持ち」や、新入社員の適材適所を実現するための「社内ドラフト制度」など、「共振の経営」を実現する人材の育成に取り組んでいます。
キヤノン株式会社
キヤノン株式会社では、過去の経験やスキルにおごることなく、社会の変化に合わせて従業員自身にも「変身」してもらいたいという思いから、学びのための環境を整備し、従業員の挑戦を後押しする複数の仕組みを行っています。「研修型キャリアマッチング」や「学び方改革」などその取り組みはさまざま。場を与えるだけではなく、相談しやすい環境づくりにも注力しています。
8. 人材育成を学ぶための本・研修
人材育成に関する本
最後に人材育成に取り組むにあたって参考になる書籍、研修を紹介します。
●企業内人材育成入門 人を育てる心理・教育学の基本理論を学ぶ
編著：中原淳、著：荒木淳子、北村士朗、長岡健、橋本諭
出版：ダイヤモンド社
●経営学習論 増補新装版 人材育成を科学する
著：中原淳
出版：東京大学出版会
●職場学習論 仕事の学びを科学する
著：中原淳
出版：東京大学出版会
●ヤフーの1on1 部下を成長させるコミュニケーションの技法
著：本間浩輔
出版：ダイヤモンド社
●職場が生きる 人が育つ 「経験学習」入門
著：松尾睦
出版：ダイヤモンド社
●「自分ごと」だと人は育つ 博報堂で実践している新入社員ＯＪＴ 1年間でトレーナーが考えること
著・編：松尾睦
出版：日本経済新聞出版
人材育成に関する研修
日本の人事部では、人材育成を理解し実践へと導く各社セミナーを紹介しています。日本の人事部「セミナー検索画面」より検索できます。
- 【参考】
- 『日本の人事部』セミナー検索ページ
人材育成を支援するさまざまなサービス
人材育成の施策を支援するサービスは種類が豊富です。自社の課題にマッチしたサービスを持つパートナーを見つけましょう。
語学研修でグローバルビジネスに適応する多様なスキルを習得！ニーズに合わせたおすすめサービスと選び方｜日本の人事部
管理職育成のヒントと課題解決のためのサービス｜日本の人事部
新入社員研修の効果を高めるヒントと『日本の人事部』がおすすめするサービス｜日本の人事部
『日本の人事部』が厳選した「新任管理職研修」サービス
【オンライン研修版】新入社員研修の選び方｜日本の人事部
次世代リーダー育成研修の傾向と選び方｜日本の人事部
用語の基本的な意味、具体的な業務に関する解説や事例などが豊富に掲載されています。掲載用語数は1,400以上、毎月新しい用語を掲載。基礎知識の習得に、課題解決のヒントに、すべてのビジネスパーソンをサポートする人事辞典です。
人事の学習帳 関連講座
「人材育成」のテーマ一覧
概論対象別
内定者育成
内定者に対しては、入社意欲を高め、入社後もスムーズに仕事を始めてもらうために、研修などの育成施策を行います。
新入社員育成
新入社員に対しては、自社のビジネスを理解してもらうために研修を集中して行うことが一般的です。新卒社員の場合はこれに加え、社会人としての基礎を教える研修も行います。
中堅社員育成
入社してから数年経った中堅社員に対しては、これまでの経験の棚卸を行い、後から入社する社員を指導する立場になるための育成施策を行うことが一般的です。
管理職育成
管理職を務める従業員に対しては、部下のマネジメントを行うスキルの習得など、他の従業員とは違った育成施策をとることがあります。新任の管理職に対しても、種々の研修を集中して行うことが多いです。
経営者育成
経営者をはじめとした次世代リーダーの育成は企業の重要な課題の一つです。対象者の選定から育成施策の検討・実施まで、企業それぞれの戦略が反映されます。
能力別
リーダーシップ
リーダーシップには明確な定義がなく、さまざまな捉え方がありますが、大きくは「物事を成し遂げる力」と解釈することができます。また、リーダーシップが必要となるのは集団で共通の目的・目標に向かう場面です。そのため、一人で成し遂げるのではなく、集団活動において発揮される力ということができます。
人事考課・目標管理
人事考課やその根拠となる目標の管理は、企業のマネジャー層に求められる重要なスキルです。企業の戦略に従い、適切に目標を定めることや、公正であることが求められます。
モチベーション向上
従業員のモチベーション（動機）を高めることはマネジメントに求められる仕事の一つです。従業員のスキルが高くともモチベーションが高くなければ、パフォーマンスの低下につながります。
コーチング
コーチングとは、指示ではなく対話によって相手に気づきや新たな視点を与えることにより、自己の成長や目標達成に必要な行動プロセスを導き出す人材開発手法のことです。変化の激しいビジネス環境において、自ら目標達成へのステップを描ける人材を育成するために活用されています。
ファシリテーション
「ファシリテーション」（facilitation）とは、集団や組織において、対立しがちで相互理解や合意形成の難しい問題の解決を支援し、参加者の協働や活性化を促すことにより、事がうまく運ぶように舵取りをすることをいいます。狭義には「会議を効果的・効率的に運営するための働きかけ」と解釈され、ビジネスシーンではこうした意味合いで使われるのが一般的です。メンバーに発言を促したり、議論の流れを整理・共有して認識の一致を確認したり、あるいは会議そのものの段取りや進行までデザインしたり、対話の場とプロセスに介入する行為全般がこれに含まれます。「ファシリテーション」の能力やスキルはリーダーシップの一要素としても重視され、近年は会議やミーティング、ワークショップなどの仕切り役をはじめ、さまざまな場面で「ファシリテーション」の機能を担う役割、もしくはその当事者を「ファシリテーター」と呼ぶようになってきました。
チームビルディング
チームビルディング（team building）とは、メンバーそれぞれが主体的に能力を発揮しつつ、全員が一丸となって目標を達成するチームをつくるための手法のこと。チームビルディングのための取り組みは、日常業務や会議、研修、イベントなど、さまざまな場面で行われます。
コミュニケーション
「コミュニケーション（communication）」は、人間同士が行う考えや感情の伝達を意味します。ビジネスを発展させる上では、自社の従業員や取引先、顧客といった多様なステークホルダーと円滑なコミュニケーションを図る必要があります。
プレゼンテーション
プレゼンテーションとは、聞き手に対して情報やアイデア・意見を発表し理解を促す、コミュニケーションの手段です。プレゼンテーション能力は仕事をスムーズに進めるために重要であり、研修の受講や社内で経験を積むことにより、育成されます。企業が従業員のプレゼンテーションスキルを強化することは、個人能力やチームパフォーマンスを向上させ、ビジネスの成功につながります。
ロジカルシンキング・課題解決
ロジカルシンキングとは、決められた枠組みを活用しながら物事や情報を論理的に捉え、筋道を立てて適切な結論へ導くための思考法のことです。ロジカルシンキングを鍛えると、複雑なものごとの因果関係を明快に把握したり、問題に対する有効な解決策を導き出したりすることが可能になります。意思決定や交渉、プレゼンテーションの際に活用できるため、ビジネスを円滑に遂行していく上で非常に重要なスキルです。人材育成の現場では、必須のコンピテンシーとして定着しています。
グローバル人材・語学
グローバル人材とは、国境を越えて活躍できる能力・スキルを有する人材をいいます。語学力だけではなく、異文化への理解、海外拠点で現地の従業員を統率するリーダーシップ力やコミュニケーション力、前例のない物事に挑戦するチャレンジ精神や主体性などが求められます。 企業がグローバル人材を獲得するには、外部採用と内部育成の二つの手段があり、自社のグローバル人材の定義を明確にしながら、事業戦略とあわせた育成計画を立てることが重要です。グローバル人材の育成手法の例としては、社員の英語力の強化や、海外で働くうえで重要となる異文化コミュニケーション研修の実施などがあります。また、グローバルで共通する評価制度の構築も重要です。
ビジネスマナー・ビジネス基礎
「ビジネスマナー」とは、社会人が企業で働く上で必要とされるマナーの総称のこと。一言でビジネスマナーといっても、カバーする領域は幅広く、身だしなみや服装、挨拶・言葉遣い・名刺の渡し方といった社会人としての最低限のマナーから、電話対応・ビジネス文書の作成など、仕事をする上で習得しておくべきビジネススキル、職場の人間関係を円滑に進めるためのルール、対顧客におけるコミュニケーションスキル、冠婚葬祭や接待時のマナーなど、多岐に及びます。
手法別
OJT
OJTとはOn-the-Job Trainingの頭文字を取った略称で、「日常の業務に就きながら行われる教育訓練」を意味します（能力開発基本調査（令和3年度）｜厚生労働省の定義）。OJTの目的は現場で実務を行いながら、指導役のトレーナーがOJT対象者を対象に実践的な知識やスキルを教え、即戦力を育てることです。
OJTは人材育成に欠かせない指導方法の一つであり、Off-JTと組み合わせることでそれぞれの効果を最大化することができます。トレーナーの選定や教育、OJTの進め方によって結果に大きな違いが出てくるため、ポイントを押さえることが大切です。
Off-JT（集合研修）
Off-JTとはOJT（On-the-Job-Training）と対になる言葉で、仕事上ではない訓練を指します。具体的には職場を離れて行う研修を指します。
自己啓発
ビジネスにおける「自己啓発」とは、従業員が自由時間に自らの意思により、仕事に直接あるいは間接的に関わる知識・スキルなどを学ぶことを言います。変化の激しい昨今、一度しっかりと身に付けた知識やスキルでも、長期にわたって通用するとは限りません。そのため、経営環境の変化やマーケット動向に合わせて、その都度、新しい知識やスキルを学び直すことが、不可欠になっています。また、技術革新やイノベーションが求められているビジネス環境の下、企業も従業員の能力開発に対して積極的な支援を行うことが求められています。
eラーニング
eラーニング（e-learning）とは、電子技術や情報技術を活用した学習方法です。従来の集合研修には、運営にコストや労力がかかるほか、学習者側の時間調整などの面でさまざまな課題がありました。eラーニングは時間と場所を選ばずに利用できるため、集合研修が持つ課題を解決できるとして注目を集めています。社員の主体的な学習をサポートするeラーニングは、今後の企業成長においても大きな意味を持ちます。
メンター制度
メンター制度とは、仕事に限定せず、生き方全般において「師」となる存在を指します。仕事だけでなく個人的な問題や悩みなどにも広く相談に乗り、ビジネスパーソンとしての心の持ち方や基礎力を磨くための支援を行います。
内定者育成
内定者に対しては、入社意欲を高め、入社後もスムーズに仕事を始めてもらうために、研修などの育成施策を行います。
新入社員育成
新入社員に対しては、自社のビジネスを理解してもらうために研修を集中して行うことが一般的です。新卒社員の場合はこれに加え、社会人としての基礎を教える研修も行います。
中堅社員育成
入社してから数年経った中堅社員に対しては、これまでの経験の棚卸を行い、後から入社する社員を指導する立場になるための育成施策を行うことが一般的です。
管理職育成
管理職を務める従業員に対しては、部下のマネジメントを行うスキルの習得など、他の従業員とは違った育成施策をとることがあります。新任の管理職に対しても、種々の研修を集中して行うことが多いです。
経営者育成
経営者をはじめとした次世代リーダーの育成は企業の重要な課題の一つです。対象者の選定から育成施策の検討・実施まで、企業それぞれの戦略が反映されます。
能力別
リーダーシップ
リーダーシップには明確な定義がなく、さまざまな捉え方がありますが、大きくは「物事を成し遂げる力」と解釈することができます。また、リーダーシップが必要となるのは集団で共通の目的・目標に向かう場面です。そのため、一人で成し遂げるのではなく、集団活動において発揮される力ということができます。
人事考課・目標管理
人事考課やその根拠となる目標の管理は、企業のマネジャー層に求められる重要なスキルです。企業の戦略に従い、適切に目標を定めることや、公正であることが求められます。
モチベーション向上
従業員のモチベーション（動機）を高めることはマネジメントに求められる仕事の一つです。従業員のスキルが高くともモチベーションが高くなければ、パフォーマンスの低下につながります。
コーチング
コーチングとは、指示ではなく対話によって相手に気づきや新たな視点を与えることにより、自己の成長や目標達成に必要な行動プロセスを導き出す人材開発手法のことです。変化の激しいビジネス環境において、自ら目標達成へのステップを描ける人材を育成するために活用されています。
ファシリテーション
「ファシリテーション」（facilitation）とは、集団や組織において、対立しがちで相互理解や合意形成の難しい問題の解決を支援し、参加者の協働や活性化を促すことにより、事がうまく運ぶように舵取りをすることをいいます。狭義には「会議を効果的・効率的に運営するための働きかけ」と解釈され、ビジネスシーンではこうした意味合いで使われるのが一般的です。メンバーに発言を促したり、議論の流れを整理・共有して認識の一致を確認したり、あるいは会議そのものの段取りや進行までデザインしたり、対話の場とプロセスに介入する行為全般がこれに含まれます。「ファシリテーション」の能力やスキルはリーダーシップの一要素としても重視され、近年は会議やミーティング、ワークショップなどの仕切り役をはじめ、さまざまな場面で「ファシリテーション」の機能を担う役割、もしくはその当事者を「ファシリテーター」と呼ぶようになってきました。
チームビルディング
チームビルディング（team building）とは、メンバーそれぞれが主体的に能力を発揮しつつ、全員が一丸となって目標を達成するチームをつくるための手法のこと。チームビルディングのための取り組みは、日常業務や会議、研修、イベントなど、さまざまな場面で行われます。
コミュニケーション
「コミュニケーション（communication）」は、人間同士が行う考えや感情の伝達を意味します。ビジネスを発展させる上では、自社の従業員や取引先、顧客といった多様なステークホルダーと円滑なコミュニケーションを図る必要があります。
プレゼンテーション
プレゼンテーションとは、聞き手に対して情報やアイデア・意見を発表し理解を促す、コミュニケーションの手段です。プレゼンテーション能力は仕事をスムーズに進めるために重要であり、研修の受講や社内で経験を積むことにより、育成されます。企業が従業員のプレゼンテーションスキルを強化することは、個人能力やチームパフォーマンスを向上させ、ビジネスの成功につながります。
ロジカルシンキング・課題解決
ロジカルシンキングとは、決められた枠組みを活用しながら物事や情報を論理的に捉え、筋道を立てて適切な結論へ導くための思考法のことです。ロジカルシンキングを鍛えると、複雑なものごとの因果関係を明快に把握したり、問題に対する有効な解決策を導き出したりすることが可能になります。意思決定や交渉、プレゼンテーションの際に活用できるため、ビジネスを円滑に遂行していく上で非常に重要なスキルです。人材育成の現場では、必須のコンピテンシーとして定着しています。
グローバル人材・語学
グローバル人材とは、国境を越えて活躍できる能力・スキルを有する人材をいいます。語学力だけではなく、異文化への理解、海外拠点で現地の従業員を統率するリーダーシップ力やコミュニケーション力、前例のない物事に挑戦するチャレンジ精神や主体性などが求められます。 企業がグローバル人材を獲得するには、外部採用と内部育成の二つの手段があり、自社のグローバル人材の定義を明確にしながら、事業戦略とあわせた育成計画を立てることが重要です。グローバル人材の育成手法の例としては、社員の英語力の強化や、海外で働くうえで重要となる異文化コミュニケーション研修の実施などがあります。また、グローバルで共通する評価制度の構築も重要です。
ビジネスマナー・ビジネス基礎
「ビジネスマナー」とは、社会人が企業で働く上で必要とされるマナーの総称のこと。一言でビジネスマナーといっても、カバーする領域は幅広く、身だしなみや服装、挨拶・言葉遣い・名刺の渡し方といった社会人としての最低限のマナーから、電話対応・ビジネス文書の作成など、仕事をする上で習得しておくべきビジネススキル、職場の人間関係を円滑に進めるためのルール、対顧客におけるコミュニケーションスキル、冠婚葬祭や接待時のマナーなど、多岐に及びます。
手法別
OJT
OJTとはOn-the-Job Trainingの頭文字を取った略称で、「日常の業務に就きながら行われる教育訓練」を意味します（能力開発基本調査（令和3年度）｜厚生労働省の定義）。OJTの目的は現場で実務を行いながら、指導役のトレーナーがOJT対象者を対象に実践的な知識やスキルを教え、即戦力を育てることです。
OJTは人材育成に欠かせない指導方法の一つであり、Off-JTと組み合わせることでそれぞれの効果を最大化することができます。トレーナーの選定や教育、OJTの進め方によって結果に大きな違いが出てくるため、ポイントを押さえることが大切です。
Off-JT（集合研修）
Off-JTとはOJT（On-the-Job-Training）と対になる言葉で、仕事上ではない訓練を指します。具体的には職場を離れて行う研修を指します。
自己啓発
ビジネスにおける「自己啓発」とは、従業員が自由時間に自らの意思により、仕事に直接あるいは間接的に関わる知識・スキルなどを学ぶことを言います。変化の激しい昨今、一度しっかりと身に付けた知識やスキルでも、長期にわたって通用するとは限りません。そのため、経営環境の変化やマーケット動向に合わせて、その都度、新しい知識やスキルを学び直すことが、不可欠になっています。また、技術革新やイノベーションが求められているビジネス環境の下、企業も従業員の能力開発に対して積極的な支援を行うことが求められています。
eラーニング
eラーニング（e-learning）とは、電子技術や情報技術を活用した学習方法です。従来の集合研修には、運営にコストや労力がかかるほか、学習者側の時間調整などの面でさまざまな課題がありました。eラーニングは時間と場所を選ばずに利用できるため、集合研修が持つ課題を解決できるとして注目を集めています。社員の主体的な学習をサポートするeラーニングは、今後の企業成長においても大きな意味を持ちます。
メンター制度
メンター制度とは、仕事に限定せず、生き方全般において「師」となる存在を指します。仕事だけでなく個人的な問題や悩みなどにも広く相談に乗り、ビジネスパーソンとしての心の持ち方や基礎力を磨くための支援を行います。
リーダーシップ
リーダーシップには明確な定義がなく、さまざまな捉え方がありますが、大きくは「物事を成し遂げる力」と解釈することができます。また、リーダーシップが必要となるのは集団で共通の目的・目標に向かう場面です。そのため、一人で成し遂げるのではなく、集団活動において発揮される力ということができます。
人事考課・目標管理
人事考課やその根拠となる目標の管理は、企業のマネジャー層に求められる重要なスキルです。企業の戦略に従い、適切に目標を定めることや、公正であることが求められます。
モチベーション向上
従業員のモチベーション（動機）を高めることはマネジメントに求められる仕事の一つです。従業員のスキルが高くともモチベーションが高くなければ、パフォーマンスの低下につながります。
コーチング
コーチングとは、指示ではなく対話によって相手に気づきや新たな視点を与えることにより、自己の成長や目標達成に必要な行動プロセスを導き出す人材開発手法のことです。変化の激しいビジネス環境において、自ら目標達成へのステップを描ける人材を育成するために活用されています。
ファシリテーション
「ファシリテーション」（facilitation）とは、集団や組織において、対立しがちで相互理解や合意形成の難しい問題の解決を支援し、参加者の協働や活性化を促すことにより、事がうまく運ぶように舵取りをすることをいいます。狭義には「会議を効果的・効率的に運営するための働きかけ」と解釈され、ビジネスシーンではこうした意味合いで使われるのが一般的です。メンバーに発言を促したり、議論の流れを整理・共有して認識の一致を確認したり、あるいは会議そのものの段取りや進行までデザインしたり、対話の場とプロセスに介入する行為全般がこれに含まれます。「ファシリテーション」の能力やスキルはリーダーシップの一要素としても重視され、近年は会議やミーティング、ワークショップなどの仕切り役をはじめ、さまざまな場面で「ファシリテーション」の機能を担う役割、もしくはその当事者を「ファシリテーター」と呼ぶようになってきました。
チームビルディング
チームビルディング（team building）とは、メンバーそれぞれが主体的に能力を発揮しつつ、全員が一丸となって目標を達成するチームをつくるための手法のこと。チームビルディングのための取り組みは、日常業務や会議、研修、イベントなど、さまざまな場面で行われます。
コミュニケーション
「コミュニケーション（communication）」は、人間同士が行う考えや感情の伝達を意味します。ビジネスを発展させる上では、自社の従業員や取引先、顧客といった多様なステークホルダーと円滑なコミュニケーションを図る必要があります。
プレゼンテーション
プレゼンテーションとは、聞き手に対して情報やアイデア・意見を発表し理解を促す、コミュニケーションの手段です。プレゼンテーション能力は仕事をスムーズに進めるために重要であり、研修の受講や社内で経験を積むことにより、育成されます。企業が従業員のプレゼンテーションスキルを強化することは、個人能力やチームパフォーマンスを向上させ、ビジネスの成功につながります。
ロジカルシンキング・課題解決
ロジカルシンキングとは、決められた枠組みを活用しながら物事や情報を論理的に捉え、筋道を立てて適切な結論へ導くための思考法のことです。ロジカルシンキングを鍛えると、複雑なものごとの因果関係を明快に把握したり、問題に対する有効な解決策を導き出したりすることが可能になります。意思決定や交渉、プレゼンテーションの際に活用できるため、ビジネスを円滑に遂行していく上で非常に重要なスキルです。人材育成の現場では、必須のコンピテンシーとして定着しています。
グローバル人材・語学
グローバル人材とは、国境を越えて活躍できる能力・スキルを有する人材をいいます。語学力だけではなく、異文化への理解、海外拠点で現地の従業員を統率するリーダーシップ力やコミュニケーション力、前例のない物事に挑戦するチャレンジ精神や主体性などが求められます。 企業がグローバル人材を獲得するには、外部採用と内部育成の二つの手段があり、自社のグローバル人材の定義を明確にしながら、事業戦略とあわせた育成計画を立てることが重要です。グローバル人材の育成手法の例としては、社員の英語力の強化や、海外で働くうえで重要となる異文化コミュニケーション研修の実施などがあります。また、グローバルで共通する評価制度の構築も重要です。
ビジネスマナー・ビジネス基礎
「ビジネスマナー」とは、社会人が企業で働く上で必要とされるマナーの総称のこと。一言でビジネスマナーといっても、カバーする領域は幅広く、身だしなみや服装、挨拶・言葉遣い・名刺の渡し方といった社会人としての最低限のマナーから、電話対応・ビジネス文書の作成など、仕事をする上で習得しておくべきビジネススキル、職場の人間関係を円滑に進めるためのルール、対顧客におけるコミュニケーションスキル、冠婚葬祭や接待時のマナーなど、多岐に及びます。
OJT
OJTとはOn-the-Job Trainingの頭文字を取った略称で、「日常の業務に就きながら行われる教育訓練」を意味します（能力開発基本調査（令和3年度）｜厚生労働省の定義）。OJTの目的は現場で実務を行いながら、指導役のトレーナーがOJT対象者を対象に実践的な知識やスキルを教え、即戦力を育てることです。 OJTは人材育成に欠かせない指導方法の一つであり、Off-JTと組み合わせることでそれぞれの効果を最大化することができます。トレーナーの選定や教育、OJTの進め方によって結果に大きな違いが出てくるため、ポイントを押さえることが大切です。
Off-JT（集合研修）
Off-JTとはOJT（On-the-Job-Training）と対になる言葉で、仕事上ではない訓練を指します。具体的には職場を離れて行う研修を指します。
自己啓発
ビジネスにおける「自己啓発」とは、従業員が自由時間に自らの意思により、仕事に直接あるいは間接的に関わる知識・スキルなどを学ぶことを言います。変化の激しい昨今、一度しっかりと身に付けた知識やスキルでも、長期にわたって通用するとは限りません。そのため、経営環境の変化やマーケット動向に合わせて、その都度、新しい知識やスキルを学び直すことが、不可欠になっています。また、技術革新やイノベーションが求められているビジネス環境の下、企業も従業員の能力開発に対して積極的な支援を行うことが求められています。
eラーニング
eラーニング（e-learning）とは、電子技術や情報技術を活用した学習方法です。従来の集合研修には、運営にコストや労力がかかるほか、学習者側の時間調整などの面でさまざまな課題がありました。eラーニングは時間と場所を選ばずに利用できるため、集合研修が持つ課題を解決できるとして注目を集めています。社員の主体的な学習をサポートするeラーニングは、今後の企業成長においても大きな意味を持ちます。
メンター制度
メンター制度とは、仕事に限定せず、生き方全般において「師」となる存在を指します。仕事だけでなく個人的な問題や悩みなどにも広く相談に乗り、ビジネスパーソンとしての心の持ち方や基礎力を磨くための支援を行います。