「変化が遅い」のは悪いことではない
日本企業は「7つのP」で新しい人事制度の創造を

先進企業の特徴は「7つのP」

シェーデさんの著書、『シン・日本の経営』では、従来の悲観的な日本論を否定しています。日本企業の強みとは何でしょうか。

日本には、従来の昭和的な経営から転換を果たし、成功している企業が多くあります。韓国や中国などの企業と「規模」では競争できないという現実に直面し、技術リーダーとしてグローバルバリューチェーンの川上の技術、作るのもコピーするのも難しいものを作ることが利益につながると考えた企業です。つまり、最終製品ではなく、素材や部品などの中間財を製造することに転換したのです。

転換を実現するために最も重要なのは、戦略とビジョン、社内の行動様式を変更することです。以前は欧米で発展した技術をコピーし、改善してより良い物を作る時代でした。そのためには改善がうまい人、リスクを取らず、品質を守り、正しいことをする人、間違えずに一生懸命やる人が評価される人事制度が適していました。今も価値はありますが、それだけでは韓国や中国との競争に勝てません。

「ミスをしない、正確な業務遂行が得意な社員」を、これからは「新しい価値を創造できる社員」に変えなければなりません。マインドチェンジに成功している日本企業も多いのです。

2000年代初めから日本の先進企業は、15年、20年かけて段階的に変わってきました。日本は規制の多い国ですが、確信を持ちながらじっくりと変革してきた。それが日本的なプロセスだったのです。停滞していたわけではありません。

変革のスピードが遅いのは悪いことではなく、日本がそれを好む、というだけです。「安全第一」などの標語があるように、日本は「安定」と「秩序」を好みます。スピードが速いことにはもちろん良い面があるのですが、代償もあります。米国のシリコンバレーの企業などは、革新的な製品やサービスを次々と生み出しています。しかし、法律を破ることで実現されていて、社会的な混乱も同時に生じています。

これから日本企業がさらに変革するために、人事部門に求められることは何だと考えますか。『シン・日本の経営』で日本の先進企業の共通点として述べられた「７つのP」と関連付けてお聞かせください。

2000年代前半、日本経済が低迷する一方で、高収益を上げている企業がありました。そこで私は、高収益企業（上場している製造業）について、オンライン情報と財務諸表を使って分析し、上位200社のうち20社の経営者や管理職に聞き取り調査を実施。その結果、7つの共通要因が見えてきました。

売上よりも利益を重視している。経営戦略が明確である。健全な危機意識を持ちながら全社員が仕事に励んでいる。無駄な業務を排している。経営や業務に関する情報が開示されている。経営者がビジョンを示している。従業員がいきいきと幸せを感じながら仕事に励んでいる――そういった共通の要素があったのです。

共通要因をさらに細かく分析していくと、人事関連でいくつか重要なことが見えてきました。「有望な人材を即戦力として登用すること」「成果重視で従業員を評価する制度」「従業員のエンパワーメント、モチベーションアップ、幸福度の向上」です。

詳しくお聞かせください。

日本の人事の世界では、最近「タレント」という言葉が過剰に使われていると感じます。大多数の社員は、才能ある特別な人材ではありません。私は学生に教える立場ですが、優秀な学生は放っておいても大丈夫です。何を教えても伸びない学生もいます。大事なのは、その真ん中にいる大多数の「普通の学生」を教育し、レベルアップさせることです。企業の人事も同じで、大多数の普通の社員をどう育てるかが重要ではないでしょうか。

そのためには、社員がいきいきと働けること、仕事の目的が明確であること、仕事にアカウンタビリティー（説明責任）があることが必要です。成果があれば祝ってもらい、失敗すればフィードバックされることです。

そうすれば、社員は「自分に意味がある」「役に立っている」と思えるのです。「これはあなたの仕事です」と言われると、人は一生懸命働きます。仕事を任せられて、「2ヵ月後に報告してください。それまでは自分で判断してください」と言われると、エンパワーメントされます。

透明性とアウトプット重視が成功を導く

人事部門が社員の幸福度やモチベーションを向上させるためには、どのような環境や制度が必要でしょうか。

人事制度の透明性を確保することが、まず第一歩です。昭和時代の人事制度は不透明でした。昇進の際は、誰がどのような基準で選んだのかがわかりません。ポジションが給与と結びついていましたが、それ以外に社員が自分自身の評価を知るすべがありませんでした。

伝統的な日本企業では、「上司と仲が良いから昇進した」と考えられるようなケースもあります。

社内政治によって決まっているケースですね。企業にとってもったいないことです。社員の間に嫉妬や恨みが生まれます。働きやすい環境とは言えないでしょう。社員には社内政治よりも仕事に注力してもらうべきです。透明性があり、どんなプロセスで何のために昇進させられたのかが明確であることが重要です。

もう一つ、昭和時代に重要だったのは、結果よりもプロセスでした。資料をどんなフォントで印刷したか、会議でどんな順番で話したかなどが重視されていました。これからはプロセスよりもアウトプットです。できたかどうか、何を発展させたか、何がうまくなったかのほうが重要なはず。それをどう評価するかが重要です。

最近私が注目しているのは、フリーアドレスのオフィスです。以前のオフィスは大きいスペースがあり、奥に管理職が座っていて、部下の誰が早く出社したのか、頑張っているのか、寝ているのかがすぐわかるようになっていました。部下は上司に見えるように、一生懸命がんばる。しかしフリーアドレスでは、部下がどこにいるか、どんな働きぶりかを把握することが難しい。そのため、アウトプットを評価するしかありません。

管理職に対する研修も必要です。フリーアドレスにおける管理職の課題は、以前と全く異なります。今、日本企業では「パワハラ」「セクハラ」などに関する研修がよく行われていますが、「パワハラ」「セクハラ」をしてはいけないのは当たり前です。どうやって社員のモチベーションを高めればいいのかを学べる研修が必要です。

「7つのP」は、すべてがそろっていなければならないのでしょうか。

7つの要素がバラバラではいけません。特に、経営者が言っていることと人事制度にずれがあると、失敗します。経営者が言っていることは嘘だ、建前だ、無視しよう、となってしまいます。例えば経営者が「全社員の活躍が必要」と発表したのに、人事部門が一人の優秀な社員だけを昇進させたら、ずれが生じてしまいます。

そして、「利益」が出ていることも重要です。一時的に利益率が低い時期があったとしても、長い間、利益率が低ければ、社員はいきいきしません。

出所：ウリケ・シェーデさんが作成。『シン・日本の経営 悲観バイアスを排す』（2024年、日経BP 日本経済新聞出版）P.115より

経営と人事が一体化するとき、変革が動き出す

昔のままの日本企業では、経営陣が人事の重要性に気づいていないため、人事が改革したくても実現できないケースもあります。

企業の方向転換は、人事制度の方向転換がなければ実現できません。昭和時代の人事制度を、令和時代の企業戦略に合わせるのは無理でしょう。与えられた業務をこなすマインドセットから、自ら新しいものを創り出すマインドセットへの転換が必要です。

近年ではCHRO（最高人事責任者）を置き、経営と人事の連動を図っている企業が増えています。CHROを置くことで、人事制度の改革に力をいれるのだと社内にメッセージを出すことにもなりますが、CHROが本当に人事の専門家でなければ意味がありません。

定期的に経営陣と人事が意見を交わせるような機会があることも重要ですね。

はい。著書にも書きましたが、世界的なガラス・素材メーカーであるAGCなどはその好例です。定期的な会議があり、「物言う社員」がいる。日本企業では珍しいことです。多くの企業が頻繁に会議を行っていますが、本音で議論されているかどうかが重要です。

どの企業も「良い人事制度」を模索していますが、うまくいっていないケースも多いと感じます。良い人事制度とは具体的にどのようなものでしょうか。

良い人事制度は、企業や産業によって異なります。たとえば、鉄道や化学業界であれば「安全第一」が最も重要な価値となります。一方、小売業やアパレル業界では、デザインやサービスが重視されます。このように業界や企業ごとの特性に合わせて、人事制度を柔軟に変えていく必要があります。ビジョンや戦略、さらにその実現に必要なタスクによって、どのような社員やマインドセット、人事制度が必要かは大きく異なります。

こうした点が、昭和時代とは大きく異なる部分です。当時は「良い人事制度」としてある程度確立された形が存在していました。人事の役割は、正社員を雇い、適切な部署に配属し、育成し、年功序列に基づいて昇進させるというシンプルなものでした。ほとんどの日本企業が「安全第一」を掲げ、ものづくりや組み立てといった同じような企業戦略を採用していたため、人事制度も終身雇用や労働組合の存在など、共通した形に収束していたのです。

しかし、現代では状況が大きく変わっています。たとえば、成果主義を取り入れる企業が増えていますが、「成果」の定義そのものが企業によって異なります。売上や品質、新製品の開発といった具体的な指標から、若手社員が前例にとらわれず意見を発することが良いのか悪いのかまで、多様な視点で議論されるようになっています。

現在の日本の先進企業は、グローバルな戦略に基づき、それぞれの企業が独自の新しい人事制度を構築しています。一方で、「理想的な人事制度」という普遍的な形が存在しないことが、現代の日本企業が直面している大きな課題でもあります。

日本の特徴である「終身雇用制度」も変わっていくべきなのでしょうか。

終身雇用制度は、米国からも良い制度だと思われています。企業が入社後5～6年をかけて社員を研修し、海外MBAの取得を支援するのは、社員がその後20年、30年と長期間にわたり働き続けることを前提とした投資だからです。このような仕組みは、安定性をもたらすだけでなく、人材を採用しやすくし、チーム内での知見の共有を促進するという大きなメリットを持っています。

しかし、日本でも近年は、米国同様に転職がしやすい社会へと変化しています。優秀な人材は年功序列型の働き方を嫌い、自分の能力や適性に合った仕事を求める傾向が強くなってきました。自分に合わない仕事を続けることを避けるため、次々と転職するように変化してきたのです。

結果として、社員を十分に確保できない企業が増えると予想され、「魅力的な会社」でなければ人材を引き留められない時代が訪れています。優秀な人材が転職しやすい状況に対応するため、企業は終身雇用を守りつつ、柔軟な働き方やスキルアップ支援を提供する必要があります。

現在のようなVUCA時代、変化のスピードが速い中でも、日本企業が強みを保ったまま変革を実現するために人事部門ができることは何でしょうか。

VUCA時代は、これからさらに本格化していくと考えられます。その中で、特に人手不足などの外部要因が、企業に大きなプレッシャーを与えるでしょう。変化がスローであることは、日本企業にとって大きな強みですが、スローすぎることは問題です。現時点で、先進的な変革に成功している企業は一部にとどまっているので、その割合を引き上げることが重要です。

ただし、変革は人事部門だけで実現できるものではなく、企業全体の方向性を示す経営陣のビジョンが欠かせません。ビジョンに基づき、新しい制度や仕組みを設計し実行することが、人事部門の役割です。

日本企業には、スローな変革を通じて着実に成果を出してきた独自の強みがあります。これからは、社会の変化がさらに加速する中で、強みを生かしながら、抜本的な変化を進めるチャンスが到来しています。人事部門が経営陣と協力し、社員一人ひとりが自らの役割を実感しながら働ける環境を整えれば、変革を実現することは十分に可能です。

（取材：2024年12月16日）