「タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ」関連のコンテンツ

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「自律型パーパス」とは何か？

「自立」とは文字通り、他人の力を借りずに、一人でやっていくことです。それに対して「自律」とは、自ら決めた規範に従い、組織に依存することなく、主体的に行動することを意味します。組織におけるキャリア形成で用いられるのは「自律」です。
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「人への投資」のその先には何があるのか

人はコストではなく、投資の対象です。今、企業が取り組むべきことは、「人への投資」であるという明確な方向性をさまざまな場面で耳にするようになりました。「人への投資」を実現していく上で、次の二つの動向が鍵を握っています……。
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「人的資本の情報開示」を「人的資本の最大化」の機会に

プロティアン・キャリアの知見を現代版プロティアンへとアップデートする際に、骨格に据えたのが「キャリア資本論（Career Capital）」です。組織内外での「キャリアトランジッション＝移動」よりも、これからのキャリア形成において大切なことは「キャリ...
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キャリア自律の時代、組織と個人はグロースパートナー

これまでの日本型雇用は、組織内キャリアを前提としていました。終身雇用を前提とすることで、組織側のタイミングで人事発令や全国への転勤が行われ、副業は禁止とされてきました。しかしコロナ・パンデミックを経て、明らかに働き方の歴史が変わりました。組織内キャリ...
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「人的資本の最大化」を実現するキャリアオーナーシップ経営とは

なぜ、キャリア自律なのか？ 答えはシンプルです。組織内キャリアでは、組織も個人もグロースしないからです。プロティアン・キャリアとは「関係論的アプローチ」を大切にしています。個人と同僚、個人と組織、個人と社会など、さまざまな関係性をより良いものに構築し...
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「人的資本人事」に求められる個人パーパスとは？

今、求められているのは、人的資本人事です。まず、大前提として共有したいのは、組織における「人材」は費用＝コストではないということです。人材版伊藤レポートでも触れられているように「人材」ではなく、「人財」なのです。つまり、社員一人ひとりは経営のコストで...
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「人的資本人事」に求められる、三つの方向性とは？

これからの人事部は、組織の管理部門を担うだけではなく、組織の成長部門をけん引するチームでなければなりません。人材版伊藤レポートでもすでに指摘されているように、日本企業の人事部が抱える特性であり、「弱点」であるといえるでしょう。グローバル企業と比較して...
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人的資本経営をスタートさせる「グロース人事」とは　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第27回】

2022年に私が取り組んでいきたいことは、人事部門の役割転換です。具体的には、人事の役割を管理・調整・配置などのディフェンシブな管理機能から、成長・開発・抜擢などのオフェンシブな成長機能へと転換させていきたいと考えています。
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2022年に必須のキャリア・バランスシートとは？　資産と資本の関係　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第26回】

なぜ、「キャリア資産」ではなく「キャリア資本」と呼ばれているのでしょうか？　 読者からの質問にタナケン教授が答えます！
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「人的資本の最大化」を実現するために、今すべきこととは？　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第25回】

今、企業が早急に取り組むべきなのは、「人的資本の最大化」です。超少子高齢化による慢性的な労働人口不足に加えて、コロナ・パンデミック対応による「鎖国状態」。人材不足が深刻化していますが、そのための解決策は主に四つあります。
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働くことをアンラーニングせよ：フランケンシュタイン？　それとも、創意工夫？　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第24回】

私たちは今、未来の歴史の教科書に掲載される日々を過ごしています。コロナ・パンデミックにより、これまで前提としていた都市集中型の対面労働が大きな転換を迎えているからです。
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タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第23回】「組織内エンゲージメントの向上」と「主体的なキャリア形成」の両立は可能！

「社員のエンゲージメント向上」「社員の主体的なキャリア形成の支援」に取り組んでいる人事の方は多いでしょう。一方で「組織内エンゲージメントを向上させながら、主体的なキャリア形成を支援する」「主体的なキャリア形成を支援しながら、組織内エンゲージメントを向...
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やめよう「アドオン人事」――「戦略人事」の「戦略」に、いま求められているものとは？　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第22回】

戦略人事という考え方は、広く受容されています。実際に『人事白書2021』の「戦略人事は重要である」という設問に対して、「当てはまる」(55.8%)、「どちらかといえば当てはまる」(35.2%)と合わせて91.0%という高い認識が回答されています。
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「スキル見直し研修」から「キャリア開発研修」へ　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第21回】

これからの組織に必要なのは、経営戦略、事業戦略、キャリア戦略、この三つの戦略を連関させながら社会変化に適合させ、生産性と競争力を高めていくことです。このキャリア戦略の重要部分を占めるのが、育成施策です。
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今こそ、CX（＝キャリアトランスフォーメーション）の推進を！　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第20回】

DX（Digital Transformation／デジタルトランスフォーメーション）の推進には、CXが欠かせません。CXとは、Career Transformation／キャリアトランスソーメーションを意味します。CXの推進の目的は、人々の働き方や...
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「自分らしく生きる」を設計する三つの方法　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第19回】

これからのキャリア形成において大切なのは、組織にキャリアを預けるのではなく、自ら主体的にキャリアを形成していくことです。これまで「プロティアン・キャリア」ゼミでは、組織内キャリアから自律型キャリアへのキャリア・トランスフォーメーションについて見識を深...
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今こそ、社外のつながり！　これからのキャリア形成を支えるのは社会関係資本の蓄積だ タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第18回】

「同僚や上司とのコミュニケーションが取りづらい」「社外の新たなつながりは増えない」という声を、この1年よく耳にしました。私が担当している企業でのプロティアン研修でも「現在の業務の悩みは何ですか」と投げかけて、その答えをチャットに書き込んでもらうと、コ...
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三井物産 執行役員・森安正博氏に聞く、組織を劇的に伸ばす三つの秘策　タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第17回】

今回はタナケン教授が、三井物産株式会社 執行役員ICT事業本部長の森安正博さんにインタビュー。森安さんが組織の長になると、組織が劇的に良くなる。それによって利益も上がる。森安さんが着任すると部員の表情が変わり、事業部の雰囲気が変わる。それはなぜなのか...
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