内発的動機づけ

1. 内発的動機づけとは

そもそも動機づけとは、目標や目的など何かしらの要因のために行動を起こし、維持や促進するプロセスを意味する心理学用語です。英語ではモチベーション（motivation）と言われます。動機づけをビジネスやマネジメントに活用することで、高い成果を導き出すことができます。心理学には、動機づけを「動因（内部から発生する欲求や要望＝内発的動機づけ）」と「誘因（行動を促進させる外部対象や条件＝外発的動機づけ）」の二つに分ける考え方があります。

内発的動機づけとは、好奇心や探究心、意欲など、内面から湧きあがる自己の欲求を満たすため、自発的に行動することです。自らの意思が原動力となるため、継続的な行動につながります。

外発的動機づけとは――内発的動機づけとの違い

外発的動機づけとは、外部から働きかけられる要因をモチベーションとして、行動を起こすことを指します。

外発的動機づけの例

外発的動機づけは、ポジティブな内容だけではなく、リスク回避などネガティブな要因も該当します。ゴールが明確なため、即効性が高いことが特徴です。金銭的な報酬の場合、その分コストがかかることがデメリットです。また、従業員にとっては与えられた動機になるため、モチベーションが維持できなかったり、慣れてしまうと効果が弱まったりすることも考えられます。

内発的動機づけと外発的動機づけの違い

内発的動機づけと外発的動機づけは、どちらが優れているということはありません。目的や状況などによって、適しているかどうかを考える必要があります。

2.内発的動機づけが注目されている背景

内発的動機づけは、教育現場だけではなくビジネスにおいても注目されています。

パーパス経営への関心

近年、企業の存在意義であるパーパス（purpose）を軸にした経営に関心が寄せられています。パーパス経営とは、「企業の存在理由を打ち出し、社会に貢献していくこと」を優先して経営活動を行うことです。企業は単に利益を追求するだけではなく、社会課題解決や社会貢献などの存在理由が求められるようになってきました。加えて、従業員も自らの価値観を大切にし、共感できる事業や仕事へ参画するように変化しています。いくら待遇が良くても、社会的価値のある仕事でなければ魅力を感じることができない従業員も増えています。そのため、従業員のやりがいやモチベーションなどの内発的動機は、パーパス経営とのかかわりが深いものなのです。

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働き方の多様性や流動化

近年、日本では労働人口の減少により、人材不足が深刻化しています。同時に、副業やフリーランス、ギグワークが一般化し、一社に依存しない新しい働き方も浸透してきています。さらにAIの進化によるビジネスシーンの変化など、外部環境がめまぐるしく変化しており、働く人たちには変化に耐えるぶれない軸を確立することが求められています。「なぜ働くのか」「働くことでどうなりたいのか」といった、個人の内側から自然に発生するモチベーションが大切になってきているのです。

従業員エンゲージメント向上による企業成長

内面から発生する興味関心や好奇心を満たすため、人は主体的に行動します。そのため企業に主体的に行動できる環境があれば、従業員の満足度は高くなります。満足度が高いと、従業員の仕事に対する姿勢が積極的かつ前向きになり、意識的に業務効率化や生産性向上に取り組むようになるでしょう。新規事業やイノベーション創造にも注力するなど、企業の成長につながる行動も期待することができます。

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3.内発的動機づけのメリット・デメリット

内発的動機づけによるメリット

内発的動機づけは、自らの意志や欲求が強い原動力となります。仕事で内発的動機づけが行われると、「もっと知りたい」「もっとできるようになりたい」という気持ちが高まり、モチベーションが向上します。すると仕事への向き合い方が能動的になり、責任感や向上心が生まれるので、仕事の質の向上や自己成長につながるでしょう。仕事に対する充実感や達成感を得られれば、自分の存在価値や仕事の意味を見出すことができるようになり、より企業へ貢献したいという意欲が高まることも期待できます。

さらには周囲にも良い影響を与えるでしょう。目標達成に向けて協力しあったり、ポジティブな会話が生まれたりするなど、社内の雰囲気が良くなるので、組織活性化にもつながります。

内発的動機づけによるデメリット

内発的動機づけは外からの関与が難しく、個人に寄るところが大きくなります。動機づけの形成の時期や速度、内容には個人差があり、すべての従業員に共通する具体的な施策があるわけではありません。内発的動機づけを形成するためには、個人差を理解し、長期的視点を持って取り組むことが必要です。また、内発的動機づけによる原動力は持続性が高い一方で、目標達成ができなかったり、興味関心がなくなったりすると、一気にモチベーションがダウンするデメリットもあります。

4. 内発的動機づけを形成する方法

自己分析を実施し、仕事の目的を明確にする

アメリカの心理学者であるチクセント・ミハイが提唱した「フロー理論」では、行動や活動それ自体を楽しむ人々は共通してフロー状態（没頭しており幸せな状態）にあると定義しています。また、フロー状態になるためには、前提として「明確な目標があること」が必要だとしています。つまり、何か達成しがいのある大きな目標を定めたり、会社のビジョンやパーパスに共感してその実現に貢献したりするなど、仕事をする上での目的を定めることが大切です。その結果、「自分はそれをやる必要がある」「やりたいからやる」と、仕事に没頭することができるようになります。

仕事の目的を明確にするためには、最初に自己分析を行う必要があります。何がやりたいのか、何に喜びを感じるのか、どういう課題を解決したいのかなど、従業員それぞれが自己分析を行い、価値観を整理・可視化するとよいでしょう。また、MBOやOKRのような目標管理においても、単純に数字ノルマを課すだけではなく、本人主体で達成すべき目標を考え、納得してもらうことが重要です。

自律性（自己決定力）を高める

「モチベーション理論」で知られる心理学者エドワード・L・デシは、内発的動機づけの根源として「自律性」「有能性」「関係性」の三つの欲求が重要だとしています。特に注目すべきなのは、自律性への欲求です。他人からの指示・指導に強制されるのではなく、自らの意志によって物事を決定（自己決定）し、欲求を満たせれば、内発的動機づけが高まるとしています。仕事を進めていくにあたって、自己の裁量があることが重要だと言えるでしょう。

また、ジョブ・クラフティングを用いることも有効です。ジョブ・クラフティングとは、従業員自らが仕事を作り出すことで、やらされ感がある仕事を働きがいのあるものへと変容させる手法を指します。仕事の内容や方法に自分なりの工夫を加えたり、仕事に関わる人間関係を増やしたりするだけではなく、仕事の捉え方やスタンスそのものを見つめ直すことも大切です。ジョブ・クラフティングを通じて、仕事における情熱や強みはどこなのかも把握できます。

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目標に対して、定期的なフィードバックを実施する

内発的動機づけでは、結果だけを振り返るのではなく、そこに至るプロセスをフィードバックすることが有効だとされています。些細な行動や取り組みでも、できる限りリアルタイムに評価することで、自己承認欲求が満たされ、仕事や組織への満足度が向上し、さらなるやる気が醸成されていきます。評価自体は外発的動機づけになりますが、評価されるに至った行動や取り組みを振り返り、自分の得意・不得意、パターンを内省することで、さらなるスキルアップにつながるため、内発的動機を形成するのに効果的だと言えるでしょう。

効果的にフィードバックを行うためには、定期的な1on1も有効です。評価者である上司が部下の仕事に対する価値観やスタンス、喜びなどを理解しておけば、少しずれが発生してもすぐに修正することが可能です。

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会社における関係性を高める

心理学者エドワード・L・デシは、内発的動機づけにおいて「関係性への欲求」を満たすことが重要だと述べています。これは誰かと結びついていたい、信頼されたいという、人間関係で自然に発生する欲求です。特に、自分の目的や価値観が曖昧な初期段階においては、周りとの関係性が内発的動機づけに有効だとされています。具体的には、チームビルディングを実施する、同僚と一緒に研修を受ける、チーム内で責任あるポジションを任せるなど。チームや同僚への貢献意欲が満たされることで、自分が会社や組織の一員であり、「介在価値を発揮している」と認識することが可能になります。

5.内発的動機づけと外発的動機づけの関連性

内発的動機づけを高めるためには、エンハンシング効果の考え方が役立ちます。エンハンシング効果とは、適度な外発的動機づけによって、やる気やモチベーションを生み出す効果のことです。はたらきかけの例として、個人の取り組みやプロセスを「褒める行為（感情報酬）」が挙げられます。褒められたらうれしい、期待されたらさらに努力するという心理状態を活用し、内面に眠る意欲ややる気を引き出します。

この方法が必ず内発的動機づけへつながるとは限りません。時には、外部要因によって内発的動機づけが低下することもあります。これをアンダーマイニング効果と呼びます。例えば、自発的に行動を起こしていたと思っていたところに、外発的動機づけが発生すると、報酬を受けること自体が目的となってしまい、意欲やモチベーションが消失するという事例です。また、場合によっては「強制されていた」「やらされていた」などと感じてしまい、仕事の情熱が低下することも考えられます。

外発的動機づけと内発的動機づけはどちらが正しいわけではなく、お互いに補完し合うことが重要です。褒める、感謝するといった報酬をうまく活用し、内発的動機づけを形成することが理想的です。

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6.内発的動機づけに関するおすすめの書籍

「人を伸ばす力—内発と自律のすすめ」／エドワード・L. デシ著、 リチャード フラスト著／新曜社

「モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか」／ダニエル・ピンク著、大前 研一訳／講談社

「モチベーションの心理学-「やる気」と「意欲」のメカニズム」／鹿毛 雅治著／中央公論新社

「【新版】動機づける力—モチベーションの理論と実践」／DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部編訳／ダイヤモンド社

「新・動機づけ研究の最前線」／上淵　寿 編著、大芦　治 編著／北大路書房

【参考】

マニュアルのないスターバックスは、なぜエンゲージメントを高められるのか｜日本の人事部

社員の「モチベーション」を高める組織とは～人は何を考え、どう動くのか～｜日本の人事部

モチベーションとは｜日本の人事部

内発的動機づけと学習意欲の発達（鹿毛雅治）｜心理学評論

内発的動機づけ研究に関する一考察：臨床心理学の視点から（吉田統子）｜大阪大学教育学年報