退職で終わらない、企業と個人の新しい関係を実現
「アルムナイ」に取り組むことで退職による損失を減らす

海外事業の立ち上げを経験し、人事の大変さと重要性に気づいた

鈴木さんは大学時代にカナダに留学されています。なぜ、留学されたのでしょうか。

僕はキャリア全体を通して、「自分が勝てるものはなんだろう」という意識を強く持ってきました。勉強やスポーツは人並み以上にできるのですが、トップは取れないんですね。そのため、自分が勝てるニッチなところを探していたように思います。

カナダに留学したのは、父の影響もあります。当時は珍しかったと思うのですが、外資系IT企業の日本のカントリーマネジャーを務めていました。かっこよく、お金も稼げるから、自分も海外に行ってみよう。そんな単純な考えで留学を決めました。

カナダに留学したのは、アメリカよりも早く行くことができ、英語のなまりも少ないと聞いたからです。カナダの大学では、経営学部でマーケティングを専攻しました。

留学した後は、日本に戻って就職しようと思っていたのでしょうか。

あまり考えていなくて、カナダで働くことも視野に入れていました。車が好きだったので、大学時代には車のパーツの「せどり」をするというサイドビジネスもしていたんです。日本で数千円で入手したパーツが、アメリカやカナダでは数万円で売れる。Webサイトをつくるなど自分なりに工夫を始めたら、結果が出て面白くなってきました。

しかし、冷静に考えると、この仕事をフルタイムでやっても、たいして大きくはならない。また、海外で仕事をするなら日本のビジネスを理解する必要があると思い、一度日本に帰ってアルパインというカーナビメーカーに就職しました。アルパインを選んだのは、自動車は好きだけれど自動車メーカーはあまりに規模が大きすぎると思ったこと、海外で名を知られている会社なので、また海外で働くときに経歴として伝わりやすいと思ったことが理由です。

その後、アルパインからウェディング系のベンチャー企業に転職されています。なぜ、異業界に転職しようと思ったのでしょうか。

アルパインは思っていたよりも規模が大きく、海外駐在ができるチャンスがくるまでに時間がかかると感じたからです。スピードを重視していた僕は、お金はあるけれど人がいない企業に行けば、成長の機会に巡り合いやすいと考えました。そこで、IPOから数年以内の企業で、かつ入社後1〜2年で海外に行ける可能性がある企業を、業種を問わずリストアップ。リゾートウェディングを手がけていて、ハワイに進出済みでグアムにも進出予定のあったウェディング系のベンチャーに転職することにしたんです。そこでの経験が、HRの業界に足を踏み入れるきっかけになりました。

どのような経験が、HR業界に入るきっかけになったのでしょうか。

グアム支店のゼネラルマネージャーとして現地に行ったのですが、人材関連でことごとく苦労したんです。リゾートウェディングの接客を担当するのは日本人なのですが、対象となる現地に住む日本人の人数は限られていました。そのほかにも、労務環境や条件の交渉など、さまざまな課題がありました。そのとき、人事はとても大変な仕事であり、きちんと取り組まなければならないと実感したのです。そこで、人事・採用コンサルティングやアウトソーシングを行うレジェンダに転職し、10年弱の間でコンサルティングやプロジェクトマネジメントから、海外事業や経営企画などを経験しました。

外資系企業、非日系企業が活用する「アルムナイ」に興味をもった

その後、ハッカズークを設立されますが、もともと起業を考えていたのでしょうか。

ウェディング系のベンチャーがIPOを経験した会社のグループだったので、IPOのダイナミックさを感じ、自分も起業してみたいという気持ちはありました。ただ、レジェンダでは海外事業の立ち上げを経験し、シンガポールの代表をしながら中国拠点を立ち上げるなど、経営に近い仕事をしていたので、起業しなくてもいいかもしれないと思っていました。そんなときに、シンガポールで「アルムナイ」を知り、非常に興味を持ちました。

アルムナイのどんな点に興味を持ったのでしょうか。

レジェンダにいるときは、人事制度をつくって人事管理システムを提供するなど、採用から人事領域まで広く関わりました。その中で、離職率の高さに悩む人事の方々が多いことに気づいたんです。海外は日本より転職率が高く、人に投資しても辞めてしまったらもったいないという考えが根づいていました。その状態が悪化すると「もったいないから人に投資したくない」もしくは「絶対辞めさせないように外部との縁を切ってもらう」と考えるようになる。そのことに疑問を感じていました。

そんなとき、外資系企業はアルムナイとうまくつながっていることに気づいたんです。企業からすれば、従業員の退職は喜ばしいことではありません。しかし、個人のキャリア自律が盛んに叫ばれ、転職という選択はごく当たり前のことです。企業は従業員が退職したら終わりではなく、その後も関係性が続いていく「アルムナイ」に取り組むべきではないかと考えました。アルムナイをどのように事業化しようかと考えはじめ、1年ほどで起業しました。

辞め方・辞められ方が変われば、アルムナイの文化はさらに根づいていく

貴社の事業の特徴をお聞かせください。

退職で終わらない、企業と個人の新しい関係を実現し、退職による損失をなくすことをビジョンとしています。企業と個人の両方を対象に、『Official-Alumni.com（オフィシャル・アルムナイ・ドットコム）』というSaaSプロダクトを提供しています。SaaSを中心にアルムナイに関わるコンサルティングや運用代行などの支援も行っています。

仕組みとしては、企業ごとにアカウントがあり、企業側は人事管理システムのように退職者の情報を一元管理できます。企業側だけでなく退職者側にもメリットがあることが重要だと考え、アルムナイ側にはクローズドのコミュニティーに加入できる専用のスマホアプリを提供しています。

当社のシステムを使う前は、Facebookグループなどで、有志でコミュニティーをつくっていた企業がありました。その場合、ビジネスでつながりたい数十〜百数十人くらいが集まって、最初は盛り上がるのですが、だんだん下火になっていくんですね。一方、当社のシステムを導入したことで、コミュニティー規模が千人を超えている事例も多くあります。

貴社のシステムを活用すると、アルムナイネットワークが広がるのはなぜでしょうか。

ビジネスが好きで、SNSで積極的につながろうとする人ばかりではなく、世の中にはさまざまな人がいます。 SNSを使っていても、ビジネスや自分の会社のことを一切書かない人もいます。当社のシステムはクローズドなので、そういった人たちも参加しやすいのでしょう。元同僚からの紹介で登録する方も多いですね。

最近はカムバック採用なども増えてきていますが、現役の社員は辞めた人に「戻ってきませんか」と声をかけにくい。今の職場で楽しくやっているかもしれないからです。しかし、「アルムナイコミュニティに登録するとビジネスのつながりもできるし、損はないと思うよ」と、アルムナイにとってもメリットが大きい場への参加を勧めることはできます。

「辞め方改革」というスローガンを掲げていますが、そこに込めた思いをお聞かせください。

辞め方改革という言葉には、個人側の「辞め方改革」と、企業側の「辞められ方改革」の二つの意味を込めています。

アルムナイに取り組むようになって、なぜ退職者が裏切り者扱いされることが多いのだろうと考えました。日本の場合は終身雇用という暗黙の前提があるため、企業と個人の間に「ずっと一緒に働く」という心理的な契約が存在し、辞めないことを前提にして教育などの投資が計画されています。そのため、辞められると投資を回収できないと捉えられやすい。ただし、辞めてからも、以前の勤務先とうまくつながっている人もいます。その違いは「どんな辞め方をしたか」。「ピークエンドの法則」という法則があるのですが、体験の「ピーク」と「エンド」が、その後の印象に影響を与えると言われています。辞め方や辞められ方がよくないと、お互いに悪い印象が残りやすいんです。

人間が自分を肯定する一番簡単な方法は、相手を否定することです。会社に残る側は「辞める人が悪く、自分たちは正しい」と思う。辞める側は「あいつらは本当にわかっていない。あの会社はだめだ」と思ったりする。

そんないざこざが繰り返されると、ネガティブな辞め方がどんどん増え、悪循環が生じます。しかし辞め方・辞められ方が変われば、アルムナイのつながりがもっと当たり前になる。退職では終わらない、企業と個人の新たな関係を実現する切り口になると考えています。

現在、貴社が特に注力していることを教えてください。

注力していることは大きく三つあり、一つ目はプロフェッショナルサービスです。システムを導入しただけではアルムナイとの関係の構築や活用は進まないので、コンサルティングや運用支援も提供しています。例えばその一環として、アルムナイのイベントには自社のスペースを貸し出すなど、アルムナイコミュニティを活性化するプログラムづくりにも力を入れています。

二つ目は、人事管理システムや採用管理システムなどとのパートナーシップの強化です。アルムナイは、人事の施策の中で「点」の施策になっていることが多い。人事施策の中にきちんとつながる線として取り組まれるには、他の人事システムとの関連性が非常に重要だと考えています。これからも、アルムナイに興味があるHRソリューション企業とぜひつながりたいと考えています。

三つ目は、人的資本や社会関係資本としてのアルムナイの価値の可視化です。人的資本経営が進んでいく中で、アルムナイとのつながりが増えることが、どのくらいの資本であるかがわかることが重要だと考えています。アルムナイが退職後にどんな経験を積んで、付加価値を高めているのかがわかることも大事です。

アルムナイは再雇用するだけではなく、協業する可能性もあります。企業はビジネスを展開する中で多くの外部の方と連携しています。内部を知らない外部の人よりも、内部を知っているアルムナイのほうが、仕事をしやすい場面は多いでしょう。そのため、大学の教授などと相談しながら、企業側から見て、社員と外部、アルムナイの価値はどう違うのかを探り、その指標化も進めています。

アルムナイコミュニティが頼りになる組織として存在すると、人事の方の捉え方も変わっていきそうです。

エグジットインタビューなどで退職時に理由などを尋ねる企業は多いですが、個人側が退職時に理由を明確に説明できないこともあります。転職してみてから、前職の良さや改善すべき点に気づくこともある。そんなときもアルムナイコミュニティを通じて退職者とつながっていれば、退職から3ヵ月後、半年後にアンケートやインタビューをすることもできます。

外に出た状態のアルムナイと話すことによって、「自社の〇〇はもっとアピールすべきだ、逆にこの環境は改善しなくては」ということに気づくこともあります。気づきを取り入れていくことは、今いる社員の離職防止にもつながります。

貴社は「ＨＲアワード2022」で、プロフェッショナル人材採用・雇用部門 最優秀賞を受賞されています。受賞後に変化はありましたか。

大きな変化がありました。それまで、アルムナイは外資系企業の一部の取り組みと認識している人が多かったのですが、HRアワードを受賞したことによって、「日本でもアルムナイが一般的になり、取り組んでいる企業が増えている」という捉え方に変化しました。

企業・アルムナイ双方にメリットがある状態をつくる

貴社を含むHRソリューション業界の現状や課題を、どのように捉えていらっしゃいますか。また今後、この業界はどうなっていくとお考えですか。

HRソリューションに限らない課題かもしれませんが、現在はサービスの提供側・利用者側どちらにとっても効率が悪い状態になっていると感じます。当社ではアルムナイという今はまだニッチに見られる領域でサービスを展開していますが、ニッチなサービスが乱立しすぎています。さまざまなシステムやサービスがシームレスにつながっていくと、提供価値が上がるのではないでしょうか。実際に当社では、人事関連の他のシステムとのパートナーシップを強化しています。統合するとインパクトもありますし、システム的にシームレスになれば、ユーザーのメリットも大きくなります。

HRソリューション事業を手がけるうえで、大切にしていることは何でしょうか。

私たちから見たクライアントと、その先にいるユーザー（アルムナイ）両者の視点を意識するようにしています。なぜなら、双方の意図が相反することが往々にしてあるからです。

当社では、カスタマーサクセスを担当する職種を「ARP（アルムナイ・リレーションシップ・パートナー）」と呼んでいますが、この名前には意図があります。例えば、「カスタマーサクセス」という職種だとクライアントしか考えていないようですし、逆に「アルムナイサクセス」や「コミュニティマネージャー」ならアルムナイのことしか考えていない役割のように感じます。そこで、「アルムナイ・リレーションシップ・パートナー」と呼ぶことにしました。

私たちのビジネスは、企業とアルムナイの双方に存在意義やメリットがある状態をつくることなので、両者とのリレーションシップをもつべきだと考えています。システムの機能を考える際も「この機能は企業側のメリットに偏っているのではないか」などと、バランスを意識するようにしています。

鈴木さんご自身が、仕事をする上で最も大切にしていらっしゃることは何でしょうか。

やりきることと持続性を大切にしています。経営者に限らず、仕事はアップダウンの連続です。それでも、社会や企業や個人にとって価値がある事業だと思うからやっているのであり、折れずにやり続けることはとても大事です。

そのため、自分の今の状態を客観的に見るようにしています。例えば、現状に満足していると思ったら「それではだめだ」と自分を追い込むこともあるし、逆に追い込まれていたら「大丈夫。焦らなくていい」と自分に声をかけることもある。自分自身のメンタルのコントロールを意識しています。

客観的に自分を見ることはなかなか難しいと思うのですが、どのようにして客観性をもたれていますか。

定期的に自分を見つめ直す時間を取るようにしています。メンバーにもよく話すのですが、僕は「when」と「where」を大事にしています。どんな時間帯にどの場所でどんな仕事をするかを決めていると、いつもと違うことに気づきやすいものです。

例えば、僕は書き物をするとき、土曜日の朝に自宅近くのカフェで壁を背にする角の席でするようにしています。土曜の朝が一番物事をフラットに考えられるからです。いつもなら書き物がスムーズにできるのに、なんとなくうまく書けないときは精神的に疲れていることがわかります。そんな日は、子どもとゲームをしてリラックスして過ごします。

自分に合う時間帯と場所を知りたいなら、同じ仕事に取り組む時間帯を変えて、比較してみるといいと思います。例えば、書き物を2時間するなら、平日の夜にやってみたり、休日の朝にやってみたりする。たまに場所を変える。いろいろと試してみることで、自分に合う時間帯や場所がわかると思います。結果的に効率もあがるし、自分のメンタル状態も把握しやすくなります。

どんな仕事をするときにも、自分なりのやり方・付加価値を意識する

今後手がけようとしていることがあれば、教えてください。

企業以外のアルムナイについても少しずつ取り組みを始めています。例えば大学には校友会がありますが、さらにつながりの強い経営者だけのアルムナイをつくりたいというニーズをお手伝いしています。他にも、Jリーグの浦和レッズと一緒に、選手や地域のアルムナイづくりに取り組んでいます。また、現在フィリピンに当社の開発拠点がありますが、海外でも事業を展開していきたいと考えています。

若手の頃に考えていた、海外でのビジネス展開も進めているのですね。最後に、人材サービス・HRソリューション、コンサルティング、法人向け業界などで働いている、若手の方々にメッセージをお願いします。

僕が若いときに意識していたのは「why me？（なぜ私がやるのか）」です。自分がやるべき仕事を探しにいったほうがいいということではなく、どんな仕事でも自分なりの考えや価値をもつことを心がけていました。みんなと同じやり方で仕事をしたり、作業のように仕事をしたりするのはとてももったいない。自分なりのやり方や付加価値のつけ方を心がけて仕事をすると、自分の強みやカラーになっていきます。

例えば、人事コンサルの会社で働いてきたときも、社内の過去事例をもっていくのではなく、「なぜそれをやるべきか」をまず考えてから、提案することを大切にしていました。こうした経験を繰り返し、自分が情熱をもって勝てるところを探し続けた結果として「アルムナイ」という、まだ他の誰もが取り組んでいない、「自分が取り組むべき」領域で起業したのです。海外で働いた経験があるから英語で最先端の情報を収集できるし、そこには自分らしさがあります。

若手のときは、どんな仕事にも自分らしさという付加価値をつける。そう意識することで、自分にしかできない仕事を実現できると思います。

（取材：2024年2月26日）