「世界中どこでも成果が出せる人と組織を創出する」
グローバル人材の育成を通じて社会変革に貢献したい

「日本の教育はこれでいいのか」と考えたきっかけ

大学卒業後、ボストン コンサルティング グループに入社されています。どんな動機があってコンサルティングファームを目指されたのでしょうか。

大学での専攻は工学系でした。学際的なテーマに取り組んでいることが面白そうだったこともあり、システム量子工学という学科の大学院に進みました。その中では新しい領域でもあった情報システム関連の研究室に所属していました。典型的な理系学生でしたね。テニスに打ち込んでいて、就職活動を始めるまでは、特にコンサルや起業などを意識することもない学生生活でした。

就職活動では日本の大手企業の話をいろいろと聞きましたが、いまひとつピンときませんでした。そこではじめて、自分は何に興味があるのだろうと深く考えたんです。その結果、グローバルなビジネスに関われること、また厳しい環境で自分が成長できることなどを条件として、外資系コンサルティングファームに絞り込んでいき、面接してくれた方と波長があったボストン コンサルティング グループ（BCG）への入社を決めました。

BCGではどんな仕事を経験されたのでしょうか。

BCGには10年間在籍したのですが、6年目の途中から2年間ロンドンビジネススクールに留学したので、実働は8年です。大学が理系だったので、ビジネスの常識を身につけるところからのスタートでした。キャリアの初めは、クライアントは一回りも二回りの上の方で、一流企業の難易度も重要度も高いテーマが対象で、精神的・肉体的にタフな時期でした。しかし、ファーストキャリアの3年で仕事に対する足腰が鍛えられるとも言います。きつかったのは確かですが、あの時期に学んだことは、その後の私のキャリアの礎になっていると感じます。

MBA留学された経緯についてお聞かせください。

BCGでは学費を会社負担でMBA留学ができる制度があり、これを利用してMBA留学することにしました。

海外でMBAを取得しようと考えたのは、これからの自分のキャリアに、海外でのビジネス経験や類する経験が絶対に必要だと思ったからです。とくに身につけたかったのは英語でビジネスを進める力。それまで担当した顧客はほとんどが日本企業でした。数少ない外資系企業でも対面するのはほぼ日本人ということもあり、英語を使うのは社内の海外オフィスと連携するときくらいでした。クロスボーダーな案件もたくさんありましたが、グローバルでのビジネス経験が十分でないコンサルタントには任されません。そのため、海外のMBAで、グローバルなビジネスシーンでも通用する力を身につけたいと考えたのです。

もうひとつの理由は、ビジネスを俯瞰的に見る目を養いたかったから。コンサルタントとしてさまざまな案件を扱っており、部分的には理解できているものの、経営という観点での全体像は見えておらず、MBAで学ぶことでそれを補いたかったのです。

ロンドンでの2年間では、どんな刺激を受けられたのでしょうか。

いきなり自分が使いものにならないことを痛感させられました。テストで点を取るのは難しくないのですが、クラスのディスカッションをリードする、パーティーをホストするといった状況で求められる語学も含めたグローバル対応力。これが全然足りなかったんです。

仕事では、クライアントをまじえたファシリテーションなども多数経験していましたが、多国籍のメンバーを相手に全て英語で行ったことはありませんでした。国籍や文化的背景、職歴などがまったく異なる人たちが相手です。最初は苦労しましたが、まさに望んでいた環境であり、何度も失敗をしながら少しは体得することができたと思っています。

個人的には非常にいい経験ができたわけですが、同時に「日本の学校における教育や企業の人材育成はこれでいいのか」と疑問を持つ最初のきっかけにもなりました。実は妻は帰国子女で、日米での教育をどちらも経験しており、そのうえで、日本の教育の課題意識を聞かされていました。ロンドンに行く前は、なんとなく「そうなんだろうな」くらいに思っていたのですが、実際に行ってみて、はっきりと課題を突きつけられたように感じました。MBAの同級生からも各国の教育がどうなっているのかを聞き、大きな刺激になりました。

帰国後、仕事の面で変化はありましたか。

クロスボーダーな案件を中心にアサインされるようになり、日米企業のジョイントベンチャーにおけるPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）などを手がけました。世界中の拠点で同時に進めることも多く、多国籍の人々が関わるので、まさに携わりたかったグローバルな仕事でした。

レアジョブのCSOを経て法人事業を担うプロゴスへ

その後、医療情報大手のエムスリーに転職されますが、どのような経緯だったのでしょうか。

戦略コンサルタントは顧客から相談された課題を一つひとつ解決していく仕事なので、業種やテーマなどを幅広く経験することができます。一方で、一つのテーマに腰を据えて向き合いたいと思うと、自然と事業会社に移ることを考えることとなりました。

転職にあたっては、二つの軸で仕事を探しました。ひとつは「自分のやりたいこと」。ロンドンでわきあがった「日本の教育を変えなくては」という思いを実現できる会社です。企業だけでなく文部科学省や大学教員の知り合いなどにも話を聞く中で、グローバル人材を育てるビジネスに注力できそうな職場としてレアジョブと出合い、幸いにも経営企画の責任者でオファーをもらうことができました。

もうひとつは「自分の経験を生かせる」。この観点で紹介されたのがエムスリーです。トップをはじめコンサルティング業界出身の役員が何人もいて、経験が生かせるのではないかと思いました。医療も教育と同じくらい大きな社会課題です。やりがいも申し分ありません。タイミング的にちょうど子どもが生まれたところで、妻と「海外で子育てしたいね」と話していたので、将来的な海外赴任を前提とした採用であることも魅力でした。

両社からのオファーを検討した結果、このときは即戦力として活躍したいという思いが強く、エムスリーに転職することにしました。

レアジョブとのご縁は、最初の転職時にすでにできていたのですね。結果として約1年後の2019年にレアジョブに入社されます。どういった経緯だったのでしょうか。

入社して半年たった頃から「やはり教育に携わりたい」という思いが強くなり、違う分野で働いている自分に納得がいかなくなってしまったのです。医療は大事ですし、エムスリーのビジネスモデルはすばらしいと思います。ただ、自分が携わる意味や情熱が、教育とくらべて弱かったのでしょう。そこで以前オファーをもらったレアジョブに相談に行きました。幸いにも「今からでも来てほしい」と言われ、エムスリーにも事情を理解してもらって、再転職することになったわけです。

キャリアの節目で自分の気持ちに正直になり、決断されたのですね。入社されたレアジョブではどんな仕事を手がけられたのでしょうか。

ポジションは経営企画担当の執行役員です。中期経営計画の策定やM＆Aの企画・実行などがミッションでした。最初に手がけたのはシンガポールでのM＆A。進行中の案件に途中から加わってまとめる、難しい仕事です。当時のレアジョブは経営企画の機能がまだ整っておらず、経営計画もゼロベースからつくる必要がありました。その分、仕事の手応えがあったんです。役職は翌年からCSO（チーフ・ストラテジー・オフィサー）となりました。

その後、レアジョブから法人事業を独立させた貴社（株式会社プロゴス）の代表取締役社長に就任されます。その経緯をお聞かせください。

もともとレアジョブは、オンライン英会話事業からスタートした企業です。個人向けサービスから、企業向け、学校向けとビジネスを拡大してきました。ただ、個人・法人・文教ではニーズが異なり、プロダクトや営業方法を変えていく必要があります。それをひとつの会社で手がけるよりも、別の法人格で行う方が効率的だという議論を経て、2021年に法人事業を分離する形で設立したのが株式会社プロゴスです。これによって意思決定のスピードも上がり、よりきめ細かいサービスを提供できるようになりました。

私はグループの中核であるレアジョブの経営企画として、中期経営計画やIRで対外的に発信する中で、法人事業の方向性を企画する立場だったので、プロゴスの重要性や目標の難易度も十分理解していました。また、レアジョブに加わるきっかけとなった「グローバル人材の育成」にも、法人事業がもっとも深く関わります。プロゴスに対してはこれまでの経験を生かして側面からさまざまなサポートを続けていました。

そういう関係がすでにあったので、プロゴスの前社長が退任することになったとき、「ぜひ自分にやらせてほしい」と手を挙げました。レアジョブの取締役にも承認をもらい、2023年4月から現職を務めています。

「測定できるから育成できる」プロゴスの強み

貴社は「世界中どこでも成果が出せる人と組織を創出する」というミッションを掲げて活動されています。込められた意味についてお聞かせください。

当社の法人事業は、レアジョブのオンライン英会話を企業向けに提供するところからスタートしています。レアジョブの立ち上げは2007年で、法人向けは2009年にはじまっているので、すでに約15年の歴史があります。

当初のオンライン英会話はかなり革新的なサービスで、通学型の英会話教室とは異なる利便性や低価格をアピールすることで急速に伸びていきました。しかし、この15年間で競合も増え、オンライン英会話サービスがよく知られるようになってきたのも事実です。オンラインでの語学教育だけでは、法人市場において、この先の成長は限定的にならざるをえません。「われわれにしかできない法人向けのサービスは何か」を議論する中で、2023年はじめにまとめたのが「世界中どこでも成果が出せる人と組織を創出する」というミッションです。

もともとレアジョブのグループビジョンとして「Chances for everyone, everywhere.」があります。世界中のあらゆる人々に機会を届けたい、という意味です。その第一歩が語学であることは確かですが、グローバルなビジネスシーンでの機会となると、語学だけでは十分といえません。企業は英語ができる人材が欲しいわけではなく、グローバルな環境で成果を出せる人、具体的には海外赴任やグローバルプロジェクトで成果を出せる人が欲しいのです。

そのニーズに向き合っていくと、自然に「グローバル人材の育成」の方向に向かっていきます。ただ、“グローバル人材”という言葉はやや抽象的です。そこでより解像度をあげて「世界中どこでも成果が出せる人と組織」という表現にしました。

このミッションは、ここ2、3年の間にサービスの幅が広がってきて、提供できる付加価値も広がってきたことを反映してもいます。オンライン英会話以外の、異文化理解やリーダーシップを育む研修や、研修設計前のグローバルなビジネスシーンで必要なスキルを定義し、一緒に育成計画をつくっていくサービスなどです。オンライン英会話が中心だったときは、顧客から見ればサービスベンダーの一つという立ち位置だったと思います。現在はグローバル人材育成の相談を受けるパートナー、一種のコンサルタント的な存在となる方向に大きく舵（かじ）を切っています。

具体的なサービスの面では「測定できるから育成できる」を強みとされているとうかがいました。この意味を詳しくお聞かせください。

企業研修は費用対効果の確認が不可欠です。スキルをきちんと定義し、研修前と研修後に測定して、どれだけ伸びたかを見るべきです。ただ、一般に研修の効果測定は難しいとされ、かわりにアンケートなどで満足度を調べてすませている例も少なくありません。もちろん満足度も大切ですが、あくまでも正確な効果測定をベースに研修を進めるのが原則であるべきです。

そこで当社が注力しているのが、社名と同じ「PROGOS®」というAIを使った英語スピーキングテストです。日本では英語能力テストとしてTOEIC®、英検などが広く利用されていますが、それらで測れるのは主に「読む・聞く」の部分。しかし、実際のビジネスシーンでは会話によるコミュニケーションが大きな割合を占め、特に「話す」能力は成果に直結します。

「PROGOS®」は音声認識技術とAIを活用して、きわめて正確にスピーキング能力を評価します。所要時間は20分程度。約2分後には結果がわかります。スピーキングテストは他にもいろいろありますが、クオリティー、スピード、使いやすさなど、どの面でも頭一つ抜けていると自負しています。受験回数も昨年度は年間20万回以上で国内トップです。

従業員のスピーキング力を高めたいと考えたら、まず「PROGOS®」で現状を把握する。その上で研修を実施し、受講後に再び測定することで、研修の成果を具体的に評価することができます。人事が費用対効果を実測できるので、効果が想定以下であれば何らかのテコ入れをするなど、次の施策につなげる使い方もできます。「測定できるから育成できる」は、こうしたサイクルを表した言葉です。

「PROGOS®」の活用方法は、これだけにとどまりません。採用段階で使えば、入社してくる人材の能力を正確に把握でき、配置や人材開発に役立てることができます。また、昨今は統合報告書などで人的資本に言及することも増えました。語学力の国際基準CEFR（セファール）のスコアで「このレベルの人材をいつまでに何人育成する」といった計画を公表する例も見られるようになりました。当社の「PROGOS®」もCEFRに準拠しており、目標達成に向けて研修計画を進める上でも使い勝手のいいものになっています。

グローバル人材育成のパートナー的存在を目指す

今後展開予定のサービスについてもお聞かせください。

今、進めているのは「測定できるから育成できる」という当社の強みを、各種ビジネススキルにも広げていく取り組みです。グローバルなビジネスシーンで活躍するために必要なスキルが元早稲田大学教授との共同研究などで明らかになってきており、その成果をもとにアセスメントツールの試験的な提供もはじめました。英語スピーキングテストの「PROGOS®」のようにAIで自動的に測定できるようになるのはまだ少し先ですが、その開発も同時並行で行っていきます。

グローバルでの成長を打ち出していない大企業はまずありません。しかし、どこもそのための人材不足を訴えています。必要なスキルは何か、現在いる従業員はそれをどのくらい持っているのか、成果を出せるレベルに到達するまでにどんな研修が必要なのか。それらを可視化できるサービスへの期待は経営層ほど高いといえます。人的資本経営の観点からも、この市場が今後より拡大していくのは間違いないでしょう。

さらに将来的な展開では、グローバル人材をキーワードに、採用・評価・異動・配置など、さまざまな人事プロセスにもサービスを拡大していきたいと考えています。CHROや人事担当役員は育成だけを考えているわけではありません。そういった方々のパートナーになるには、グローバル人材の紹介、その評価や配置に関わる組織コンサルティングなど、多角的なソリューションが不可欠です。これらを具体化する際はM＆Aなどを視野に入れていくことになると思っています。

日本企業の「人と組織」「人事」などの現状や課題をどう捉えていらっしゃいますか。

人的資本経営の考え方が浸透し、「人・組織」が事業の成長にとって重要であるとの認識が当たり前になってきました。では、従来の人材開発や組織開発は事業を本当にけん引してきたのか。そのことを検証するフェーズに入ってきているように思います。

また働き方の多様化も進んでいます。新卒一括採用、正社員のみといったシンプルな組織体は減り、兼業、副業、フリーランスなど、働き方の多様性が増していると言えます。その分、人事の仕事は複雑化しているように思います。加えて、生成AIの登場やロボティクス技術の進展などにより、「人がすべき仕事は何なのか」ということの再定義が、世の中全体でも求められていくことになると思います。

こういった時代において、人事の重要性が増し、自由度も高まって、さまざまなチャレンジが評価されるようになってきていますので。人事の仕事がおもしろくなってきた時代ではないでしょうか。

人事にサービスを提供する「HRソリューション業界」についてはいかがでしょうか。

従来型の人材開発や組織開発が問い直されるべきなのと同様に、HRソリューション業界もサービスが本当に企業を伸ばすことに貢献してきたのかを、あらためて振り返る必要があると思います。「失われた30年」と言われますが、その間、HRソリューション業界は何をやってきたのか。人的資本経営、リスキリング、DXと目先の流行を追うだけではなく、真に必要とされるサービスを提供していかなくては、やがて淘汰されていくと思います。

その意味でも、当社が軸とするグローバル人材の分野は今後、確実に重要性を増していくでしょう。コンサルティングも含め、求められるサービスを先行的につくっていくことで、この領域でのポジションを確実なものにしていきたいと考えています。

最後にHRソリューション業界で働く若手の皆さんに、仕事をする上で大切にされてきたこと、キャリアの早い段階から取り組むべきことなど、ビジネスで成功するためのヒントをお聞かせください。

振り返ってみると、私が意識していたのは、コンフォートゾーンから抜け出すこと、だったと思います。自分にできること、楽なことだけをやっているようでは、成長しません。新しいことへのチャレンジがコンフォートゾーンから抜け出すことにつながり、結果的に成長を加速させてくれたと思います。そして、自分が熱中できるものがあったら、とことん集中してやってみること。仕事でもいいし、仕事以外でもいいと思います。今の会社で無理だと思えば転職を視野に入れてもいい。Z世代はタイパ重視と言われますが、キャリアの早い段階で集中して取り組んだ経験は、確実にその後のキャリアの基礎になり、結果的に人生のパフォーマンスをあげてくれると思います。

さらにいえば、日本だけでなくグローバルベースでキャリアを考えてほしいですね。自分自身が外国に行かなくても、支援する企業が海外で成果を上げる、あるいは海外でも評価されるサービスをつくるといったことで世界とつながれます。日本にはビジネスでも文化でもいいものがたくさんあるのに、語学やビジネススキルが障壁になってあまり国外に発信できていません。そうした状況を少しでも打ち破る力になってほしいと思います。

（取材：2023年10月10日）