企業にとって最も大切なものは理念とビジョン
経営者として「キャリア開発があたりまえの世の中」を実現する

マーケット感覚を磨くことで営業実績を上げたVSN時代

　最初はエンジニアとして入社されたわけですね。

はい。SEの卵として、システム開発の研修をみっちり受けました。そして、3ヵ月後に希望通り営業に異動になりました。最初に考えたのは「まず結果を出したい」ということ。営業は結果が数字で見えやすいし、結果を出せば経営陣の目にとまるのも早いと思ったからです。

ただ、私が入社した1999年はいわゆる就職氷河期。どの企業も人余りで採用を極端に絞っていた時期です。当時のVSNはまだ新しい会社で、派遣するエンジニアも新卒が中心。自社の新卒採用を抑制している会社に、新人のエンジニアを派遣しようというわけですから、営業活動も容易にはいきません。

日々、企業を回りながら、「どこに需要があるのか」を自分なりに必死で考えましたね。そこで私が目をつけたのがIT業界で、なかでもネットワーク関連の分野でした。1990年代後半は、インターネットの利用が急速に拡大していった時代です。実際にそうした分野の会社に営業に行くと「エンジニアが大量に必要だ」と言われる。次々に大型の受注を取り付けて、入社2年目で、営業成績は全社トップになっていました。ある程度自由に動ける環境があったことで、自分でマーケティングの発想を持ち、主体的に取り組むことができたのが大きかったように思います。

　経営に近いポジションで仕事をするという目標に一歩近づいたわけですね。

2年目でトップ営業になり、3年目に営業課長になりました。最初のチームは自分も入れて5名。ちょうど「ITバブル」が到来して、業績は絶好調でしたが、いい時期はそう長くは続きません。ITバブルは2001年に崩壊してしまいます。

業績回復のための社内プロジェクトが立ち上げられ、「事業部制」が導入されました。それまでは各営業が自分の判断で需要のありそうな業界に営業をかけていたので、ITバブルが崩壊するとIT業界には誰も営業に行かなくなってしまったのです。でも、社内には多数のITエンジニアが配属を待っている。そこで、まずはIT分野の営業に責任を持つ「IT事業部」をトライアルで立ち上げることになりました。

赤字部門でしたが、これはチャンスだと思った私はすぐに手を挙げました。オーナーに直談判した結果、「やってみろ」と言われ、役職は営業課長から「IT事業部長」に変わりました。所属するエンジニアは約500名。営業をはじめ7名ほどの社員でマネジメントすることになりました。独立採算ですから、いわば500名の会社のトップに立ったようなもの。入社4年目で26歳の時でした。そのタイミングで取締役にも就任しました。

IT事業部はいろいろ苦労しながらも1年ほどで黒字化することができました。これによって、ほかの分野も事業部制に移行することになり、メカトロニクスとエレクトロニクスを統合した事業部、バイオとケミカルを統合した事業部と合わせて三事業部制がスタートします。事業部制を成功させたことが評価され、2004年4月に常務取締役、同年12月に専務取締役に任命されました。事業部門全般の責任者、いわゆる「COO」的なポジションになったのは、28歳の時でした。