「従業員の幸福」が「顧客の感動」と「商売の繁盛」につながる
トリドールホールディングスが実践する「心的資本経営（ハピカン経営）」とは

「ハピカン経営」と「心的資本経営」。二つの言葉に込めた思いと誕生の背景

貴社が推進している「心的資本経営」「ハピカン経営」とは、それぞれどのようなものでしょうか。また、どのような背景から生まれた考え方なのでしょうか。

田中：まず「ハピカン経営」についてご説明します。一言で言えば、「従業員の『幸福感（ハピネス）』が起点となり、それがお客さまの『感動』を生み出し、結果として『商売繁盛』につながる」という、当社独自の経営モデルです。商売が繁盛すれば、さらに従業員のハピネスを高めるための投資が可能になるという好循環を生み出します。

一方、「心的資本経営」という言葉は、「ハピカン経営」を世の中に広く伝えていくために生み出した概念です。「ハピカン経営」は社内で2023年に形作られ、2024年から本格的に推進して社内に浸透しました。この素晴らしい取り組みを社内に留めず、社会全体に発信してインパクトを与えたいと考えたのです。その際、より多くの方が直感的に理解できるよう、昨今注目されている「人的資本経営」という言葉にひもづけました。「従業員の心がお客さまの心を動かす」という本質にフォーカスし、人的資本経営のさらに先を行く概念として「心的資本経営」と名付けています。

つまり、社内での実践モデルが「ハピカン経営」、それを社会に向けたメッセージとして昇華させたものが「心的資本経営」という位置づけです。

この考え方が生まれた背景には、大きく分けて二つの要因があります。一つ目は、創業者の強い思いです。事業を成長させていく中心には、常に「お客さまに感動を提供する業態を作りたい」という情熱がありました。丸亀製麺をはじめとして、お客さまの店舗での体験価値を何よりも重視してきた歴史があります。

おいしい食事をご提供し、オペレーションの効率を高めるだけでなく、店舗での接客を通じた温かいやり取りやサービスの質も高める。この目標を実現するには、店舗で働くスタッフ一人ひとりが、「お客さまに感動をお届けしたい」という強い内発的動機を持っている必要があります。そのためには、従業員自身がハッピーな状態であることがすべての起点になる、という考え方に行き着きました。

二つ目は、外部環境の急激な変化です。業界を問わず、労働力不足への対応は深刻な課題ですが、特にサービス業においてはクリティカルな問題として受け止められています。今後労働人口が減少していく中で、いかにして優秀な人材を引き付けるのか。また、入社した従業員が自らのモチベーションと仕事を結びつけて長く働き続けられる環境をどのようにして作るのか。両立させるための解決策として、従業員の幸福とお客さまの感動を連動させる「ハピカン経営」の推進が不可欠だと判断しました。飲食業界だけでなく広くサービス業界全体にこの考え方に賛同してほしい、という強い意図が込められています。

「ハピカン経営」を実現する「ハピカン繁盛サイクル」

経営理念を現場の従業員に理解してもらい、行動変容を促すプロセスは、多くの人事担当者が頭を悩ませるポイントです。ハピカン経営のメカニズムを教えていただけますでしょうか。

田中：「ハピカン経営」のメカニズムを「ハピカン繁盛サイクル」と呼んでいます。従業員のハピネスが高まることがお客さまの感動につながり、結果として商売繁盛をもたらす。商売が繁盛すれば、さらに従業員のハピネスを高めるための投資が可能になるという、持続的な好循環のモデルです。

ハピカン繁盛サイクル

「ハピカン繁盛サイクル」を回す上で、従業員のハピネスをどのように定義し、高めていくかが議論の焦点となりました。外部の専門家の知見も交えながら議論を重ねた結果、四つの重要な要素に集約。それが「安心感」「つながり感」「貢献実感」「誇り」の「ハピネス4要素」です。従業員の内発的動機やハピネスを高めるために「何が満たされれば人はハッピーなのか」を議論し、独自にモデル化したものです。

「安心感」は、心理的安全性や会社からの支援など「安心してここで働いていられる」という感覚です。「つながり感」は、チームや仲間という集団の中に自分がいる、人とつながっている感覚。「貢献実感」は、自分の仕事が役に立っている、貢献できているという感覚。「誇り」は、自社や自分の仕事に対する誇りです。

特定の心理学理論をそのまま当てはめたわけではありませんが、マズローの欲求段階説に例えるなら、「安心感」がベース（基盤）となる欲求を満たし、「貢献実感」や「誇り」が高次の欲求を満たすような構造になっています。四つの要素が満たされることで、従業員の内発的動機が高まり、「ハピカン繁盛サイクル」の起点になると考えています。

新しい概念を組織全体に浸透させるためには、推進する体制の構築も重要です。組織体制の面ではどのような変革を行ったのでしょうか。

竹岡：「ハピカン経営」を推進するにあたり、組織体制を刷新しました。具体的には、「ハピネス・ヒューマンサポート本部」と「ハピネスKANDOサポート本部」という新たな組織を立ち上げました。当社では「感動」という言葉を「KANDO」と表記しています。

ハピネス・ヒューマンサポート本部は、従来の人事部、教育を担うKANDO Creators大学、総務部、ハピカン風土を醸成するためのハピネスカルチャーサポート部を統合したものです。人材と組織を支援する基盤を一手に担う体制へと刷新しました。

また、ハピネスKANDOサポート本部は、経営思想の根幹である「ハピカン経営」の概念を全社に深く浸透させるための専任組織です。少数精鋭ですが、全社的な活動方針の議論や、浸透のための会議体の運営などを担い、経営思想を具体的な行動へと落とし込む先導役を務めています。

さらに、マーケティングやブランディングを担う「KANDOコミュニケーション本部」も存在し、感動創造業としての会社の取り組みを社内外に発信する役割を担っています。

本日お邪魔しているオフィスは大変美しく、洗練された空間ですね。環境面でも工夫されているのでしょうか。

田中：多様な人材が集い、新しいアイデアを生み出すための環境として、オフィスのあり方にもこだわっています。事業を成長させる上で、リソースとなる「人」が何よりも必要という考えのもと、創業の地である兵庫県の加古川から神戸へ移り、さらに人を集めるために東京の大崎へ、そしてより多様な人材を集めるために現在の渋谷へと移転を重ねてきました。オフィスには、創業者の熱い思いが詰まっています。

従業員が出社した際に気分が高揚し、会社への誇りやつながりを感じられるような美しいオフィス環境の整備も、「ハピカン経営」を支える重要な要素だと考えています。

理念を現場に実装する、丸亀製麺の独自施策

従業員のハピネスに関して、具体的な事例があればお聞かせください。

宇治川：丸亀製麺の事例を紹介します。2024年の6月にスタートして以降、丸亀製麺では多岐にわたる施策を展開してきました。全社的な給与待遇の大幅な改善はもちろんですが、私たちが特に力を入れているのは、従業員だけでなく、その家族やお客さまも巻き込んだ取り組みです。

代表的な例として、従業員の子どもの食事を支援する「家族食堂制度」を導入しました。中学3年生以下の子どもがいる従業員が対象で、丸亀製麺などのグループ店舗で、一人当たり月額で最大1万円相当の食事ができます。子ども一人につき1万円、二人いれば2万円、三人いれば3万円を毎月補助しています。

また、2025年12月にはクリスマスイブの夜に店舗を一斉に休業する「丸亀ファミリーナイト」を実施しました。飲食業は世間が休日の時ほど忙しく、休みを取るのが難しい環境にあります。多忙な時期にこそ、大切な人との時間を過ごしてほしいという思いから、営業時間を独自に決定できるロードサイド店舗など、全国で500店舗以上が夕方以降の営業を取りやめました。店舗を運営する責任者からも、気兼ねなく休むことができたと大変好評を得ています。

内部的な取り組みとしては、全従業員参加の大運動会を開催したり、成績優秀者が海外の研修に参加する「KANDOツアー」を実施したりしています。さまざまなイベントを通じて、ハピカンという経営理念を文化として根付かせるための活動を継続しています。

現場の自律性を高めるための施策や制度はありますか。

宇治川：「ハピカンオフィサー制度」は、店舗の現場における「ハピカン経営」の責任者を育成し、任命する仕組みです。従業員のハピネスを増幅し続け、お客さまの感動を進化させ続けることで、人が集まる魅力的な店舗を作る役割を担います。全国の営業部の責任者から推薦を受けた候補者に対して教育と試験を実施し、2025年11月に5名を初代の「ハピカンキャプテン」として任命しました。2028年の年度末までに、全国で300名のキャプテンを育成するという目標を掲げて取り組んでいます。

最大の特徴は、キャプテンに対して大幅な権限委譲を行っている点です。通常の店長よりも大きな権限を持ち、従業員やお客さま、地域社会に対して、独自のアイデアでさまざまな取り組みにチャレンジできる環境を用意しています。店舗作りの正解は一つではありません。キャプテン自身が「自分はこういうお店を作りたい」という強いモチベーションを持ち、独自のサービスや施策を次々と生み出すことを期待しています。

さらに、ハピカンキャプテンに4段階のグレードを設け、突出した成果を出したキャプテンを評価する仕組みを設けました。全社に影響を与えるような取り組みや、予測不能な進化を店舗にもたらした人材には、最大で年収2000万円を支払う設計となっています。ただ、報酬を目当てに取り組んでいるキャプテンは一人もいません。自分自身の理想の店舗を作れるという裁量の大きさが、何よりのモチベーションになっていると感じています。

課題を挙げるとすれば、キャプテンの優れた取り組みを全店でどのように共有し、実行していくかという点です。独自の施策はキャプテン自身の求心力や、店舗スタッフを巻き込む力がなければ成立しない部分も大きく、単に仕組みだけを他店に導入しても同じように実行できるわけではないという難しさに直面しています。

テクノロジーで「人の心」を可視化する「ハピカンダッシュボード」の活用

貴社はテクノロジーの活用にも積極的だと伺っています。人の心や感情といった目に見えないものを、どのようにデータ化し、経営に活かしているのでしょうか。

宇治川：「ハピカン経営」を進める上で、従業員が今どのような心持ちでいるのか、「ハピネス4要素」がどういう状況にあるのかを把握する必要がありました。離職率などの数値は結果指標に過ぎず、現在進行形の心の状態は見えません。課題を解決するため、2025年7月に導入したのが「ハピネススコア」です。

通常のウェブアンケート形式ではなく、AIを活用したインタビュー形式を採用している点が特徴です。「どんな時に仕事をしていて楽しいと感じますか」「仲間とのつながりを感じる瞬間はどんな時ですか」といったAIからの質問に答えることで、従業員自身が自分の感情を振り返る内省の機会にもなっています。「自分は店舗の仕事につながりを感じているのだな」と気付くきっかけを作ることを意図していて、3ヵ月に1回の周期で実施しています。

2024年4月には、お客さまからの評価を測る「感動スコア」も導入しています。店舗のレシートに印字されたQRコードから、直感的に「うどんがおいしかった」「接客に感動した」といった声を投稿していただく仕組みです。衛生面や品質といった定点観測に加えて、お客さまの直感的な感動の度合いを測ることを目的としています。

取得したデータは、現場の店舗運営にどのようにフィードバックされているのでしょうか。

宇治川：従業員のハピネススコア、お客さまの感動スコア、店舗の事業指標を、一つの画面で全て確認できる「ハピカンダッシュボード」を開発し、2025年12月から運用を開始しました。店舗に設置されたタブレット端末のアプリから、日次、週次、月次のデータや、お客さまからの感謝やねぎらいのコメントを、社員だけでなくパートナースタッフ（アルバイト）も含めて全員がリアルタイムで確認できる状態になっています。

私たちが思っている以上にお客さまがお店のことを褒めてくださるため、スタッフのモチベーション向上に直結しています。また、自分たちの行動がどう評価されたのかを客観的に認識することで、改善に向けた内発的動機を生み出すサイクルが機能し始めています。

今後はシステムの改修を進め、うどん教室などの個別の取り組みに対する反応や、新規顧客とリピーターの割合、来店頻度なども店舗ごとに把握できるようにする予定です。AI分野に強いITベンダーと協業しており、スコアの状況を分析し、他店の好事例を基に改善のための具体的なアクションをレコメンドする機能の実装も視野に入れて開発を進めています。

ハピカンダッシュボード」の画面イメージ

店舗での素晴らしい実績を残した方を表彰する制度もあるそうですね。

田中：以前は「KANDO CREATORS AWARD」と呼んでいましたが、現在は「ハピカンアワード」と名称を変えて実施しています。店舗で働く従業員を「KANDO Creators」と呼んでおり、素晴らしいアクションを取った従業員を全社で表彰する制度です。

毎年5月に開催される「オールトリドールハピカンミーティング」の中で表彰を行っています。従業員のハピネス創造に貢献した事例や、お客さまの感動につなげた事例、さらには最終的な商売繁盛につながった良い事例を数多く集め、全社に共有する場として機能しています。

離職率の大幅な改善と、アルバイトスタッフの多様な働き方支援

多角的な取り組みは、人事的な指標にどのような成果をもたらしているのでしょうか。

竹岡：成果は数字として明確に表れています 。私たちが外部にも公表している重要課題の目標として、正社員の離職率15%という基準を設定していましたが、昨年度の実績では13.7%まで低下しました。厚労省の調査によると、ホテルやトラベル、飲食といった領域では、離職率18%程度が業界のスタンダードと言われています。私たちはあえて15%という高いハードルを設定していますが、かつては15%を超えていた時期もありました。会社が従業員を大切にする姿勢が少しずつ伝わり、定着につながっていると実感しています。

さらに顕著な変化が、パートナースタッフ（アルバイト）の離職率です。ハピカン経営を実施して2年経過しますが、当社の店舗スタッフの離職率は毎年2ケタで改善されています。

離職率が下がることは、売上が上がるというプラスの要素とは別の側面で、大きな「繁盛」の効果をもたらします。従業員が定着することは、接客スキルの蓄積やサービス品質の向上につながり、お客さまにより良い体験を提供できるからです。同時に、採用費やトレーニング費用も大幅に圧縮できるため、利益を確保するという意味でも、離職率は極めて重要な経営指標だと考えています。

定着を促し、採用力を強化するために、どのような人事施策を展開しているのでしょうか。

竹岡：採用に関しては、「ハピカン経営」を本格的に掲げる前から先進的な取り組みを行っており、他業界の企業からヒアリングを受けることもありました。しかし、力を入れていたにもかかわらず、過去には人が辞めてしまっていた状況がありました。それが今、「ハピカン経営」の浸透によって明確に食い止められています。従業員のサービスに関する知識が増え、お客さまに感動を届けられるレベルが進化している手応えがあります。

従業員の多様なニーズに応えるための制度も拡充してきました。パートナースタッフから正社員になる制度はもちろん充実しています。加えて、時間帯責任者制度、店舗限定従業員、さらにはパートナースタッフのまま店長を務めることができる制度など、さまざまなキャリアパスの選択肢も用意しています。

パートナースタッフが望めば、何歳になっても働けるように制度を整えました。丸亀製麺では70歳でいったん定年となりますが、その後の再雇用では健康診断の受診や残業をしないといった一定の安全基準や制限を設けた上で、年齢に関係なく、長く働き続けられる仕組みを作りました。実際に高齢のスタッフが多数活躍していて、働きたいという気持ちを最大限に尊重する環境作りに努めています。

現在人事として注力しているのは、「ハピカン経営」の考え方を「採用ブランディング」のレベルにまで昇華させることです。同時に、既存の従業員が価値観を深く信じられるような教育・育成的なアプローチを強化したいと考えています。現場で活躍する「ハピカンキャプテン」が輝き続けられるように、メンタリングや研修の機会を広げるなど、先回りしたサポート体制の構築も進めています。

グローバル展開、新業態開発を見据えた次世代人材育成

お客さまの反応にも変化は表れているのでしょうか。

宇治川：ホームページのお問い合わせフォームに寄せられる、お褒めの言葉が劇的に増加しました。以前は厳しいご意見をいただくこともありましたが、現在は「従業員がこんなに頑張っていた」など、感謝の言葉が1.5倍から2倍に増えています。店舗での良い体験を提供できている証拠であり、大変うれしく思います。

田中：最近では、採用の場面でも変化を感じています。他社で飲食業に携わっていた人が、「ハピカン経営」に強い関心を持ち、「本当に大事なことを思い出させてくれた」と応募してくるケースが増加しているのです。同じ思想を持った人たちが仲間に加わってくれることは、非常に心強い変化です。

最後に、今後のグループ全体の組織戦略や人材育成のビジョンについてお聞かせください。

田中：私たちは丸亀製麺だけでなく、国内外で多様な飲食業態を展開するグループ一体経営を行っています。国内で10業態、海外を含めると20業態を展開しており、グループ全体に点在する人材のスキルや経験を可視化し、最適な配置と成長支援を行うタレントマネジメントの強化が急務となっています。

特に、海外売上比率が4割に迫る中で、グローバル展開を推進できる人材の育成は経営の最重要課題の一つです。将来の経営者を計画的に育成する仕組み作りを現在、急ピッチで進めている段階です。

同時に、個性的な新しい業態をゼロから生み出す開発意欲を持った人材の発掘にも力を入れています。将来のメイン事業を創り出すというモチベーションを大事にし、業態開発意欲を高めていきたいと考えています。

まだまだ道半ばではありますが、従業員一人ひとりの幸福を起点とした持続的な成長を実現するため、さらなる改革を推し進めていきます。

取材：2026年2月19日