株式会社リクルートキャリア:
ビジョン・ミッション実現につながるバリューに
「社会起点」を掲げ、社員一人一人の進化に取り組む

一人一人の成長・キャリアを支援する制度とは

　リクルートキャリアらしさを示す制度には、どのようなものがありますか。

渡邉： 何と言ってもまず、一人一人の成長・キャリアを支援する人材マネジメント施策「CDC（キャリア・ディベロップメント・サイクル）」が挙げられます。CDCは、一人一人の中長期のキャリア（自分自身がどうありたいか？ というWill）をベースに置きます。一人一人がキャリアを自分自身で切り拓いていくことができるよう、上司がメンバーと向き合い、成長とキャリアの実現を支援する。この成長とキャリアの実現を支援する人材マネジメント施策を総称して、CDCと呼んでいます。

具体的に言うと、まずは一人一人の中長期のキャリアを考えることからスタートします。いまの目の前の業務だけはなく、「将来的に何を実現したいのか」「どうありたいのか」というWillを上司とともに探求し、共有します。その時、自分自身の現在の強みや課題を正しくとらえ、何を実践すればWillに近づけるのか、プランを描きます。そして、ミッションを通じてそのプランを実行し、経験を積んでいきます。そして、Willの実現と、さらなる成長に向けて実行したことの結果と、磨かれた強み・課題を振り返る。これが、仕事の経験を通して学び、成長するCDCのサイクルです。

図2：一人一人の成長・キャリアを支援するCDC

　CDCという名前にしたことには、何か理由があるのでしょうか。

古阪：社名に「キャリア」と付いているように、RCAで働く社員に対しても自らのキャリアに向き合ってほしいというのが、RCA創業当初からの強い想いでした。しかし、半期ごとに行われる上司とメンバーの面談の場では、どうしてもミッションの話に閉じてしまいがちです。そうではなく、本人のWill（何を実現したいのか？自分はどうありたいか？）を起点としながら、会社においてやるべきミッション（Must）を通じてできること（Can）を増やし、自分が実現したいこと（Will）へとつなげていくという「Will－Can-Must」の関係を根付かせていきたい、そして一人一人に自らキャリアを切り開いていける人材となってほしい、という会社からのメッセージをCDC（キャリア・ディベロップメント・サイクル）として表現しています。

渡邉：リクルートグループにおける能力開発のあり方の基本は「6つのスキル・4つのスタンス」ですが、我々は「4つのスタンス」ではなく「3つのバリュー（RCA バリュー）」を置いています。ビジョン・ミッションを掲げた時から、どうやったらそれに近づくことができるかを議論し、「RCAバリュー」をつくりました。ミッション実現につながる、一人一人の“こだわりどころ”が重要だと考えたからです。直属の上司だけでなく。他のマネジャーや部長が一緒に、社員一人一人の育成方針を検討する場として「人材開発委員会」を設けているのですが、そこでも、「3つのバリュー」「6つのスキル」をベースに行っています。

図3：3つのバリュー・6つのスキル

古阪：「人材開発委員会」は社長の水谷がリクルートの人事役員だった時に始めた制度ということもあって、とても思い入れが強いものです。弊社では独自に「RCA人材観」を置いていますが、全社員の成長を支援することを考えた場合、一番の肝となるのはそれを支援するマネジャーや組織長です。「人材開発委員会」は一人一人の成長を支援する場ですが、私たちはそこにもう一つの目的を追加しています。リクルートキャリアのマネジャー・組織長の「人材育成力」（メンバーの持ち味を正しく捉える力・最適な育成テーマを設定する力）のレベルを、複眼での議論を通じて高めていく、ということです。

例えば、あるマネジャーが自分のメンバーについて話した際に、隣のグループのマネジャーから「あなたは本当にそう思うの？」「それは何を見て、言っているの？」「そのミッションで、彼・彼女のWillに本当につながるの？」などと聞かれることによって、自分の見方が違っていたと気づくこともあります。すると、そのマネジャーはメンバーの「持ち味」を見直したり、Willにつなげていく最適な育成テーマを考え直したりするなど、新たなアクションが起きます。「人材育成力」を高めることはなかなか難しく、研修を受けたからといって、急にできるようになるわけではありませんが、「人材開発委員会」に参加することで、マネジャー自身も自らの「人材育成力」を高めていくことができると思っています。

渡邉：マネジャーは日々、メンバーのことをきちんと見ていなければ、「人材開発委員会」の場で話すことができません。「人材開発委員会」は年に2回開催されますが、その1～2週間前から急に見始めても、全く情報量が足りません。他のマネジャーから指摘されれば、見ていないことは、ばれてしまいます。だからこそ、上司は、メンバーと日々真剣に向き合い、対話し、時には厳しいフィードバックもしながら、成長を支援していくことが求められるという訳です。

「人材開発委員会」では、議長である部長や役員が適宜議論に介入し、質問の投げかけ・指摘・アドバイス行います。会議への参加者がメンバーを評論するのではなく、メンバーの支援者として圧倒的な当事者意識をもった発言が活発に行われるよう、ファシリテートする役割を担います。また、一つひとつの「人材開発委員会」には必ず人事スタッフが加わり、議論が事実に基づいて適切に行われるよう議長をサポートし、議論が深まっていない時や何か問題がある時は、その場で発言して修正する役割も担っています。

古阪：皆でCDCを考えるものとしては、「PVA(プロフェッショナル・バリュー・アセスメント)サーベイ」（360度評価）もあります。上司だけではなく、部下や同僚、関連部門の担当者からの多面的な評価をもとに、本人の強みと課題を明らかにするものです。 項目は「3バリュー・6スキル」に合わせて設計していて、「自己評価」と「他者評価」を比較することで認識のギャップを確認し、強み・課題を客観的に振り返り、行動改善や育成につなげることを狙いとしています。