労働人口減少社会を生き抜く「異文化マネジメント」の核心
「高度外国人材」の日本人社員化から脱却し、個性が躍動するインクルーシブな組織へ

高度外国人材の真意と、日本企業が陥る「数合わせ」の罠

まず、「高度外国人材」という言葉の定義からお聞かせいただけますでしょうか。

「高度外国人材」は、主に政府が使用している用語に由来します。外国籍の方が日本で過ごすためには在留資格が必要ですが、高度外国人材という名称の資格が単独で存在するわけではありません。いくつかある資格をまとめて高度外国人材と呼称しています。

日本貿易振興機構（ジェトロ）の定義などを参考にすると、主な条件として三つの要素が挙げられます。一つ目は、国内外の大学や大学院を卒業していること、あるいはそれと同等の学歴を持っていること。二つ目は、企業で働いていること。三つ目は、在留資格として高度専門職や技術・人文知識・国際業務などに該当することです。

つまり、高度外国人材は大学や大学院で身につけた専門性をもとに企業で働いている外国籍の方と考えるといいでしょう。「高度」という言葉の響きから、ハイスペックなIT人材などに限定されるという印象を持つかもしれませんが、実際にはより幅広い層を含んでいます。日本人の大卒正社員にさまざまな層がいるのと同じです。

高度外国人材のマネジメントにおいて、日本企業が現在直面している最も大きな課題は何だとお考えでしょうか。

採用しても活躍できない、管理職に登用されない、早期離職してしまう、といった事態が生じていることが最大の課題です。その背景には、多くの企業が日本人社員の補填（ほてん）として高度外国人材を雇用していることがあります。日本の労働人口が減少していくのは避けられないことであり、優秀な海外の人材に参画してもらうことは企業が存続していく上で重要な戦略です。しかし人員の補填、つまり、不足する日本人社員の穴埋めという目的意識だけで採用を進めてしまうと、大きなつまずきを生みます。

採用された高度外国人材は、日本とは異なる文化や価値観を持った人たちです。機械の部品を交換するように人を配置するだけでは、組織は機能しません。異なる文化を持つ高度外国人材への配慮やケアが不足すると、マネジメントが機能不全に陥り、職場での不和や離職といった問題を引き起こしてしまいます。

高度外国人材を採用しただけで満足してしまい、その後の育成や定着に向けた努力を怠る企業は少なくありません。採用はゴールではなく、異文化マネジメントの出発点に過ぎないと認識することが大事です。

異文化マネジメントの変遷：国ごとの比較から「チーム内の多様性」へ

異文化マネジメントの捉え方について、学術的にはかつての「国ごとの比較」から「チーム内の文化的多様性」へと焦点が移ってきたとのことですが、この変化の背景についてお聞かせください。

従来の異文化マネジメント研究は、国ごとの労働文化を比較するアプローチが主流でした。例えばメーカーが海外へ進出して工場を立ち上げる際に、現地のローカルスタッフを大量に採用するという「アウトバウンド」の企業活動の文脈で発展してきた理論です。「この国にはこのような文化的特徴があるから、それに合わせて現地採用人材をマネジメントしよう」という発想が基本にありました。

しかし、2010年以降、異文化マネジメント研究は大きく変化しました。チームや職場の中に異なる文化を持つ人たちが混在している状況、すなわち「インバウンド」での多様性をどうマネジメントするかという、チーム内の文化的多様性に焦点を当てた研究が急速に広まったのです。

国ごとの比較研究は、国を一枚岩と捉えがちになるという重大な問題を抱えています。しかし、例えば日本文化を共有している日本人の間でも、一人ひとりの個性は異なります。協調性を最重視する人もいれば、個人主義的な傾向が強い人もいます。文化という土台の上に個人の個性があるにもかかわらず、文化ばかりに光を当ててしまうと、一人ひとりの個性が見えなくなってしまいます。

海外の現地法人で何百人もの社員を管理する際のマネジメント手法と、日本のオフィスに数名の高度外国人材を受け入れる際のマネジメント手法とでは、アプローチが根本的に異なりますね。

その通りです。日本企業の国内のオフィスで、高度外国人材が働くことは日常的な光景になりつつありますが、そうした人材が必ずしも出身国の平均的な価値観を持っていると限りません。高度外国人材は自国を離れて働くことを選択しているので、独自の価値観を持っている可能性も十分に考えられます。

文化的な背景への配慮は当然必要ですが、国籍や文化という枠組みに個人を当てはめて判断することは危険です。グローバル人事という視点からだけでなく、ダイバーシティの一環として、一人ひとりの個性を重視する視点へ移行することが不可欠です。

「諸刃の剣」を乗りこなす：クリエイティブ・フリクションと相互学習

チーム内の文化的多様性は、イノベーションをもたらす一方で、ミスコミュニケーションなどのネガティブな結果も生む「諸刃の剣」であるとされています。ネガティブな側面を抑制し、ポジティブな側面を引き出すためには、何が必要でしょうか。

高度外国人材が職場に加われば、チーム内の文化的多様性は高まりますが、そのチームでは、ほぼ間違いなくミスコミュニケーションや意見の衝突が生じます。そこで、重要な鍵を握るのが「異文化シナジー」という概念です。そのプロセスは、大きく三つのステップで構成されます。

第1のステップは、チーム内の文化的多様性が生み出すネガティブな状況をしっかりと認識すること。多くの上司は、コンフリクトやミスコミュニケーションを避けたり見過ごそうとしたりしがちです。しかし、こうしたネガティブな状況を、イノベーションやクリエイティビティにつながる「創造的な摩擦」（クリエイティブ・フリクション）と捉え直して、真正面から向き合うことが求められます。

第2のステップは、相互学習。ミスコミュニケーションやコンフリクトが生じている原因を、チームメンバー同士が話し合いながら理解するフェーズです。異文化のメンバーがお互いの価値観を学び合うことで、「自分の常識は相手にとっても常識である」という思い込みを捨て去り、自身の視野を広げることができます。相互学習では、手間を惜しまず、時間とエネルギーをかけて言語コミュニケーションをとる姿勢が欠かせません。

そして第3のステップとして、違う価値観を持っている者同士がその差異を活かし協働することで、新しいものを生み出す段階へと進みます。これが異文化シナジーの最終形態です。

多様な人材が集まれば自然と良い結果が生まれるのではなく、意図的なマネジメントが不可欠なのですね。

日本人だけの組織であれば、暗黙の了解が通じるため、平均的な水準の成果を出せるでしょう。しかし、異文化チームは平均的な成果を狙うことが難しく、高い成果を上げるか、完全に機能不全に陥るかの両極端になりがちです。そのため、戦略的にマネジメントを行わなければ、良い結果は得られません。高度外国人材を採用するからには、ネガティブな状況が生じることを前提として、その摩擦を乗り越えるために異文化シナジーに取り組む覚悟を持つ必要があります。

問題が起きていないように見える平穏な組織もあるようですが、その点についてはいかがでしょうか。

高度外国人材が働く職場で一切のコンフリクトが起きていないとすれば、喜ぶべき状況ではありません。日本人社員が無意識のうちに同調圧力をかけ、高度外国人材が日本企業のカルチャーに過剰に合わせているために、表面的にはコンフリクトが生じていないだけである可能性が高いからです。同時にそれは、異文化シナジーの第1ステップである、「創造的な摩擦」を見逃していることも意味します。したがって、異文化チームで問題が顕在化していないこと自体が、実は最大の問題なのです。

高度外国人材からすると、日本人社員とは異なる自身のバックグラウンドや独自の視点を期待されて採用されたと思っていたのに、日本人と同じような振る舞いを求められるのであれば、「意見を言っても波風が立つだけだ」と考え、沈黙を選ぶようになります。自分らしさを発揮できなければ、早々に離職し、より自身の価値を認めてくれる外資系企業などへ移ろうと考えるかもしれません。表面的な平穏は、優秀な人材の流出を招く前兆に過ぎないのです。

「日本人社員化」の限界と、真のインクルージョンを実現する組織文化

高度外国人材に対して流ちょうな日本語や日本人と同じ価値観・行動を求める「日本人社員化」が、結果として彼らのモチベーション低下を招いているとのことですが、なぜ多くの日本企業は、この罠（わな）に陥ってしまうのでしょうか。

自分とは異なる価値観を持つ部下をマネジメントした経験が上司に不足していることが、大きな要因だと考えられます。これまでは、管理職が部下の仕事をすべて把握し、自身の過去の成功体験や仕事の進め方をそのまま部下に再生産させるようなマネジメントがよく見られました。また、長時間の残業を厭わずプライベートよりも会社を優先するなど、特定の価値観を受け入れる社員を中核人材として評価し、引き上げてきました。同質性の高い集団を形成してきたため、言語や文化、働くことへの価値観が根本的に異なる部下をマネジメントするノウハウが組織内に蓄積されてこなかったのです。

そのため、異文化の高度外国人材が入社してきても、過去の成功モデルである日本人社員の型に無理やりはめ込もうとする。これが日本人社員化の罠です。文化的多様性がもたらす諸刃の剣のネガティブな部分を恐れるあまり、多様性そのものを消し去ることで問題を解決しようとする、安易なアプローチと言えます。

それには当てはまらない良い事例として、私が以前行ったインタビュー調査で聞いた話をご紹介します。ある日本企業の男性管理職の方は、ニュージーランド出身の部下を持つことで、マネジメントの意識が大きく変わったそうです。「自分にはない強みを持つ部下をマネジメントする経験をさせてもらっている」と語っていました。

それまでの部下の仕事は自分でもできる内容であり、指導という名目で自分のやり方を部下に踏襲させていたそうです。しかし、英語を駆使する高度な業務においては、ネイティブである高度外国人材の部下の方が圧倒的に高い能力を持っていました。そのため上司には、自身にはできない高度なスキルを持つ部下を適切にアサインし、部門全体の生産性を劇的に向上させることが求められるようになったのです。自身にはない強みを持つ部下を信頼し、その能力を最大限に引き出す環境を整える。これこそが異文化マネジメントの本質であり、管理職自身の成長にもつながるという素晴らしい実例です。

国籍に関係なく社員一人ひとりが自分らしく、組織に貢献できている状態である「インクルージョン」の重要性を説かれています。ダイバーシティから一歩踏み込み、真のインクルージョンを実現できている組織にはどのような特徴がありますか。

インクルージョンとは、単に多様な人材が組織に存在しているという状態を超え、個性の発揮が伴った状態で組織の目標達成に貢献できている状態を指します。真のインクルージョンを実現できている組織の最大の特徴は、社員一人ひとりの個性を重視する組織文化が根付いている点にあります。年齢、性別、国籍にかかわらず、すべての社員の個性を尊重する文化を構築することが、結果として高度外国人材の活躍に直結するのです。

特定の価値観に無批判に賛同する人しか中核人材になれないような閉鎖的な組織では、多様な人材を受け入れることは不可能です。高度外国人材をうまくマネジメントしている企業を調査すると、日本人社員に対しても個性を尊重するマネジメントが実践されていることが共通点として浮かび上がってきます。

インクルーシブ・リーダーシップの実践：空気を読ませず、言語化する覚悟

上司に求められる「インクルーシブ・リーダーシップ」として、「一人ひとりの個性の認識」「異なる視点を追求することの奨励」「目的・目標の共有化」「参画のための動機づけ」の4点を挙げられています。これらの具体的な実践例や、上司がつまずきやすいポイントについてお聞かせください。

まず「一人ひとりの個性の認識」と「異なる視点を追求することの奨励」についてお話ししましょう。高度外国人材の個性を理解するためには、日々の働きぶりを観察するだけでは不十分です。言語を通じたコミュニケーションを意図的に重ねることで、部下の価値観を深く掘り下げて理解することが求められます。

1回の短い面談で理解したつもりになるのではなく、定期的な1on1ミーティングなどの対話の場を設け、関係性を構築しながら理解を深めていく姿勢が必要です。マイノリティである高度外国人材は、基本的に日本の文化を学ぼうとする姿勢があります。問題は、マジョリティである日本人上司に、相手の文化や視点を学ぼうとする姿勢があるかどうかです。

「なぜその行動をとったのか」「どんな意図があったのか」を、否定的なニュアンスを含まずに純粋な探求心で高度外国人材に問いかけなければなりません。異文化の相手と理解し合うことは時間がかかり、面倒な作業ですが、この手間を省いていては相互理解を実現することはできません。

多くの日本人上司は、三つ目の要素である「目的・目標の共有化」につまずきます。高度外国人材に業務の指示を出す際は、「なぜその仕事が必要なのか」「組織全体の中でどのような位置づけにあるのか」という背景を的確に伝えることが不可欠です。しかし、日本の職場では意図的にこれを省く上司が少なくありません。自分の仕事の意味や、組織が向かうべき方向性を自ら想像し、察することも部下に必要な能力の一部だと考えているからです。

日本人の部下であれば、社内のグループウェアや同報メールから断片的な情報を拾い集め、暗黙の文脈を読み取って対応できるかもしれません。しかし、これは能力の問題ではなく、蓄積された情報量の差に起因するものです。

多くの高度外国人材にとって、自身に直接関係のない膨大な日本語の文字情報をすべて読み解き、背景にある文脈まで正確に理解することは極めて困難です。その難しさは、母語が日本語である人が外国語で仕事をしている状況を想像すれば、容易に理解できるでしょう。情報量が不足している状態で空気を読むことを期待するのは酷というものです。上司は、仕事の目的や目標を明確に言語化し、高度外国人材が納得できるレベルまで丁寧に説明する責任があります。空気を読ませるマネジメントからの脱却が急務と言えるでしょう。

最後の「参画のための動機づけ」については、メンバーシップ型雇用が中心の日本企業ならではの強みを活かしたアプローチが可能だと考えています。メンバーシップ型ではあらかじめ設定された仕事に人を当てはめるのではなく、管理職と部下のコミュニケーションを通じてアサインメントが決まります。日本の現場の管理職、特に課長クラスは、部下にどの業務を割り当てるかというアサインメントの権限を幅広く持っていることが多いのです。

部下との日常的なコミュニケーションを通じて、強みやキャリアの志向性を正確に把握する。その上で、部下の個性が最大限に生き、かつ部門全体の生産性向上につながるような役割を意図的に設定することがメンバーシップ型では可能です。「この業務は自分の強みを活かせる」「自分だからこそ任された仕事だ」と高度外国人材が感じられれば、強力な内発的動機づけとなり、組織への積極的な参画を促すことにつながるでしょう。

コミュニケーションが重要とのことですが、高度外国人材からの率直な質問に対して、日本人上司が反発と受け取ってしまうこともあるようです。

非常に多く見受けられる状況ですね。高度外国人材が業務の目的や進め方について「なぜ行う必要があるのか」と質問した際、日本人上司が自身への挑戦や反発と受け取ってしまうことがあります。指示通りに黙って動く日本人社員に慣れきっているため、質問されること自体に不快感を覚えてしまうのです。

高度外国人材からすれば、業務をより深く理解し、より良い成果を出すために質問をしているに過ぎません。上司が謙虚さを失い、権威的な態度で接してしまえば、部下は自発的に質問や意見を言わなくなります。上司自身が高度外国人材からの質問に不快感を覚えたときこそ、「創造的な摩擦」が生じていると捉え直し、その状況を自らのリーダーシップスタイルを改善するヒントとして受け止める度量が求められます。

また、インクルージョンにおいて極めて重要なのは、周囲がどう評価するかではなく、本人が「自分の個性を生かして職場で活躍できている」と主観的に認識していることです。上司が「この部下は職場でうまくやっている」と思い込んでいても、本人はそう感じていないケースが多々あります。まずは、高度外国人材との深い対話を通じて本音を共有することが大切です。そして、高度外国人材がインクルージョンを実感していないのなら、上司自身がリーダーシップスタイルを見直し、インクルーシブ・リーダーシップを発揮する必要があります。

高度外国人材を採用・活用していく上で、経営層や人事部が整えておくべき制度やマインドセットなどについて、アドバイスをお願いします。

高度外国人材を採用すると、ミスコミュニケーションやコンフリクトが確実に起こるという現実を真正面から受け止めてください。そして、それは「創造的な摩擦」であり、組織の生産性向上やイノベーションにつなげるための重要な出発点だと捉えるマインドセットを定着させることが第一歩です。日本人管理職や日本人社員が、謙虚な姿勢で異なる価値観を学ぶという確固たる覚悟を持たなければなりません。

高度外国人材を採用しても早期離職が相次ぐ企業では、その原因を高度外国人材のせいにして「ジョブホッパーだから」「うちのやり方に合わなかったから」と片付けてしまう傾向があります。自らのマネジメントの不備に向き合おうとしない限り、状況は改善しません。一方、高度外国人材のマネジメントに成功している企業は、初期のうまくいかなかった経験から学び、思考錯誤を繰り返しながらマネジメントのあり方を変革しています。失敗を組織学習の機会と捉える姿勢が不可欠です。

最終的な目標は、高度外国人材のためだけに特別な配慮を行うことではありません。国籍に関係なく、日本人社員も含めたすべての人が、個性を生かして活躍できるインクルーシブな組織を作ることです。異質性の極みである高度外国人材がもたらす摩擦や率直な問いかけを、既存の硬直化した組織を変革するための貴重なヒントとして受け止めてください。その組織学習の絶え間ない積み重ねこそが、多様な人材とともに持続的に発展できる組織をつくり、労働人口減少社会において企業の未来を力強く切り開くことにつながります。高度外国人材の採用をゴールとするのではなく、そこから始まる組織のアップデートに、強い覚悟を持って挑むことが重要です。

（取材日：2026年6月9日）