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【ヨミ】ダイバーシティ ダイバーシティ

市場の要求の多様化に応じ、企業側も人種、性別、年齢、信仰などにこだわらずに多様な人材を生かし、最大限の能力を発揮させようという考え方。1990年代のアメリカで浸透し、旧日経連、日本経団連などで研究が重ねられていますが、一般にはいまだ単なる人材の多様化と理解されている場合が多いようです。
(2004/10/15掲載)

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ダイバーシティのケーススタディ

本格的に導入するとなったら
企業の文化大革命にまで発展?

旧日経連の「ダイバーシティ・ワーク・ルール研究会」中間報告によれば、日本型ダイバーシティは次のように定義されています。

「異なる属性(性別、年齢、国籍など)や従来から企業内や日本社会において主流をなしてきたものと異なる発想や価値を認め、それらをいかすことで、ビジネス環境の変化に迅速かつ柔軟に対応し、利益の拡大につなげようとする経営戦略」

日本では男女の雇用機会均等などの観点から注目されることが多いですが、単なる男女平等、パートタイマーや外国人労働者の雇用だけの問題ではありません。異なる属性を認めるだけでなく、異質な発想や価値までを取り入れようというのですから、本格導入すれば企業の文化大革命にまで発展する可能性があります。

前例踏襲、根回し、横並びといった日本的慣行を捨て、腰掛けの女性社員や口先だけの若手の奇異なアイデアに耳を傾け、失敗を恐れずに新しい試みに挑戦する――頭の固いベテランからは「できるわけがない」とため息が洩れそうです。

見通し困難な不確実性の時代に注目されたこと、日経連が「原点回帰」と謳っていることを見ても、ダイバーシティは企業が競争に打ち勝ち、生き残るための戦略と捉えられています。若手社長率いるIT企業の参入に難色を示したプロ野球オーナーの発想は時代遅れ。渡米してコンパクトな打法を生かし、ホームランに代わるヒットの魅力を伝えたイチローの生き方こそ必要、ということでしょうか。

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