HRBPが取り組む、「ハウス食品の営業力」の可視化・言語化

お二人の担当業務についてお聞かせください。

西山：営業本部でHRBPを担当しています。営業部門からキャリアをスタートし、人事部門へ異動。10年半ほどさまざまな職務を経験した後、2024年に営業本部のHRBPとしての役割を担う新設ポジションに就きました。

営業本部には400名ほどが所属し、北海道から九州まで全国に八つの営業支店、加えて二つの本社機能（広域営業統括部・営業企画推進部）があります。私の役割は、営業組織における課題を抽出し、一気通貫で理想の状態に向けて施策を展開すること。採用、定着、育成に加えて、マネジメントの改善、労務基盤の整備、組織風土変革といった幅広いテーマを担当しています。

出口：2025年から営業本部のHRBPとしての役割を担い、採用やオンボーディング、育成を担当しています。現部署に在籍して6年目で、以前から営業本部の人材育成領域に携わってきました。

営業本部にはどのような課題があったのでしょうか。

西山：従来の営業スタンスと外部環境との乖離（かいり）が、採用や育成、評価、登用、配置などのあらゆる領域で課題を生じさせていると考えました。同時に、従業員のモチベーション低下や組織コンディションの不調を感じていました。

外部環境の変化はとても激しくなっています。取引先である流通業界は寡占化や再編が加速し、メーカー側に求められる要求水準は複雑かつ多様化しています。また、スーパーやコンビニ、ドラッグストアなど従来のチャネル以外に販路を拡大していく好機に対し、組織全体で素早く反応していかなければなりません。

私の現在のポジションが新設される前、営業本部には単独の人材・組織開発機能がありませんでした。若手・中堅層を対象とした階層別の学習機会は設けていたものの、実質的な人材育成は現場のマネジャー任せでした。現場の変化を本部がタイムリーに把握する機能が不十分だったことに加え、縦割りの人事機能と現状認識をすり合わせることもできていませんでした。

若手・中堅層の就業観やキャリア意識は大きく変化しています。かつては新卒で選んだ一社で働き続ける意味や価値があり、社員の帰属意識や貢献意欲は「存在して当たり前」という感覚でした。もちろん、今の若手社員にも帰属意識はありますが、全体としては上の世代に比べるとライトなもので、転職することが選択肢の一つとして当たり前に存在しています。しかし、昔ながらの情緒的な理念浸透や育成体系のありかたをアップデートできておらず、組織の求心力の担保にあたっては、課題が色濃く滲み出ている状況でした。