メンタリング研修におけるアセスメントシートについて

深層心理によるペアリングをおすすめいたします

はじめに、ご質問にあるメンタリング制度の目的とメンターとメンティの対象者はどのような方かを確認させていただきたいと思います。

仮に、中堅社員がメンター、新入社員がメンティ目的が新入社員の離職率の低下と仮定してお答えするなら、メンターとメンティ双方の深層心理（潜在意識の領域）を分析してペアリングする方法をおすすめいたします。

例えば、“行動して考える”タイプのメンターと、“考えて行動する”タイプのメンティの場合。

“考えて行動する”タイプのメンティが「なんでこれをやる必要があるのか？」と業務の目的や、自分にとってのメリットが分からなくて行動できずに悩んでいたとします。

そのことを“行動して考える”タイプのメンターに相談した際、メンターは「まずやってみれば分かる」という回答をしがちです。

これでは、メンティは「理解してもらえない」という不安を持ち、
やがて「この会社は自分に合っていない」という不満に変わり、
早期退職してしまう可能性が高くなります。

入社後1年間ぐらいは似たもの同士をペアリングした方が、コミュニケーションによるストレスを減らすことが出来ますし、仕事のやり方もメンティと同じ方法で成果が出せる可能性が高いです。

実際、メンタリング制度ではございませんが、ある生命保険会社様では、配属を決定する際に深層心理によるペアリングを実施いたしましたところ、1年目の離職率29％だったものが、1桁に減少したという事例がございます。（採用基準は変えておりません。）

以上、ご参考にしていただければ幸いです。

投稿日：2009/08/05 21:13　ID：QA-0017028

相談者より

若手社員の育成も考え、メンターには入社4年目以降7年未満のものを
メンティである新入社員にアサインしようと考えています。似たもの同士のぺアリングが良いのですね。ありがとうございました。

投稿日：2009/08/06 09:19　ID：QA-0036665大変参考になった

希望メンターを明記できればベスト

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

メンタリングは、「対話」に加えて、メンターへの「尊敬」の気持ちを通じて育成を進める活動モデルです。
したがって、「尊敬」の気持ちの強さが、メンティーのコミットメントを左右します。
その意味では、予めメンターとそのキャリアを公表し、その中から自分が学びたい（＝師匠にしたい）メンターの希望を書いてもらうことができればベストでしょう。

その他の項目としては、「自分が学びたい課題」を書いてもらいます。
これは、プログラム終了後の満足感を検証する布石でもあります。
加えて、過去のキャリアの概略や自己の短所・長所等を簡潔にまとめてもらえば、予めメンター側がメンティーの人物像を把握することができて、ペアリングのミスキャストがなくなります。

その他、弊社ではメンタリングに関するオープンセミナーや無料セミナーを頻繁に実施していますが、ご参加いただけると、自己紹介シートのサンプル等も資料としてお渡しできます。
日本の人事部サイトにも告知していますので、ご覧下さい。
http://jinjibu.jp/GuestSmnrSearchTop.php?act=dtl&id=7507
http://jinjibu.jp/GuestSmnrSearchTop.php?act=dtl&id=7676

ご参考まで。

投稿日：2009/08/05 21:39　ID：QA-0017030

相談者より

若手社員の育成という視点から、入社4年目以降～7年未満の若手社員をメンティである新入社員にアサインしようとしています。今までアセスメントシートを利用したことも無く、配属部署任せでアサインしてもらっていたため、その点を反省し活きた制度にするべく、マッチングの精度を上げようと考えています。
「自分が学びたい課題」短所・長所をまとめてもらうのですね。それでは事前に提出してもらったものは、メンターに確認してもらってメンタリングに入ってもらうことがベターなのですね？

投稿日：2009/08/06 09:29　ID：QA-0036667大変参考になった

メンタリングプログラムの効果を定期的に確認してますか？

入社4-7年の社員を対象に、毎年メンタリングプログラムを実施する場合、メンティの上長がメンティと相談の上で、テーマを設定してますか？　この場合、個人の目標とチームの目標を整合性を取る必要があります。そのテーマを達成するために、メンターとして誰が、メンターとして、相応しいかの情報が、過去の人財データベースや上長の経験から、情報をもらい、その方に、可能性を打診します。新入社員の場合ですと、似たもの同士と言う考え方もありますが、4-7年の社員では、専門性があるかとか、仕事との関わりあいが大きく影響しますので、それも考慮に入れてください。
　上長が打診するか、メンティ本人がお願いするかは、状況により変わります。
　仰る通り、メンタリングプログラムを実施する場合には、メンタリングシートを作成し、事前に相互で確認をし、毎月簡単な進捗報告をして頂くと、現状が把握しやすくなります。こちらで発行のメンタリングバイブルにその一例を記載してますが、ご希望に応じて、サンプルフォームの提供もしております。
　また、そちらでは、メンタリング・プログラムの中間および終了後にプログラム効果測定を実施してますか？　当センターでは、これらの効果測定のアンケート用紙の作成、実施へのアドバイス、集計、分析等も支援させて頂いております。
　メンタリングプログラムがスムースに実施されるかは、メンターのスキルと育成意欲、メンティの上長の理解と支援の程度にかかっております。
　これを高めるために、メンター研修、メンティの上長研修を実施すると、役立ちます。こちらの公開コースでは、少人数で参加された場合でも、ご要望に出来るだけ、あうように努力しておりますので、遠慮なく、ご連絡ください。
　過去の成功事例、失敗事例から、多くの示唆を得られることでしょう。　連絡をお待ちしております。
　詳細は、最近改訂の当センターのホームページをご覧ください。

投稿日：2009/08/06 12:15　ID：QA-0017034

相談者より

投稿日：2009/08/06 12:15　ID：QA-0036669参考になった

Re:希望メンターを明記できればベスト

ご返信ありがとうございます。

ご質問の点はその通りです。
メンターは指導者ですので、非指導者であるメンティーの情報をできるだけ把握し、育成に対してできるだけコミットメントを高めてもらうのがベターです。
紙に書いたことはあくまで形式情報に過ぎないにせよ、その一助になるでしょう。

ところで、通常懸念されるメンター・メンティー間のペアリングにおける相性等の齟齬の問題ですが、実際に運用すると現実にはほとんどこうした問題は起こりません。
メンターの要件として、育成に熱意のある方を選べば、ペアリング問題はさほど神経質になる必要はないといえます。

なお、返信文中で気になったのですが、「配属部署任せでアサインしてもらっていたため」とのことですが、メンタリングのペアは、できるだけ組織ラインの直接の上限関係にない同士をアサインすべきです。
直属ラインの関係は、どうしても短期的な業務計画上の指示命令関係を回避できないため、メンタリングの目指すじっくりとした対話の障害になる懸念があります。
この点も、ご一考下さい。

ご参考まで。

投稿日：2009/08/06 17:34　ID：QA-0017040

相談者より

ご丁寧な回答、ありがとうございます。私はつい先日教育担当を引き継いだのですが、当初は組織ラインの者でないものとしていたはずが、いつの間にやら「配属部署任せ」がライン上になってしまっていたようです。
「育成に熱意のある方を選べば、ペアリング問題はさほど神経質になる必要はない」と言う点に安心致しました。
いただいたご意見を基に対応してみたいと思います。

投稿日：2009/08/06 17:51　ID：QA-0036671大変参考になった