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【ヨミ】バウンダリレス バウンダリレス

「バウンダリレス」(boundaryless)とは、直訳すると「境界(バウンダリ)のなさ」という意味で、企業の従業員が部門や役職、立場、事業所の所在地など、組織内外のあらゆる境界を超えて自社に貢献しようとする姿、あるいはそうした価値観を指す用語です。1990年代初めに、米ゼネラル・エレクトリック(GE)社の当時の社長兼CEOジャック・ウェルチ氏が自社の目指すべきビジョン、組織や人材に求めるバリューを象徴する言葉として提唱しました。
(2012/9/10掲載)

バウンダリレスのケーススタディ

組織の内にも外にも“壁”をつくらない
大企業病を恐れたウェルチ流改革の真髄

世界で30万人の社員を擁するGE。その巨大組織を力強くけん引したジャック・ウェルチが経営者として一番嫌い、警戒していたのは、組織の中にも、個人の中にもある種の“壁”をつくってしまう、大企業ゆえの官僚的な考え方だったといわれます。

ウェルチはGEの企業組織から、社員個々のエゴイズムや偏狭な階層主義、セクショナリズムなどを排除することに腐心しました。例えば経営陣と現場といったタテの関係にせよ、部署間や担当別のヨコの関係にせよ、組織に壁があると社内の風通しが悪くなり、有用な情報やアイデアが活かされなくなったり、判断を間違えたりしてしまう。壁は社員に、いつでも顧客満足のために最善を尽くすという企業本来の行動基準を見失わせてしまう。ウェルチはそう見なして、ともに働く者同士があらゆる境界を超えて協力しあう姿――「バウンダリレス」な組織のあり方を追求していったのです。

GEもかつては一般的な大企業のようにピラミッド構造を持つ巨大な縦割り組織で、それぞれの部門の現場からトップまでの間は20以上の管理階層によって隔てられていました。価値ある情報やアイデアは、ビジネスの現場により近いところからもたらされるのが普通です。しかしそれらが、課長から部長へ、部長から執行役員へと組織の境界を通っていくたびに鮮度や斬新さを失い、潰れてしまうことに危機感を覚え、ウェルチは改革に踏み切りました。20段階もあった階層組織を5~6にまで極端にフラット化し、なおかつ現場に権限を与えて組織の活性化を図ったのです。

ウェルチが壊したのは上下の壁だけではありません。階層を減らしても、組織にはヨコ方向の壁が残されます。そこで彼は、社員が部門を横断して問題解決に協力しあったり、担当や専門分野にとらわれず情報交換を密にしてアイデアを共有したりするしくみも整備しました。

この考え方をさらに組織の内から外へと広げてみると、どうでしょう。自社の考え方やビジネスウェイ、固有の組織文化といったいわゆる「自分たちらしさ」に執着する姿勢が自社と他の会社との間にも境界を作り、いつの間にか壁ができていることに気づかされるかもしれません。会社や業種の枠を超え、自社の外部にまで徹底して学びや交流を求める姿勢こそバウンダリレスの真骨頂であると言えます。

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