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【ヨミ】パフォーマンスマネジメント パフォーマンス・マネジメント

近年、従業員を評価・マネジメントする手法として、「パフォーマンス・マネジメント」が注目を集めています。パフォーマンス・マネジメントとは、従業員のパフォーマンス(行動のレベル・成果)を高めるために、一人ひとりの持つ能力やスキル、モチベーションを引き出すと同時に、上司が効果的なフィードバックを行い、目標達成を目指すマネジメント手法です。ここでは、パフォーマンス・マネジメントが求められるようになってきた背景と、職場で実施する際のポイントなどについて解説します。

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1.パフォーマンス・マネジメントとは

目標達成につながる行動を上司と部下が一緒に考え、成果・成長を引き出す

近年、「目標管理制度」など従業員の成果をめぐる評価のあり方が多くの企業で課題となっている中、欧米のグローバル企業の間に広がりつつあるマネジメント手法が「パフォーマンス・マネジメント」です。その特徴は、年次での評価を取り止めたこと(ノーレイティング)。その代わりに、目標達成につながる行動について上司と部下が一緒になって考える(対話する)ことに重きを置きます。対話の中で部下の行動や結果に対して上司が継続的にフィードバックを行うなど、コーチング的なスタイルを用いた相互コミュニケーションにより、部下の成果・成長を引き出していきます。その結果、良質で効果的なパフォーマンスへとつながる行動を、部下が身に付けやすくなります。このように双方向的な取り組みを行うことで、組織の目標達成のために最大のパフォーマンスをメンバーから引き出し、確実に成果へとつなげていくのです。

パフォーマンス・マネジメントの起源とグローバルな展開

パフォーマンス・マネジメントは、いつ頃から行われるようになったのでしょうか。1970年代、アメリカのコンサルタントであるダニエルズが「メンバーが行動から結果に結び付けるための人材マネジメント手法」として紹介したことが、始まりとされています。その後、欧州最大の人材開発協会CIPDのバロンとアームストロングが、「単純な目標管理や個人評価ではなく、人材開発を含め、戦略を効果的に実現するための総合的な人材マネジメントの集合体」として、パフォーマンス・マネジメントを提唱しました。従来の指揮命令によるマネジメントでは、優れたパフォーマンスを導くことは難しいと考えたわけです。さらに、アメリカのコーキンスはその著書で「パフォーマンス・マネジメントとは、マネジャーとメンバーが連動し、メンバーが事業主であるかのように振る舞える職場環境を作ることである」と述べました。

このような流れで、パフォーマンス・マネジメントの考え方が世界中に広まっていったわけですが、最近では、「全ての従業員が主体性を持ちながら挑戦でき、やりがいの持てる職場を構築するマネジメント手法」としての評価が高まり、多くのグローバル企業で普及が進んでいます。その結果、パフォーマンス・マネジメントは、人材マネジメントの中でも “中核的な位置付け”を占めるようになってきました。事実、欧米の大学院などのHRM課程では、パフォーマンス・マネジメントは必須課目として扱われるケースが多くなっています。

2.パフォーマンス・マネジメントが求められる背景

「目標管理制度」では競合他社の動向に付いていけない?

なぜ、パフォーマンス・マネジメントがこれほど注目されるようになったのでしょうか。その理由の一つとして、今まで多くの企業で導入されていた「目標管理制度」が、評価の手法として現状にそぐわなくなってきたことが挙げられます。

周知のように目標管理制度は、マネジメントの発明者として有名なオーストリアの経営学者・ドラッカーが『現代の経営』の中で、「経営担当者の手紙」として紹介したもの。「目標による管理」(Management by Objectives and Self-control)として大きな注目を集め、日本企業でも50年ほど前に導入された制度です。各種調査を見ると、現在でも7~8割の企業で実施されており、特に大企業ではほとんどの企業で実施されていると言っても過言ではありません。

目標管理制度が実現しようとしているのは、「組織の満足」(組織業績達成、組織活性化)と「個人の満足(自己実現)」の両方を同時に達成すると共に、その調和を図ること。この考え方自体は正しいものですが、問題となっているのは、その運用です。

一般的に目標管理制度の運用では、半期あるいは1年ごとに「目標→結果→評価」を繰り返します。期初(年度当初)に上司と部下が面談を行い、目標(数値)を設定。それを元に部下は行動計画を立て、上司は部下が行動計画通りに行動できているか、目標を達成できているかを、期末(年度末)の段階で評価し、処遇(昇給・昇格・配置・異動)や育成計画へと反映します。このような目標管理制度のフレームワーク(サイクル)は、経営を取り巻く環境変化が少なかった時代にはうまく機能しました。

しかし、現在のビジネスを取り巻く環境は、変化のスピードが極めて速くなっています。この先、企業が発展し、成長し続けるためには、その時々の変化に柔軟性とスピード感を持って対応する必要があります。半期や1年ごとに目標設定と結果評価を行う目標管理制度では、世の中の変化や競合他社の動向に付いていけないかもしれません。

また、期初から相応の時間が経ってからのフィードバックでは部下に実感が伴わず、ただ評価を伝えることに終始してしまいがちです。これでは部下にとっても納得感が低く、積極的な学びに結び付けることは難しいでしょう。

スピード感を持った対応が可能なパフォーマンス・マネジメント

現行の目標管理制度は、上司にとっても負荷のかかる手法となっています。目標管理制度のため、上司は半年・1年に一度の評価に膨大な時間と労力をかけ、部下の行動や成果の確認作業を行うことになりますが、部下が数十人にも及ぶ上司の場合、取り扱う事案が多すぎて、記憶が薄れてしまうこともあるでしょう。「時間をかけている割に、あまり効果が見られない」「従業員や組織に対してどれだけのプラスをもたらしているかに疑問が残る」という認識が、多くの企業の間で広まっています。「目標管理制度の運用は、もはや限界に達している」と断言する人事担当者も少なくありません。

目標管理制度による年次(半年)評価やフィードバックでは、どうしても具体性にかける場面が出てきます。いつ、何に対しての評価なのかがよく分からなくなり、そのことに対する不透明さや不満を感じる部下も少なくありません。上司も、評価に個人的な先入観や偏見が入る可能性があります。すると、上司や人事に対する不信感へとつながることも考えられます。このようなことが積み重なると、優秀な社員の離職につながりかねません。

それに対してパフォーマンス・マネジメントでは、部下が結果を出したらすぐに上司がそれを評価し、フィードバックを行います。部下にとっては行動や結果に関する記憶が鮮明なうちに評価してもらえるので行動の修正が素早くでき、より学習効果が高まります。当然、気づきや内省も促されます。

実際、GEやアクセンチュアなどの世界的な企業が年次評価や目標管理制度を廃止し、パフォーマンス・マネジメントを取り入れるケースが増えています。日本でも今後、追随する企業が出て来ることが予測されます。

3.実例と実効性を高めるための工夫

先行事例A社に見る、パフォーマンス・マネジメントが生み出す効果・効用

ここで、パフォーマンス・マネジメントの先進国であるアメリカの事例を紹介しましょう。大手IT企業であるA社では、2012年から年次評価を廃止し、上司と部下が頻繁に「対話」(最低でも2ヵ月に1回)を行う「パフォーマンス・マネジメント制度」を導入しました。対話は、評価することを目的としていません。ゴールや期待される成果を確認し、その実現に向けて適切なフィードバックやアドバイスを行い、今後の成長に向けて何が必要なのかを話し合うことにポイントを置きます。このような形での「対話」を通して、パフォーマンスの改善や成長の促進へとつなげています。また、年次評価をなくしたことにより、組織内に競争ではなく、協働していくことの意識を育むようにしました。上司の報酬決定に関する裁量を拡大した点も、特徴の一つです。

A社の人事担当者によると、「パフォーマンス・マネジメント制度」を導入して数年が経った現在、社内での評判は非常に良いものになったそうです。「活発な対話やフィードバックが盛んに行われるようになり、メンバーの成長に対する高い意欲が育まれました。こうした社内風土が醸成されたことによって、離職率の低下、生産性の向上など、大きな効果・効用が生み出されています」

上司と部下の対話の量と質、エンゲージメントが向上

A社のような先行事例の影響を受け、ノーレイティングに代表されるパフォーマンス・マネジメントを導入する動きが、アメリカ国内で加速しています。2016年の時点で見ると、評価・ランキングを廃止する企業が、「フォーチュン500」(総収入における全米上位500社)の20%にまで増えています。さらに2017年度には、半数近くの企業がパフォーマンス・マネジメントに取り組むのではないかという予測も出ています。

こうした動きは業種・業界の垣根を越えて、広がりを見せています。企業の種類もIT系に留まらず、メーカー・金融・小売業など、幅広いビジネスに及んでいます。そして、このような動きに合わせて、対話を加速させるアプリケーションやシステムを開発・提供し、社内イントラネットの側面から支援するプロバイダーも数多く出てきています。

また、同じ時期に実施されたNeuroLeadership Instituteの調査によると、パフォーマンス・マネジメントに2年以上取り組んでいる企業の多くが、上司と部下の対話の量・質やエンゲージメント(従業員の会社に対する愛着心・思い入れ)の向上が見られており、「パフォーマンス・マネジメントは、投資に値するものである」と回答しています。

実効性を高めるために、手続き・制度・ツールなどに工夫を凝らす

では、パフォーマンス・マネジメントに取り組んだ企業では、その実効性を高めるために、どのような工夫を行っているのでしょうか。手続き・制度・ツールなどの面では、主に以下のような特徴が見られます。

  • ノーレイティング(年次による評価・段階付けの廃止)
  • ノーカーブ(従業員全体の分布率に基づいた相対評価の廃止)
  • 上司と部下との活発な対話・フィードバック
  • 対話を促進するアプリケーション・ソフトウエアの活用
  • 上司の裁量の拡大(業績にリンクした報酬の配分)

4.課題と今後の展開

自社として「目指したい姿」を見据えた上で導入することが大切

「ノーレイティング」や「ノーカーブ」を導入すれば、パフォーマンス・マネジメントが実現できるわけではありません。制度はあくまで手段であり、自社のビジョンや戦略はどのようなものか、その実現に向けてどんな組織文化やマインドセットを生み出していくかという「目指したい姿」をしっかりと見据えた上で、それに適した制度を考え、導入することが肝心です。

静的環境から動的環境への変化が、マネジメント対する考え方に変化をもたらす

今後、パフォーマンス・マネジメントが多くの企業に展開していく根拠として、企業を取り巻く環境変化があります。その際のキーワードが「VUCA」。「Volatility(不安定性)」「Uncertainty(不確実性)」「Complexity(複雑性)」「Ambiguity(曖昧性)」の頭文字を取ったものです。「VUCA」の下、これまでの静的環境から動的環境へと向かう変化が、人や組織、マネジメント対する考え方に大きな変化をもたらすようになると考えられます。

変化の激しい時代が予測される中、新たな価値創造を行うためには、変わり続ける状況から常に学ぶ姿勢を持ち、日々の仕事を通じて成長することを目指すような「マインドセット」を、企業で働く全ての従業員が持つ必要があります。

このような「マインドセット」の側面から、最近注目を集めているのがスタンフォード大学教授・ドゥエックの唱える「グロース・マインドセット」です。ドゥエックは、人々の学習と成長に関するマインドセットについて、以下の二つの考え方に分けて捉えています。

一つは、「フィックスト・マインドセット(Fixet Mindset)」で、「自分の能力は固定的で変わらない」という考え方。「フィックスト・マインドセット」を持つ人は、失敗したくないという意識が強く、他人からの評価が気になります。そのため、新しいことにチャレンジせず、すぐにあきらめてしまうことも多く、その結果、成長につながらないという傾向が否めません。

もう一つが「グロース・マインドセット(Growth Mindset)」。「自分の能力は努力と経験を重ねることで伸ばすことができる」という考え方です。「グロース・マインドセット」を持つ人は、何より失敗を恐れません。学びを楽しみ、他人の評価よりも自分自身の向上に関心を向けているので、成長が促進されやすい傾向があります。

以前のように目標管理制度が機能した時代、つまり、変化のあまりない静的環境の下では、与えられたゴールに向けて、やるべきことを行い、目標の達成度を評価してもらう「フィックスト・マインドセット」的なモデルでも、うまく回っていました。しかし、先々が不透明な現代は、ストレッチしたゴールを自ら掲げて、失敗を恐れずにチャレンジしていくことが求められます。それと同時に、失敗から多くを学んでいく姿勢も欠かせません。日々の仕事をする中で工夫を重ね、新たな価値を生み出していく「グロース・マインドセット」がこれからの時代、不可欠な要件となるのです。

人事部としても、将来的な変化に対応していくために、人事評価制度の考え方を「フィックスト・マインドセット」的なものから「グロース・マインドセット」的なものへと転換していく必要があります。併せて、変化に常に対応することができる組織風土を醸成していくことが、これからの人と組織の成長には不可欠です。そのための「とば口」となるのが、パフォーマンス・マネジメントと言えるかもしれません。

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