エンゲージメントとは

エンゲージメントは個人と組織が貢献し合える関係性

「エンゲージメント（engagement）」とは「約束」「契約」を意味する言葉で、企業活動やビジネスにおいて使われる場合は「深い思い入れ」や「つながり」などを指すことが多い。「従業員エンゲージメント」であれば従業員の会社に対する愛着心、「顧客エンゲージメント」であれば顧客から商品やサービスに対する信頼関係などを表す概念と言える。

近年では「単純な愛社精神」ではなく、「個人と組織の成長の方向性が連動していて、かつ互いに貢献し合える関係」という意味合いで使用されることが増えている。また、「エンゲージメントが生産性向上に結び付く」という研究結果があり、エンゲージメントの向上を重要な経営戦略の一つとして位置付ける企業が増えている。

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エンゲージメントと従業員満足度の違い

エンゲージメントと似た言葉の一つに、「従業員満足度（employee satisfaction）」がある。給与面・福利厚生面などの処遇、仕事や上司といった仕事環境に従業員が満足しているかどうかを表す概念で、主に企業が用意した待遇・環境に対して従業員が現状を評価するものだ。

あくまでも条件や環境に対する不満の有無や程度を測るもので、従業員満足度が高いからといって自社貢献意欲が高いとは限らない。条件や環境は他社も同様に整えることができるため、従業員満足度が高くても「他に好条件の企業があればそちらに移ってしまっても構わない状態」だと言えるだろう。

一方のエンゲージメントは、満足度の中に「その企業、上司、仲間と一緒に成長していきたい」という思いを含んでいる。従業員エンゲージメントが高い企業は、企業と従業員のつながりの深さ、強固さがあり、働く人にとって「その企業にしかない魅力」があると言える。

エンゲージメントと感情は切り離せない関係

人間が1日に行う意思決定は大小含めて1万にものぼると言われる。そのうち70％が感情によって行われ、論理的に下される決定は30％であるという研究結果がある。

エンゲージメントが指し示す「思い入れ」や「つながっている」という感覚は、感情に由来するものだ。それだけに、エンゲージメントの向上には、従業員それぞれの「感情」に向き合う姿勢が欠かせない。

エンゲージメントが注目される背景

働き方が変わり、企業と従業員の関係性に変化

エンゲージメントへの関心が高まった背景には、複数の要因がある。これまで終身雇用が中心だった日本だが、成果主義型やジョブ型の雇用形態に移行する企業が増えた。それに伴い従業員も「自分をより高く評価してくれる企業」へと転職するなど、人材の流動化が促進されている。

加えて、少子化をはじめとしたさまざまな理由により、多くの企業で人材不足が顕著になっている。そのため人材をただ集めるだけでは十分でなく、退職者を減らしつつ一人ひとりのパフォーマンスを上げていかなければならなくなった。

しかし、従業員満足度が高くても人材は離れていく可能性がある。そういった状況で、人材の確保と育成、そして従業員たちにとどまってもらうことが「経営の重要課題」であるという認識が広がってきたのだ。その課題への対策として、エンゲージメントの向上を挙げる企業が増えている。

さらに、2023年3月期決算から上場企業などを対象に「人的資本の情報開示」が義務化された。エンゲージメントは、国際標準化機構（ISO）が策定したガイドラインISO30414で規定された58の指標の一つだ。2020年に発表され、日本における人的資本経営ブームの火付け役ともなった「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート～」でも、従業員エンゲージメントの重要性について言及されている。要するに、エンゲージメント向上への取り組みを後回しにすることはできない、ということだ。

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エンゲージメントが高い企業は生産性も高い

日本でエンゲージメントが大きく注目される契機となったのは、米・ギャラップ社が2017年に発表した、世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント（仕事への熱意度）調査だ。

この調査によると、米国の「熱意あふれる従業員」の割合が32％だったのに対し、日本はわずかに6％。調査した139ヵ国中132位という、最下位クラスの結果になった。さらに、「周囲に不満をまき散らしている無気力な従業員」が24%、「やる気のない従業員」は70%にのぼるという結果も出た。人材流出などさまざまな課題が山積する日本において、この数値の衝撃は大きかったと言わざるを得ない。

エンゲージメントが注目され、多くの企業でエンゲージメントサーベイが行われるようになると、「エンゲージメントが高い企業は生産性が高い」という事実が知られるようになった。エンゲージメントを研究しているギャラップ・ジャパン株式会社のラーニング＆ディベロップメントコンサルタント、上村千尋氏も「データと科学にもとづいた事実」という。実際に同社がコンサルティングした企業では、パフォーマンスが上がった、収益の向上につながった、離職率が下がったといった結果が出ている。

企業がエンゲージメント向上に取り組むメリットとは

エンゲージメントのスコアの高さは、「この会社で一緒に成長していきたい」と考える従業員が多いことを示している。さらに、その感情（意欲）の度合いも強い。そうしたエンゲージメントの高さや強さによってもたらされる最大のメリットは、生産性や業績の向上である。

実際に、ギャラップ社のデータでは、同社が独自に算出したエンゲージメントのパーセンタイル値（※）が高い会社の成功率は、平均的な会社に比べて84％も高くなっている。エンゲージメントが高い組織は低い組織に比べて生産性が17％高く、収益性は23％高い。そして従業員のウェルビーイングは66％も高かった。加えて年間離職率が40％以下の組織においては、エンゲージメントが高い組織のほうが、離職率が51％低下することがわかっている。

※パーセンタイル値：Gallupが全世界で展開するエンゲージメント調査の結果を基に独自に割り出した数値

エンゲージメント向上の秘訣（ひけつ）はアクションを起こすこと

企業が抱える課題に対してエンゲージメントの向上は有効な一手になるが、つまずきやすい点もある。エンゲージメントがスコア（数字）で表示されることで起こる、“数字だけに注目してしまう現象”はその一つだ。それに対し、上村氏は「重要なのは数字ではなく、その後のアクションです」と話す。

「エンゲージメント向上に対する特効薬はありません。高い理由・低い理由は人によってさまざまだからです。エンゲージメントサーベイはあくまでも現状を把握するためのもの。この数字を基に、これから高くしていくにはどうすればいいのかを、1on1やチーム内ミーティングで議論すること自体に意義があります。

仕事や行動を認められたり褒められたりすると、エンゲージメントが高まることがわかっています。しかし、皆の前で褒められたい人、陰でそっと声を掛けてほしい人、仕事だけではなくちょっとした行動を褒められるほうがうれしい人など、何が影響するかは人それぞれです。密な関係性によってパフォーマンスが上がるチームがあれば、その一方である程度割り切った関係性がフィットするチームもあります。そういった個人やチームの特性は直属の上司やチームマネジャーが把握して対応する必要があることから、エンゲージメントを高めるにはマネジャーの力が欠かせません。『マネジャーのスキルアップ』も重要な課題です」

「まずは自社のエンゲージメントを測ってみよう」と、安易にエンゲージメントサーベイを行い、結果を踏まえてどう行動を起こすべきかを意識できていない会社は少なくない。エンゲージメントの結果が出てからできるだけ早く、次のアクションを起こすべきであり、ここで発生するタイムラグも無視できない課題と言える。

「起こすべきアクション」が見えるギャラップ・ジャパンのサーベイ

心理学を基に設計した「12の質問」

ギャラップ・ジャパンでは、従業員エンゲージを調べるエンゲージサーベイサービスを提供しており、その結果を基にどのようにアプローチしていくべきかをコンサルティングしている。その基本となるエンゲージメントサーベイで使用されるのが、ギャラップ社が全世界で共通展開している「12の質問」だ。

「12の質問」は心理学に基づき、従業員のニーズに関連させて設計されている。Q1とQ2では働く上での基本的なニーズ、Q3～6では貢献度、Q7～10では帰属意識、Q11～12では成長へのニーズを測る質問となっている。正確には、ここにQ0というすべての質問の前提となる「あなたは、自分の会社にどれ程度満足していますか？」という問いが入り、計13となるのだが、Q0はいわゆる「従業員満足度」にあたる部分で、これがなければそもそもエンゲージメント自体が測れない基本事項となっている。上村氏は次のように説明する。

「12の質問を基本に、クライアントが聞きたい質問を追加設定していきますが、エンゲージメントを測る上で最も大切なポイントはこれらの質問に詰まっています。なぜなら質問項目は、質問であると同時にアクションを促すヒントでもあるからです。

例えばQ4の『1週間のうちに褒められたり認められたりしたか』の問いがあるということは、1週間に1回程度褒められることでエンゲージメントが高まることを指しています。他の質問についても、行動に移しやすい表現の質問項目になっています。

質問の順番にも意味があります。例えばQ1。人は、自分のやるべき仕事がある中で突然上司から別の仕事を頼まれると、『自分の仕事・役割は何なのだろう』と混乱します。そして、混乱が起きるとエンゲージメントは下がります。これは、本来エンゲージメントが高いと思われる新入社員であっても同じです。

レベルが上がってくと単純に褒められるだけではなく、『自分の仕事が会社にとって重要であると感じられているか』や、『チャレンジできているか』などの成長意欲を求めるようになります。部下のレベルによって求めているものが何か、エンゲージメントが低い人に対してどうアクションを起こせば良いかが、12の質問でわかります」

エンゲージメント向上の答えは従業員が持っている

ギャラップ社ではエンゲージメントサーベイを実施する前に、組織図を基にした全体図を把握し、チーム、課、部、事業部や、企業が希望する属性ごとにエンゲージメントを調査している。そして、どのチームのエンゲージメントが高い（あるいは低い）のか、そしてそれはなぜなのかを、同社がこれまで全世界で蓄積してきたデータを活用しながら分析していく。こうしたメタ分析により、どの部署のどの年代に対応が必要なのか、うまくいっている部署やチームを参考にしながらすべきことをアドバイスしていく。この際に重要なのが「対応は一人ひとり、またチームごと、課ごとに異なる点」だと上村氏は言う。

「週に1回、チームでランチ会を実施しているAチームのエンゲージメントが高かったとします。しかし、Bチームで同じことをすればエンゲージメントが高まるわけではありません。AとBに所属する人は異なり、年代や関係性、考え方や性格が異なるからです。企業レベルでも同様に、他社でうまくいった方法をただまねてもうまくいきません。エンゲージメントはあくまで『何をすべきか』を導くためのもの。スコアが低かったならチームで『なぜ低いのか』を話し合い、『どうすべきか』を一緒に考えていくことが重要です。そのきっかけ、機会を生み出すのがエンゲージメントサーベイです」

そこから導き出されるのは、エンゲージメントサーベイは「スコアを確認して終わるもの」ではなく、「スコアを踏まえて行動を起こしていくためのもの」である点だ。エンゲージメントを調べても、その後に何らかのアクションがなければ回答者には「何のためにやったのか」と疑問が生じ、「面倒くさいことが始まった」と認識してしまうかもしれない。それは、次回以降のアンケート回収率やエンゲージメントを下げる要因にもなるだろう。

何も行動しないなら、むしろエンゲージメントサーベイを行わないほうが良いかもしれない。求められるのは、企業トップやCHROによる「どのような企業にしていきたいか」というビジョンの伝達と、実際の具体的なアクションなのだ。だからこそ、ギャラップ社ではコンサルタントが入り、エンゲージメントサーベイの実施前から実施後のアクションまでフォローする体制を整えているという。

エンゲージメントを高めるために、人事リーダーはどのような役割を果たすべきか

マネジャーが部下と向き合う余裕を作る

一般従業員のエンゲージメントを高める上では、直属の上司にあたるマネジャーがキーパーソンとなる。しかし多くの場合、マネジャーのスキルが足りていない。なぜなら、その多くは自身が実業務を大量に抱えるプレイングマネジャーだからだ。日本ではマネジャーの主な仕事が「部下の業務の管理」であるため、人に向き合いコーチングしていくという欧米で求められる役割とは異なる。部下のエンゲージメントを高めるキーパーソンであることが明確化されていないため、どうすべきかがわからないのだ。ただ、そうなってしまったことには原因があると上村氏は語る。

「今、CHROなどトップに立っている方々は、最前線でプレイングマネジャーとしてがんばっていた時代に、その直属の上司からエンゲージメントを教えてもらっていない世代です。上司の背中を見て、自分一人でどうにか成長してきました。企業と従業員が双方向で貢献し合い、従業員からも希望を伝えて良いという、近年の社会に即したマネジメントを受けてきていないのです。そのため、その下の管理職の方々も『エンゲージメントを高めるためのマネジメント』がわかりません。これは、世界的に見ても同じ傾向があります。

企業の成長のためにエンゲージメントに着目し、改善していくと決めたのであれば、人事は各マネジャーの業務を整理していくために働きかけなければなりません。それには、新しい人材の確保、それに伴う人件費の調整、業務ツールの導入などが必要になるでしょう。

また、CHROをはじめとする経営層がまずは直下の部長たちに対し、エンゲージメントを高めるためのアクションを行うと変化が生まれます。例えば『12の質問』のうちのQ7やQ8、Q11のようなニーズを満たすような声掛けを1on1で行い、エンゲージメントを高めていきます。すると、その経験を基にして部長が課長に、課長がメンバーに同じアクションを行うようになります。当社ではこうした上から下への流れを『カスケード効果』と呼んでいるのですが、その流れを作り、促すのは人事やCHROの役割です」

そしてもう一つ大切なのが、ビジョンの共有だ。エンゲージメントを高めることでどのような企業にしたいのか。どのような効果を発揮したいのか。そのビジョンを“カスケード”していくことも、CHROの役目となる。

また人事部では、エンゲージメントを高めるためのアクションを行っているかを随時確認していくことも肝要だ。定期的に進捗（しんちょく）を確認することで、会社が本気で取り組んでいることが伝わるというのがギャラップ社の見解である。

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カスケードダウンとは｜日本の人事部

人事責任者が語るワークエンゲージメント向上の目的と意義

大手企業の人事責任者たちは、エンゲージメントの向上についてどのような問題意識を持ち、どのように取り組んでいるのだろうか。

2024年8月2日に行われた日本の人事部「ＨＲカンファレンス2024-夏-」では、日本を代表する企業の人事リーダーが集まり、人事リーダーはエンゲージメントとどう向き合い、どう動くべきかについて議論した。カンファレンスでは同志社大学政策学部・同大学院 総合政策科学研究科 教授の太田肇氏が登壇し、企業・組織に属している人よりフリーランスのワークエンゲージメントが高いことを解説。その違いに働く人のワークエンゲージメントを高めるヒントがあるとして、「組織で自営型的な働き方をすることが、従業員のワークエンゲージメントを高めるカギになるのでは」と提言した。

ディスカッションでは、人事責任者たちがエンゲージメント向上に取り組む目的などについて意見を交わした。以下にその一部を紹介する。

上記以外にも、自分自身のエンゲージメントが高いときの感情や行動、そのときのマネジャーの行動について振り返り、エンゲージメントを高めるために必要な要素は何かを考えた。

当日の詳細については、以下の記事で確認できる。

人事リーダーの視点からさらに学ぶ

「従業員エンゲージメント」は企業が目標を達成するための動力であり、通過点でしかない

エンゲージメントを高めることは社会や日本の成長にもプラス

エンゲージメントが低い企業では従業員の休職率や離職率が高く、コストをかけて採用した従業員が数年でいなくなるというケースが目立つ。それ以外にも、営業やCS担当者の対応品質の低さから既存顧客が離れたり、売上アップにつながる販売機会を見逃したりといった事態が起こりかねない。このようなエンゲージメントの低さに起因するとされる機会損失は86兆円にのぼるとのデータもあり、従業員のエンゲージメントを高めることは非常に優先度の高い経営課題であると言える。

しかし、逆にエンゲージメントが高まれば従業員のウェルビーイングも実現し、ハードな仕事が続いたとしてもストレス以上に充実感を持って取り組むことができるだろう。従業員のエンゲージメントを高めることは、雇用している企業だけでなく、社会や日本全体の成長にとってもプラスに働くはずだ。