日本型シェアードサービスの再生と進化
アビームコンサルティング株式会社（本社：東京都中央区、代表取締役社長：山田 貴博、以下 アビームコンサルティング）はこの度、リサーチレポート「日本型シェアードサービスの再生と進化 2.0 ～シェアードサービスの再生を通じて企業変革をリードし、社会課題を解決する～」を刊行しました。
本レポートは、日本企業におけるシェアードサービスの取り組み状況や課題を調査し、その結果から導き出した、シェアードサービス活用を通じた企業変革に向けた提言をまとめたものです。2011年に発刊したリサーチレポート「日本型シェアードサービスの再生と進化」に続く2回目の調査として実施しました。
今回の調査の結果、企業変革に向けたコーポレート変革において、シェアードサービスの重要性は2011年から変わらないものの、その推進を担う組織であるシェアードサービスセンター（以下、SSC）の役割は、単なる業務効率化だけに留まらず、「CoE機能」や「BP機能」へと進化させることが、現代社会における企業成長に不可欠であることが分かりました。
また、業務の自動化を通じた抜本的な改革を推進する「インテリジェントセンター（IC）」の設置や、ジョブ型雇用や柔軟な雇用体系の導入による多様な人材活用の促進によって、SSCとしての競争力を高めることも重要であり、企業の価値創出の中核組織として戦略的な意思決定を支え、持続的な成長を促進することが、日本企業におけるシェアードサービス活用を通じた企業変革の鍵となることが明らかになりました。
■背景
日本企業が競争力を強化し、グローバル展開などを通じて持続的な成長を実現するためには、コーポレート部門の変革は不可欠です。日本企業ではかねてより、企業グループ内における間接業務（人事、経理、財務など）を集中化・統合する取り組みであるシェアードサービスを導入し、業務の標準化や効率化を通じたコスト削減を進めてきました。しかしながら、コーポレートガバナンスやリスクマネジメントの重要性が高まる現代社会において、企業成長に向けたコーポレート機能の役割は一層拡大しています。そのような中、間接業務の集約・高度化を担うSSCは、日本企業の価値向上およびグローバル競争力の強化に向けて、単なるコスト削減の枠を超え、企業全体の戦略的パートナーとしての役割を果たすことが求められています。
前回調査を実施した2011年以降、シェアードサービスの導入による業務改革は一定の進展が見られるものの、一部のSSCではこのようなコーポレート変革に資するための成長が停滞しているという実態があります。その結果、グローバルな先進企業と日本企業の間に差が広がっているのではないかという仮説に基づき、今回の調査を実施しました。
■レポートサマリ（1） 2011年との比較
多くのSSCにおいて効率化の要となる業務標準化はまだ道半ばであり、価値創出に向けた業務の高度化は、大半の企業で進んでいない。
シェアードサービス活用による間接業務の集約化効果は、長らく業務の効率化・標準化に照準が置かれてきた。その重要性は2011年時点から引き続き変わらないものの、その進捗は2024年時点においても多くの日本企業で道半ばであった。その阻害要因は、SSCによる改革に向けたアプローチである「経営トップのリーダーシップ」「能力・スキルの獲得」「改革し続ける文化の定着」が十分に実現できていないことであることが明確となった。
また、SSCとしての付加価値向上に向けた業務の高度化は、未だ大半の企業で進んでいないという現状も判明した。シェアードサービスによる企業変革において、SSCとしての付加価値を高めるため業務の高度化が重要であり、そのためには定型業務（効率化対象業務、オペレーション）のみならず、非定型業務（提案型業務、判断業務、企画・マネジメント機能）へとスコープを拡大することが肝要であるが、2024年時点においても、大半の日本企業においてそれらの取り組みが進んでいない。コーポレート、SSC、BPOという役割分担が一般化する中で、このような状況は今回の調査対象だけでなく、多くのSSCにおいて現状維持か縮小傾向にあると言える。
■レポートサマリ（2） シェアードサービスセンター（SSC）が抱える7つの課題
1. 効率化の限界
SSCの主なミッションは間接業務集約による効率化を通じた企業全体の改革であるものの、多くのSSCは特定の業務プロセスの改善に留まっていた。よって、初年度に一定の効率化が実現できていたとしても、徐々に効率化の余地が減少し、コスト削減の限界を迎えている。SSCとして持続的に価値を創出するには、効率化だけでなく、新たなミッションの設定が求められている。
2. 標準化と高度化の壁
業務の標準化と高度化をSSCの目標として掲げるものの、その達成が困難と感じている企業が多い。その壁として、SSCに標準化のための権限が与えられていない、事業側のプロセスやルールの変更が出来ない、標準化を進める人材がSSCに配置されていない、などがある。
3. 人材のアンマッチ
多くのSSCにおいて、業務改革人材が不足している、または採用できていないという課題が多い。SSCに求められるのは、改善レベルから改革レベルへと変換する業務改革を推進できる人材だが、そのような人材はコーポレートや事業部門に重点的に配置されており、SSCには充足できていない。
4. 業務のブラックボックス化と属人化
BPOを活用しているSSCにおいて、人材ローテーションによる業務知識の陳腐化やRPAなどによる効率化状況の把握が難しく、業務がブラックボックス化している。一方で、BPOを活用していないSSCにおいては、時間経過とともに業務のスコープが曖昧になり、属人化が顕著となっている。
5. 人材活用の負のスパイラル
一部の企業において、SSCとしての成長が見込めず、時間経過とともにベテラン層は残るもののキャリアの根詰まりを感じた優秀な中間層が去っていくという人材バランスの崩壊が起こっている。中間層の採用も難しく、それによりベテラン層の負担が増え続け、モチベーション低下による大量退職も懸念される。
6. 外販の難しさ
一定程度の規模のSSCでは外販による売上拡大を目指したものの、外販能力を作り出すための投資不足や人材育成の課題から、外販に成功した企業が少ない。また、外販に優秀な人材を割り当てることで自社向けサービスの品質が低下するなどの懸念から、外販を断念するケースも多い。
7. 進まぬグローバル化
SSCの発展には3段階あり、①個別SSC、②リージョナルSSC、③グローバルビジネスサービス（GBS）へと進化する。多くの企業がグローバル化に関心を持っているが、先進欧米企業と自社では環境が異なると感じているため、踏み出せない状況である。
■シェアードサービス活用による企業変革の実現のポイント
今回の調査で明らかとなった日本企業におけるシェアードサービスの推進実態および課題を、アビームコンサルティングがこれまで培ってきたコーポレート変革支援の知見・ノウハウから要因解析し、シェアードサービス活用による企業変革の実現のポイントを導き出しました。
ポイント①：SSCを企業価値創出のコアとする
SSCとして、従来までのいわゆる定型業務・オペレーション実務を担う「サービスデリバリー機能」だけではなく、「CoE（Center of Excellence）機能」、「BP（Business Partner）機能」にまで役割を拡大することで、ガバナンスとバランスの取れた事業推進のプラットフォームとなることが重要である。
間接業務の集約による効率化・標準化だけに照準を当てるのではなく、機能拡大によってコーポレート機能の高度化を図り、企業価値創出に寄与する組織へと進化させることが鍵となる。
ポイント②：業務改革を加速する自動化とインテリジェントセンターの設置
今後、生成AI技術がさらなる進化と発展を続けることにより、SSCにおける業務改革も加速し、業務の大部分が自動化されることが期待される。その中で、企業変革の実現に向けたSSCの果たすべき役割として、集約業務のオペレーションの運用と並行して抜本的な業務改革を継続的に推進する基盤、人材、仕組み、機能が備わった組織であるインテリジェントセンター（IC）の設置が重要である。
ポイント③：日本型SSCのバージョンアップ
企業や事業の固有性が高く、ベテラン人材の労働参加率が高い、などといった日本型のSSCとしての特徴や課題を「強み」に変えるためには、ジョブ型雇用の推進や柔軟な雇用体系、労働環境を提供することで多様な人材の活用を促進し、若手・中堅層への魅力訴求も可能とすることで企業価値向上にも貢献していく、というサイクルを目指すことが重要である。
■調査概要
調査名：日本企業におけるSSCの実態調査
調査期間：2024年10月1日～12月15日
調査方法：インタビュー調査
調査対象企業：売上1000億円以上15社
◆本リリースの詳細は、こちらをご覧ください。
（アビームコンサルティング株式会社 ／3月27日発表・同社プレスリリースより転載）