エンプロイー・エクスペリエンス
エンプロイー・エクスペリエンスとは？
「エンプロイー・エクスペリエンス」（Employee Experience）とは、「従業員が企業や組織の中で体験する経験価値」を意味します。マーケティング概念の「カスタマー・エクスペリエンス」から派生した考え方です。企業において従業員が体験するすべての経験が対象で、ポジティブな経験を重ねることにより、従業員の働きがいやエンゲージメントが向上し、生産性や業務効率の改善につながります。また、優秀な人材の獲得・定着、業績向上への貢献、企業イメージの向上などの効果も期待されます。
1.エンプロイー・エクスペリエンス（EX）とは
世界最大級の人事調査レポート「グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2017」によると、エンプロイー・エクスペリエンスは「従業員が企業や組織の中で体験する経験価値」であり、「経営活動、人事施策、職場環境のような、仕事の中で"人"に影響を及ぼす因子によって醸成されるもの」と説明されています。このレポートで2017年度の人事トレンドトップ10の中でも重要なテーマとして取り上げられたことで、注目されるようになりました。
エンプロイー・エクスペリエンスは、「カスタマー・エクスペリエンス」というマーケティング概念から派生した考え方です。カスタマー・エクスペリエンスとは、商品やサービス自体の価値だけではなく、商品の認知から購入、使用過程、購入後のサポートまでの過程で顧客が体験する経験価値を重視して訴求する手法です。この手法が大きな成果を上げる中、企業と従業員の関係性にも同じ発想が有効と考えられ、エンプロイー・エクスペリエンスが広がりました。
企業はこれまで、従業員エンゲージメントや組織文化、評価制度、教育やキャリア開発などの課題に対して、それぞれ独立した個別の施策で対応してきました。従業員エンゲージメントとは、従業員と企業が貢献し合える双方向性の関係を指し、従業員の働きがいと組織の価値は互いに連動しているという考え方です。
しかし、従業員は各施策の価値ではなく、それらの施策を含めた勤務中の経験すべてを包括的な「エクスペリエンス」と捉えて企業を評価する傾向があります。商品単体の価値ではなく、購入過程の経験すべてをエクスペリエンスと捉えるカスタマー・エクスペリエンスの考え方と同じです。
カスタマー・エクスペリエンスの成功要因を踏襲するには、従来のように従業員のエンゲージメントや満足度といった個別要素の向上に着目するのではなく、それらをすべて含んだ包括的なエクスペリエンスの設計・提供が必要だと考えられています。
- 【参考】
- 世界最大級の人事、人材、リーダーシップに関する調査『グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2017』を公開｜デロイトトーマツグループ
- エンプロイー・エクスペリエンスからヒューマン・エクスペリエンスへ｜グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2019｜デロイトトーマツグループ
- 顧客体験（カスタマーエクスペリエンス: CX)マネジメントの実践 Vol.1｜デロイトトーマツグループ
エンプロイー・エクスペリエンスが注目される背景
エンプロイー・エクスペリエンスが注目されるようになった背景には、人事施策をカンパニーセンタード（企業中心）からエンプロイーセンタード（従業員中心）へと転換する流れがあります。
従業員に対して、やる気を引き出す・成長させるといった従来の発想は企業視点からのアプローチであり、企業の都合を優先していました。しかし、従業員のポテンシャルを最大化するには、エンプロイーセンタードの考え方、つまり押し付けのトップダウンから従業員がオーナーシップを感じられるボトムアップへの転換が効果的だという考え方が広がっています。エンプロイー・エクスペリエンスは従業員が中心の考え方であり、従業員が最も良いと思う仕事のあり方に基づいて設計されます。
加えて挙げられるのが、ミレニアル世代の存在です。ミレニアル世代（Millennial＝千年紀）とは、2000年以降に成人や社会人になった世代を指します。インターネットの普及や不景気など激変する社会で育ち、以前の世代とは異なる価値観を持っているとされます。
「ミレニアル年次調査2020」では、日本のミレニアル世代が働く上でやる気を感じる上位3項目は「自分らしく働ける職場風土・インクルーシブネス」「ワークライフバランス」「同僚」と、仕事に対して総合的な幸福感を求めているのが特徴です。人手不足の日本でこの世代の人材を獲得するには、エンプロイー・エクスペリエンスの発想が重要といえます。
- 【関連記事】
- ミレニアル世代とは｜日本の人事部
充実したエンプロイー・エクスペリエンスがもたらす効果
優秀な人材の獲得・定着
採用活動において、「自社で働くことにより、どのような良質な経験を得られるのか」をアピールすることは、他社との大きな差別化につながります。ミレニアル世代は特に働きがいや総合的な幸福感を優先して応募企業を探す傾向があります。また、エンプロイー・エクスペリエンスに取り組む中で、職場環境の整備や離職率の低下が進めば、さらなる応募数増加や人材獲得の期待も高まります。
エンゲージメントの向上
職場環境の整備やコミュニケーションの活発化、企業理念の理解、当事者意識の強化などが進むことで、従業員のエンゲージメントが向上します。ひいては自社への帰属意識が高まり、離職率の低下につながります。
業績向上への貢献
エンプロイー・エクスペリエンスの取り組みにより、従業員エンゲージメントの向上や、優秀な人材の獲得・定着を実現できれば、業務の質や生産性の向上も見込めます。その結果、サービスの良質化による顧客満足度の向上、競争優位性の獲得など、業績が向上する好循環が生じることは大きなメリットです。
実際に、2017年のJacob Morganの調査によると、エンプロイー・エクスペリエンスに投資している企業は、投資していない企業と比べて4倍もの利益を生み出しているという結果が出ています。
企業イメージの向上
エンプロイー・エクスペリエンス向上の取り組みにより業績が向上したという事実は、企業イメージの向上につながります。さらには、エンプロイー・エクスペリエンスの取り組みに独自性があれば、取り組み自体が企業イメージや採用活動におけるアピールポイントになります。
2.エンプロイー・エクスペリエンスを向上させる方法
エンプロイー・ジャーニーマップの作成
エンプロイー・ジャーニーマップは、エンプロイー・エクスペリエンスを可視化するために、入社から退職までどのような経験ができるのかを図解化したものです。従業員の視点から、入社するとどのような経験ができ、何を実現できるのかを明確にすることは非常に重要です。
ジャーニーマップを作成する際はまず、どのような目的でだれの経験価値を高めるのか、ゴールを設定します。次に、対象層のペルソナを複数設定し、現状で提供できている経験をジャーニーマップに記載します。この過程で分かるのは、ペルソナが期待する経験と現状で提供できている経験とのギャップです。現状で提供できていない経験を提供できるように、新しい施策を立案・実行していきます。
採用時に契約内容を明瞭に説明する
エンプロイー・エクスペリエンスを向上させる際は、従業員の会社に対する期待と現実の間に、できるだけギャップを作らないことが重要です。対策の一つとして、採用時に契約内容を明瞭に説明すれば、入社前の期待値と入社後のギャップを防ぐことができます。さらに、入社前後のヒアリングで、従業員の不安や不明点を解消しておくことも大切です。
オン・ボーディングの実施
オン・ボーディングとは、新入社員や中途入社者が仕事や職場になじみ、力を発揮できるようになるための施策です。具体的には、ポータルサイトに業務プロセスなど入社後に必要な情報をまとめる、定期的に相談できる機会を設けるなど、人事と配属先の部署が連携して継続的に入社者をサポートします。従業員が入社後、仕事や職場になじんで期待や愛着を感じたり、早期に力を発揮して自信を付けたりするなど、良質な体験をデザインできれば、エンプロイー・エクスペリエンスも大きく向上します。
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- オン・ボーディングとは｜日本の人事部
従業員サーベイの実施
ある属性の従業員がどういう経験を期待しているのかが不明な場合は、従業員サーベイを実施すると効果的です。従業員サーベイとは従業員を対象としたアンケート調査のこと。頻度の高い調査を重ねて、従業員がどのような経験を得たいのかをヒアリングし、改善につなげます。満足度が低い項目を把握して改善することや、満足度が高い項目を優先的に伸ばしていくことも可能です。
労働環境の改善（衛生要因の見直し・改革）
衛生要因とは、アメリカの心理学者ハーズバーグが定義した、人が仕事について不満足を感じる要因を指します。ハーズバーグの「二要因理論」は、人が仕事に不満足なときは労働環境が要因と考えるのに対し、満足なときは仕事自体が要因だと考えるとする理論です。
不満足を感じる要因は「衛生要因」で、具体的には会社方針や給与、職場環境、人間関係などが挙げられます。これに対して、満足を感じる要因は「動機付け要因」と呼ばれ、仕事の内容や達成感、承認や昇進、成長の可能性などがあります。
従業員のやる気を引き出すには、衛生要因だけではなく動機付け要因も必要です。一方、動機付け要因だけ満たしても、衛生要因が足りなければ従業員の不満は高まります。エンプロイー・エクスペリエンスの向上には、衛生要因を満たした上で、動機付け要因の具体化が求められます。
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- 衛生要因・動機付け要因とは｜日本の人事部
体験を誇りに思える評価制度の改善
評価制度は、前述した動機付け要因の一つです。職務で得た体験が評価されて昇進するといった良質な経験をデザインできれば、エンプロイー・エクスペリエンスの向上につながります。たとえば、360度評価やピアレビュー（成果物を上司ではなく同僚など立場の近い者が評価すること）などの評価方法を採用し、多面的な評価によって納得感を上げる取り組みが考えられます。
健康経営の実践・促進
健康経営とは、従業員の健康管理を健康課題として考え健康保持や増進を図ることで、生産性や企業価値の向上を目指す経営手法です。エンプロイー・エクスペリエンスの向上には、従業員の健康が欠かせません。
健康経営では、健康診断などを活用して従業員の健康課題を把握し、必要な対策を検討して目標を設定します。研修によるヘルスリテラシーの向上やワークライフバランスの推進など、健康経営の土台を築きながら、保健指導、食生活改善や運動推進に向けた取り組み、感染症予防や喫煙対策などの具体的な施策を行います。
ダイバーシティ＆インクルージョン推進
ダイバーシティ（多様性）とは、多様なバックグラウンドを持つ人材の活用により、新たな価値を創造する成長戦略です。一方、インクルージョン（受容）とは、従業員同士が認め合いながら一体化を目指す組織のあり方です。つまり、ダイバーシティ＆インクルージョンとは、従業員が多様性を認め合いながら組織の一体感を醸成していく取り組みといえます。
ダイバーシティ＆インクルージョンへの取り組み例として、女性や高齢者、障がい者など多様性のある人材の雇用促進や管理職への登用、在宅勤務など仕事と家庭を両立しやすい制度の設計が挙げられます。また、LGBTQ＋の支援を促すセミナーの実施、従業員の同性パートナーにも適用される福利厚生制度の整備など、多様性に対して理解を示す姿勢が大切です。
こうした取り組みにより、従業員間の信頼関係の構築、当事者意識や労働意欲の向上、従業員の定着率向上が期待でき、エンプロイー・エクスペリエンスも大きく高まります。
エンプロイー・エクスペリエンスの取り組みでは、従業員に対して自社が良質な経験を提供できる場であることを伝え、それを実現していくことが重要です。そのためには、採用やキャリア開発、労務など各部門に分かれた従来の枠組みを超えて、従業員中心の視点で柔軟に対応することが求められます。
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