昇進・昇格

1．昇進・昇格の意味と違い

「昇進」は、社内で役職が上がることを指します。役職とは、「社長」や「部長」といった組織を運営する上で会社が定めた職位のことです。「係長が課長に」「課長が部長に」といったように、地位が上がり、肩書が変わる場合に「昇進」という言葉が使われます。

一方、「昇格」は、「格」が上がることを指します。格とは、等級を意味します。等級とは、従業員をその能力・職務・役割などによって区分・序列化したものです。等級はポジションと直接結び付くものではありませんが、業務を遂行する際の権限や責任、処遇の根拠になります。等級の表し方は「1級、2級」や「1段、2段」などがあります。人数の少ない中小企業などでは「役職」と「等級」が同じになる場合もあります。

等級を定めることで、従業員に対してより細やかな評価を行うことができます。昇進すれば管理的な業務を任されるケースが多く見られますが、昇格の場合は地位が上がるとは限らないため、職務自体は変わらないケースもあります。昇進と昇格は同時、あるいは昇格が先行するのが一般的ですが、昇進しても等級が変わらない場合もあります。

等級の定め方

等級を定める際は、大きく「能力」「職務」「役割」の軸にわけて考えることができます。

能力軸：職能資格制度

職能資格制度は、職務を超えて、従業員の能力に応じて等級を設定する制度です。終身雇用の前提の下、ゼネラリストを育成する日本企業と親和性が高く、戦後の日本の経済成長を支えてきました。

ただし、「職務」ではなく「人」基準で評価を行うため、昇格の基準が抽象的なものになりがちです。また職能資格制度では、従業員の能力は下がらないと想定されていることが多く、結果として年功序列的な運用になります。年配の従業員が増えるほど人件費がかさみ、経営の圧迫にもつながります。

職務軸：職務等級制度

職務の中身や難易度を明確にし、それぞれに対応する給与テーブルを定めた制度です。欧米を中心とした海外で発達し、年齢や学歴、勤続年数といった指標は評価の対象になりません。

職務等級制度を導入するには、すべての職務について職務記述書を作成する必要があります。業務を遂行するために必要な知識や資格、権限や身体的・精神的負荷を記載し、その内容を基に給与テーブルを決めていきます。

日本でも、終身雇用や年功序列への批判、事業活動のグローバル化を背景に、導入する企業が増加しています。ただし、職務記述書を作成する難しさや、チームワークを評価しづらい点、同一職種では給与が変わらない点などから、従業員のモチベーションが上がりにくいデメリットが指摘されています。

役割軸：役割等級制度（ミッショングレード制）

役職と職務を掛け合わせたものを役割として定義し、その役割に応じて等級を設定する制度です。勤続年数にかかわらず適正な評価が可能であり、職務記述書を作成するほど煩雑な作業は必要としないことから、職能資格制度と職務等級制度の両方のメリットを持つものとして注目を集めています。

一方で役割等級制度に明確な定義はなく、自社独自の評価基準の策定とグレード設定を行う必要があるため、導入の難易度は高いと言えます。すでに導入している企業でも、手探りで模索している段階です。また配置転換によって役割が変化すると、能力が低下していなくても降格となる可能性があります。従業員への丁寧なフォローが必要になるなど、運用面でも課題があります。

昇給とは

昇進や昇格に付随してよく取り上げられるのが、「昇給」です。一般的には基本給が上がることを指し、賞与や各種手当の増加による給与増は含みません。昇給の例として下記の5つがあります。

定期昇給：毎年決まった時期に行われる昇給
臨時昇給：業績が好調の場合に臨時で行われる昇給
考課昇給：仕事の考課（評価）によって行われる昇給
普通昇給：通常の業務の範囲内で能力向上などに基づく昇給
特別昇給：特別な実績や功労に基づいて行う昇給

昇進・昇格時には、昇給を伴うケースが多く見られます。企業の「昇給の有無」「昇給の時期」は、労働基準法で就業規則に明記することが義務付けられています。昇進・昇格が必ず昇給を伴うものであれば、その旨を就業規則に明記する必要があります。

昇進・昇格した際には昇給を伴うものとし、具体的な昇給の基準を開示することで、従業員のエンゲージメントの向上が期待できます。

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等級制度とは｜『日本の人事部』

2．昇進・昇格の要件

昇進・昇格は、それぞれの会社が定めた評価基準や要件に沿って判断することになります。昇進と昇格の要件に明確な線引きはありません。ただ、昇格は要件を満たせば何人でも可能であるのに対し、等級が上がっても、ポストに空きがなければ昇進できません。昇進の要件として「〇等級まで昇格していること」を定めるケースもあります。

基準の考え方としては、現在の等級で必要となる能力や条件を満たした場合に昇進・昇格させる「卒業方式」と、上位の職位・等級に求められる条件を満たした場合に昇進・昇格させる「入学方式」にわけて考えることができます。

前者は「2級の仕事の要件を完全にクリアした場合に3級に昇格させる」と考え、後者は「3級の仕事をこなせると判断したため3級に昇格させる」と考えます。昇進・昇格のどちらのケースであっても、さまざまな要件の中から、自社の目的に応じて必要な要件を適切に組み合わせることが大切です。

勤続年数・年齢

たとえば「入社3年以上」や、「4等級に1年以上滞留している」といった条件を設定することを指す、年功序列型の企業に多い要件です。従業員にとっては、会社に長く在籍し続けることへのモチベーションになる一方で、成果を出しても即座に反映されないジレンマを抱えるケースもあります。

目標管理制度（MBO)

従業員一人ひとりが一定期間ごとに達成すべき目標を設定し、その目標を達成することを要件とするものです。人事管理の方向性が年功序列から能力主義へと移るに伴い、成果を評価する仕組みとしてMBOを導入する企業が増加。その結果を昇進・昇格の材料とする企業も多く見られるようになりました。

MBOは自律した人材の育成につながりますが、昇進や昇格の要件とする場合は、低い目標を設定する誘因にもなり得ます。上司・部下の1on1の場ですり合わせを行うなどして、適切な目標を設定する必要があります。

人事考課

人事考課は、一定期間の従業員の態度や業績に対する評価を行うことです。主に以下の三つの指標から行われます。

評価にあたっては、上司のみの評価のほかに、従業員自身の自己評価の反映や、上司や部下、同僚など複数の方位から評価を行う 「360度評価」を行うこともあります。従業員が「なぜこのような評価になったのかわからない」と感じてしまうとエンゲージメントが低下するため、丁寧なフィードバックを行う必要があります。

人事考課を昇進・昇格の基準として用いる場合、一期だけの評価ではたまたまその期に起きたアクシデントを排除できず、評価として十分ではないことがあります。たとえば「A～Eまでの5段階中、B以上の評価を二期連続で取得する」といった、複数の期で安定的に高評価を得ていることを要件とするのがよいでしょう。

資格取得

会社によっては上位の役職・等級に必要な資格を設定することがあります。たとえば金融業ではファイナンシャルプランナー、 製造業であれば危険物取扱者、不動産業界では宅地建物取引士といった具合に、その業界になくてはならない資格を求める場合もあれば、グローバル化が進む中で英語力を求めるケースもあります。

英語力を求める企業では、従業員にTOEICの受検を課すことも少なくありません。日本でTOEIC Programを実施・運営する国際ビジネスコミュニケーション協会（IIBC）の調査によると、TOEICを従業員に受検させている企業のうち、約18％がTOEICの結果を「課長の昇進・昇格の要件としている」と回答。加えて約14％が「課長の昇進・昇格の参考にしている」と答えました。具体的に昇進・昇格の要件・参考となるスコアとしては、課長で530点、役員で600点となっています。

社内試験の合格（通過）

小論文や適性検査、面接といった試験を行う企業も見られます。小論文では、「自社の戦略遂行のために求められること」や「自身の役割と組織との関係性」など、大局的な視野や客観性を測るためのテーマが出題される傾向があります。

適性検査は、業務に適した性格であるかを確認する「性格検査」と、業務を円滑に進めることができる能力があるかを確認する「能力検査」、キャリアに対する考え方などを確認する「指向（態度）適性検査」にわかれます。面接では、これまでの実績や管理者としての適性、今後の会社のビジョンを問うことが多いようです。

研修の受講

職位や等級が変われば、業務内容や取るべき行動、求められるスキルやマインドも変化します。それらの要件を身に付けさせる研修の受講を要件とするケースもあります。対象としては、「昇進・昇格を希望する従業員向け」と「すでに昇進・昇格が決まった従業員向け」にわかれます。

内容は「より上位の業務内容をこなすために必要な業務遂行能力やマインドセット」と「マネジメント能力の向上」が一般的です。上位の役職になればなるほど、必要なスキルやマインドは高度になりますが、社内で教えられる立場にいる従業員は少なくなるため、研修の内製化が難しくなります。外部委託を検討した方がよい場合もあるでしょう。

上司による推薦

昇進・昇格の条件がそろっている部下に対して、上司が推薦状を書くことを求められる場合があります。一般的には部下の業績や志向の優れた点、今後の職位・等級で活躍が見込まれる点を書きます。面接において推薦状で書いた内容を質問されることもあるため、推薦状の中身はあらかじめ部下に開示しておく方がよいでしょう。上司から見た強みを可視化することで、部下のモチベーションが高まる効果もあります。

会議での判断

人事権を持つ特定の人間に任せるのではなく、複数の人間が多面的に見た上で決定することで、昇進・昇格の偏りを少なくすることができます。例えば、係長級への昇格は人事と部門長による会議、課長級への昇格は部門長会議、部長級への昇格は役員会議といったように、職位や等級に応じて適切な会議の場を設定することが大切です。

企業の実践例

株式会社メルカリ

半年に1回の昇格評価を行うメルカリでは、人事評価の軸を「成果評価」と「バリューをどれだけ発揮できたかの行動評価」の二つにわけています。それぞれを5段階で評価し、昇格に活用。特に重視する「行動評価」では、中長期的な視野を持ち、挑戦した従業員に対し高い評価を与えています。逆に言えば、たとえ短期的に高い成果をあげたとしても、バリューを体現した行動を取っていなければ昇格することはありません。

一定レベル以上のグレードへの昇格では、上司の推薦書を必須としています。その中では、上司自身と似た属性の部下を無意識のうちに評価していないかを考えさせるため、「マイノリティーのタレントを考慮」のセルフチェック項目があります。

トラスコ中山株式会社

トラスコ中山では、管理職を希望する従業員に対する「ボスチャレンジ・コース」を設定しています。このコースではまず「書類選考」と「人事課長・人材開発課長・総務部長・経営企画部長による面接」によって「ボスチャレンジ生」を認定。認定された従業員は2年間管理職候補生として「ボス（管理職）」と同じ評価軸で査定され、成果を残すと新任ボスに登用される仕組みです。

そのほかにも、管理・監督職に昇進する際は、従業員の信任を得なければならない制度を導入しています。必要な得票数は役職によって異なりますが、たとえば主任職の場合、パートを含めた従業員のうち80％の信任を得ることが求められます。昇格・降格に反映される人事考課では、360度評価を重視しています。

【参考】

「英語活用実態調査2019」｜一般社団法人国際ビジネスコミュニケーション協会

多様な人材が大胆にチャレンジすることを支援する　メルカリの新・人事評価制度とは｜『日本の人事部』

トラスコ中山の管理職登用・育成術　「ボスチャレンジ」「オープンジャッジシステム」で実現する、自律的に成長する人材の発掘とサポート｜『日本の人事部』

【関連記事】

MBOとは｜『日本の人事部』

3．公正な昇進・昇格のポイント

昇進・昇格を行う際に注意しなければならないのは、公正性を担保することです。かつての昇進・昇格は「選抜」の要素が高く、そのプロセスや結果を非公開とする企業が大半でした。しかし、従業員が「公正でない」と感じると、納得感は高まりません。

また近年はVUCAの時代に突入し、上位の役職・等級に求められる要件も複雑化しています。従業員がその複雑な要件を満たすためには、会社として求めていることを明確化し、発信することが重要です。

昇進・昇格は、従業員が不満を持ちやすいポイントでもあります。2021年にリクルートマネジメントソリューションズが企業を対象に行った調査では、昇進・昇格について「現在課題であるもの」として、「昇進・昇格そのものに魅力を感じない者が増えている」（57.4%）との回答がトップになりました。その後は「昇進・昇格要件（基準）があいまいで納得性がない」（42.6％）、「現管理職の後に続く人材が枯渇してきている」（41.8%）、「管理職全体の質（レベル）が低下してきている」（41.8%）と続きますが、いずれも40％超と少なくない数字です。

公正な昇進・昇格の判断を行い、従業員一人ひとりの働きぶりを正当に評価することで、従業員のモチベーションは高まり、優秀な人材のリテンションと組織の生産性向上につながります。 経営資源の配分そのものを等しくするのは難しいことですが、評価のプロセスを透明化することで、従業員の満足度を高めることができます。

役職・等級の整理

企業が役職や等級を設けるのは、それぞれの役割に応じた業務を任せることで、会社のミッションの実現を図るためです。そのため、役職・等級は経営戦略と連動したものでなければなりません。組織の状況に応じて、柔軟にポストや等級の増減を検討する必要があります。

役職・等級の数は適正に設定することが重要です。役職が多いと意思決定までに時間がかかり、責任の所在もあいまいになります。等級は多いほど違いが不明確になり、運用も複雑になります。少なすぎると、同じ等級の中に、業務遂行能力に差がある社員が混在してしまいます。

従業員データの整備

実際に昇進・昇格させる際にデータを用いることはもとより、「昇格が停滞し処遇の硬直化が起こっていないか」「必要以上に昇格させた結果、賃金コストの肥大化を招いていないか」といった検証を定期的に行うとよいでしょう。

基準の制定と公開

評価項目や評価基準を公開し、透明性を高めることで、従業員の納得感を得られます。ここでの基準は、「昇進・昇格のための基準」と「役職・等級で任される仕事の基準」にわけられます。「昇進・昇格のための基準」では、自社の目指す姿から序列化の価値をどこに置くのかを考え、目標管理制度や人事考課、試験など、昇格に必要な要件を定めます。

「役職・等級で任される仕事の基準」は、職種ごとに職務記述書のように職務の詳細を定めるケースと、職種を超えてその職位・等級に共通する抽象的な概念を行動に落とし込むケースがあります。後者はたとえば「折衝力」を昇進・昇格に必要な要件とした場合、2級では「自部門のメンバーとの調整を行う」、3級では「他部門や顧客と調整を行う」などと設定します。

評価者への教育

昇進・昇格を判断する上位者には、目的や要件などを理解してもらう必要があります。一人の上司が大勢の部下を評価する仕組みでは、接触頻度や主観が影響を及ぼす可能性があります。評価する対象を適正な人数に抑え、すり合わせ会議を実施し、複数人で評価するように努めます。

社内での浸透

策定した基準を公開するだけでなく、積極的に周知することが大切です。人事が繰り返し広報し、社内イントラに掲載するなど、従業員がいつでも確認できるような環境を構築するとよいでしょう。

研修・開発

求められる知識や技能が複雑化している中、昇進・昇格の要件を満たすよう、知識や技能を伸ばすための機会の提供や支援を行うことも重要です。具体的には社内外の研修や、自己啓発支援制度や書籍購入制度の導入などがあります。

上司と部下の日常のコミュニケーション

基準が明らかになっていても、人事評価面談で「こういう行動を取ったために昇格できない」と後から言われてしまえば、従業員のモチベーションは低下するでしょう。部下が昇進・昇格を望む場合、上司は部下がどのような行動や成果をあげればよいのかといった目標設定をサポートし、日々のコミュニケーションの中で頻度高くフィードバックを行うことが大切です。

昇進・昇格を目指したくない部下への対応

従業員の中には、昇進・昇格を目指さない人もいます。2019年の日本生産性本部の「新入社員『働くことの意識』調査結果」によると、「どのポストまで昇進したいか」との問いに対し、社長志向・専門職志向が過去最低水準となっています。「役職にはつきたくない」「どうでもいい」と答えた割合も10年前に比べて増加。特に女性では、約3分の1が「役職にはつきたくない」「どうでもいい」と答えています。

かつて「昇進・昇格」は労働者の大きな目標でしたが、働き方が多様化するにつれ、出世以外の選択肢に魅力を感じる人が増えています。具体的には、「役職が上がっても責任や労働時間に見合う給与が支払われない」「プライベートを大切にしたい」と考えるケースが多いようです。

コロナ禍以降ではさらに昇進・昇格の魅力が低下しています。リクルートマネジメントソリューションズの調査では、昇進・昇格において「コロナ禍において課題感が高まったもの」として「昇進・昇格そのものに魅力を感じない者が増えている」がトップの25.9%になっています。顔を合わせない環境下でのマネジメントに苦慮する姿が浮かびます。

昇進・昇格を望まない部下に昇進・昇格を促したい場合は、従業員の置かれた立場、考えを理解し、寄り添うことが必要です。その上で、会社の施策と職位・等級の位置づけ、昇進・昇格により従業員に果たしてもらいたい役割を丁寧に説明し、納得してもらう必要があります。

そのため上司には、部下との日常のやり取りや1on1を通じて、一人ひとりをよく知り、相手のモチベーションの源泉を把握することが求められます。部下に育児や介護といった時間的制約があるなら、従業員の自助努力に頼るだけではなく、組織として環境を整える必要があります。また、上司自身がワーク・ライフ・バランスを実現しながら、イキイキと仕事に取り組む姿勢は、部下の昇進・昇格への大きなモチベーションになるでしょう。

【参考】

「人材マネジメント実態調査2021」｜リクルートマネジメントソリューションズ

過程の公平性とは｜『日本の人事部』

平成31年度新入社員「働くこと」の意識調査結果｜公益財団法人日本生産性本部

「納得感」とは「目標の明確さ」「目標達成の意欲」そのもの――上司と部下と組織をつなぐリモート時代の人事評価｜日本の人事部