組織開発
組織開発とは？
組織開発とは、組織内に属する人たちの関係性を高め、組織パフォーマンスを最大限に発揮させること。個人にフォーカスした人材開発とは異なり、組織内の信頼関係を強化することを目的としています。テレワークの普及・浸透や、企業の多様化が進む中、その重要性が高まっています。
1. 組織開発とは
組織開発（Organization Development：略称OD）とは、働く人と人との関係性に働きかけ、組織やチームの活性化を目指す取り組みのことです。集団内での信頼関係を向上させ、成長し続ける組織の創造を狙いとしています。1950年代から欧米で発展を遂げてきました。
組織開発が注目される背景
組織開発が注目される背景には、個人と企業の関係性の変化があります。かつて日本では、新卒で企業に入社して定年まで働き続ける、終身雇用制度が一般的でした。しかし、現在は働き方が多様化。非正規社員やシニア、外国人など、雇用形態や価値観が異なる多様な人材が同じ組織で働いています。多様な人材でビジネスを展開していくには、従業員一人ひとりの組織に対する帰属意識を醸成し、チームワークを高めていかなければなりません。そこで、従業員同士の関係性に注目し、組織全体を強化していく組織開発が注目を集めているのです。
ハード面・ソフト面の両方を捉えることが大切
組織開発では、ハード面・ソフト面の両方を捉える必要があります。
- ハード面…戦略や組織図、制度、システムなど
- ソフト面…従業員の能力や組織風土、意欲など
課題解決に取り組む際は、どうしてもハード面への着手を優先しがちですが、表面化しづらいソフト面にも注目しなければなりません。
●中村氏へのインタビュー
上記の考え方は、組織開発の実践に取り組んでいる研究者、南山大学教授の中村和彦氏の考え方に基づいています。中村氏へのインタビュー記事はこちら。
組織に関する問題を「人」「関係性」に働きかけることで解決〜いま日本企業に必要な“組織開発”の理論と手法とは（前編）｜日本の人事部
組織開発と人材開発（能力開発）との違い
組織開発と人材開発（能力開発）は、どちらも「組織で働く人」に着目していますが、アプローチ範囲が異なります。
- 組織開発：人と人との「関係性」にアプローチする
- 人材開発：人が持つ能力やスキルなど、「人材」そのものにアプローチする
人材開発で個人の知識やスキル、経験が向上しても、組織内で発揮されなければ意味がありません。組織開発においては、上司・部下、同僚、先輩・後輩、他部署の人など、あらゆる関係性に焦点を当てて、組織のパフォーマンス向上を図ります。組織開発と人材開発のどちらが欠けても、企業の業績向上にはつながりません。
- 【参考】
- 人材開発とは｜日本の人事部
2. 組織開発の目的
企業は、組織開発の目的をどのように捉えているのでしょうか。
『人事白書2024』によると、最も多かったのは「生産性向上」で51. 0％でした。続いて、「従業員エンゲージメントの向上」（48. 8％）、「業績の向上」（45. 8％）、「コミュニケーションの促進」「ビジョンやミッションの浸透」（共に43.4％）、「チームワークの強化」（42.8％）、「人材開発」（42.5％）、「心理的安全性の向上」（34.1％）、「離職率の低下や定着率の向上」（32. 2％）、「ダイバーシティ＆インクルージョンの実現」（17. 5％）と続きます。 組織開発の定義と同様、組織開発の目的も、多岐にわたっています。各企業が置かれる状況に応じて、さまざまな目的のために組織開発が実践されていることがわかります。
出典：『人事白書』2024
●エンゲージメント、ご存じですか？
注目の概念「エンゲージメント」について、人事白書のデータをもとに定義や高め方を深く理解する記事と、外部サービスの活用方法、一覧をまとめた記事をご紹介。
エンゲージメントとは｜日本の人事部
従業員エンゲージメントを高めるヒントとソリューションサービス10選
組織開発の重要性をどのように捉えているのか
組織開発の重要性をどのように考えているのかを聞いたところ、「大変重要である」（41. 2％）、「重要である」（39. 9％）の回答が合わせて81. 1％となりました。一方、「重要ではない」（3. 5％）、「あまり重要ではない」（6.7％）は合わせて10.2％と、少数です。組織開発が企業における重要課題として取り上げられるケースが増えていますが、そのことを裏付ける結果となっています。
出典：『人事白書』2024
3. 組織開発の具体的手法
組織開発は、どのような手法によって実践していけばいいのでしょうか。組織開発や変革、改善を検討するにあたって注目される手法を総称して「ホールシステム・アプローチ」といいます。ホールシステム・アプローチとは、利害関係者（ステークホルダー）全員が集まり、特定のテーマや課題について話し合うものです。
各社の取り組み施策内容（『人事白書2024』より）
『人事白書2024』によると、組織開発のために実践している施策で最も多いのは、「マネジャー研修」「上司と部下の1on1」（共に65. 2％）で、以下、「ビジョン、ミッションの浸透」（61.8％）、「サーベイ実施・サーベイ結果のフィードバック」（56.4％）、「コーチング研修」「チームビルディング」（共に33. 3％）、「ファシリテーション研修」（18. 1％）、「対話の手法の実施（ワールドカフェ、アプリシエイティブ・インクワイアリーなど）」（17.2％）、「メンタリング研修」（15.2％）、「HRテクノロジー関連のサービスの導入」（11.8％）と続きます。
出典：『人事白書』2024
組織開発で得られる効果
次に、組織開発で得られた効果を聞きました。最も多いのは、「コミュニケーションの促進」（53. 9％）で、以下、「チームワークの強化」（43. 6％）、「ビジョンやミッションの浸透」「従業員エンゲージメントの向上」（共に43.1％）、「心理的安全性の向上」（32.8％）、「人材開発」（30. 9％）、「離職率の低下や定着率の向上」（18. 6％）、「生産性向上」（13. 7％）、「業績の向上」（12. 7％）、「ダイバーシティ＆インクルージョンの実現」（7. 4％）と続きます。
出典：『人事白書』2024
●企業の課題・施策を調査。『人事白書』
『人事白書』は全国の企業の課題・施策などについての調査結果をまとめたものです。採用・育成といった普遍的な人事課題から「同一労働同一賃金」といった時事まで分野を網羅しています。
人事白書｜日本の人事部
4. 組織開発を導入・実践するためのステップ
「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発について研究している、立教大学経営学部教授の中原淳氏は、組織開発は3ステップを回していくことが本質だと解説しています。
“自分のチームや組織の課題を可視化する「見える化」が1ステップ。見える化した組織の課題に、チームメンバー全員で向き合い、問題の解決を目指して話し合う「ガチ対話」が2ステップ。そのうえでこれから自分たちのチームや組織をどうしていくのか、当事者たちが自分事として決めていく「未来づくり」が3ステップです。”
引用：日本企業の課題を解決する特効薬 多様な人材が活躍する時代に欠かせない「組織開発」の学び方と実践方法｜日本の人事部
上記を踏まえて、組織開発を導入するにあたっての重要なプロセスを紹介します。
組織開発導入の3ステップ
ステップ1：現状把握と課題可視化
組織開発はあくまでも手段であり、目的ではありません。そのため、はじめに行うのは「組織の現状を把握し、目的を明確にする」ことです。まず、組織が目指したい方向性やありたい姿を定め、現状とどのようなギャップがあるのかを把握しなければなりません。企業理念やミッション・ビジョン・バリューなどを踏まえるのもよいでしょう。
組織の現状を把握する際には、現場にヒアリングを行う、7Sのフレームワークを活用する、サーベイを実施して組織コンディションを測定する、といった方法が有効です。多角的に組織を分析することで、よりリアルな課題を発見することが可能になります。
7S（Seven S Model）
組織開発を考える際に活用できるフレームワークとして「7S」があります。1970年代に、マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱しました。
戦略（Strategy）、組織（Structure）、社内システム・仕組み（System）のハード面、人材（Staff）、能力（Skill）、経営スタイル（Style）、価値観（Shared Value）のソフト面という7要素から自社の経営資源を可視化し、課題はどこにあるのかを分析・診断していきます。ハード面、ソフト面いずれも重要であり、バランスよく連携、融合している状態がベストだといわれています。そのため、どれかを疎かにすることなく、組織を俯瞰的に見ながら改革することが必要です。
脱・やりっぱなし。的確な課題を示し、解決アクションにつなぐ
組織状態の可視化はあらゆる組織開発の土台となります。組織診断に役立つサーベイの種類と特徴を整理しました。
組織診断サーベイツールの傾向と選び方｜日本の人事部
ステップ2：アクション計画・実行
発見した組織課題を解決するために、アクションプランを設計します。「何を、いつまでに、どのような状態にするのか」をできるだけ具体的に考えます。アクションプランを計画する際には、経営者や各部門のキーマンに課題を共有し、協力を仰ぐことが必要不可欠です。目的や必要性を伝えておくことで、計画が実行しやすくなります。アクションプランは、影響範囲を考慮し試験的にスモールスタートで実践するとよいでしょう。小さい範囲で施策を開始すれば、効果を測定しやすく、スピード感を持って進行しやすくなります。その後、全社に範囲を広げていくと効果的かつ効率的です。
ステップ3：効果検証・フィードバック
試験的な取り組みでも、しっかりと効果検証を行うことが大切です。参加者に対してアンケートやヒアリングを行うほか、その後のサーベイに変化があったのかを確認するなど、多方面から効果を分析します。また、ファシリテーターや参加者に丁寧にフィードバックを行うことで、次へのモチベーションアップにもつながります。ある組織では有効だったのに、違う組織では効果が出ないというケースも考えられるため、検証・分析を繰り返してデータを集めることが重要です。そのデータを踏まえて、自社に適しているのか、本当に課題解決につながるのかを見極めます。
有効だと判断したら全社に展開していきます。ある程度仕組み化し、継続的に実践できるようにマニュアルを作成しておくことが大切です。
リチャード・ベッカードの定義
中原氏によれば、組織開発のパイオニアで権威として知られる、リチャード・ベッカード氏による定義は次のようになります。
「（組織開発とは）計画的で、組織全体を対象にした、トップによって管理された、組織の効果性と健全さの向上のための努力であり、行動科学の知識を用いて組織プロセスに計画的に介入することで実現される」
*Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Readling, MA: Addison-Wesley Publishingの定義を中原氏が「組織開発の探究（ダイヤモンド社）」p.26で訳したものを引用
●中原氏へのインタビュー
中原淳氏のインタビューはこちら。組織開発の本質とその進め方について、平易な言葉で理解することができます。
日本企業の課題を解決する特効薬 多様な人材が活躍する時代に欠かせない「組織開発」の学び方と実践方法｜日本の人事部
5. 学習コミュニティを通じた新たな組織開発の実践
〈 プロフェッショナルに聞く 〉
- 加藤 雄基さん
- 株式会社Schoo
法人アカウントプランニング部門
同じ悩みや学びたいテーマを持つ社員が集まって学ぶ「学習コミュニティ」。大企業における学習コミュニティの企画・運営を支援する株式会社Schooの加藤雄基さんは、実際に支援を行っている旭化成やJR九州、キリンでの実践例に触れ、企業において学習コミュニティを創出し、運営していくことは、社員同士のコミュニケーションを促し、イノベーションの創発とエンゲージメントの向上をもたらすと語ります。
学習コミュニティとは
学習コミュニティとは、一言でいえば「共通の悩みや学びたいテーマを持つ仲間で作られる有期の組織」です。単に人を集めて「勉強してね」と言っても、学習コミュニティは成り立ちません。学習コミュニティを作るためには、同じ悩みや孤独を抱えた人同士が集まることが必要です。入社や異動、海外赴任や出産・子育て、昇進といった変化があると、人には悩みや迷いが生まれます。その悩みや孤独を抱えた人同士が、「情報を交換するとみんなのためになる」「自分も助かることがある」と実感し助け合うことで、学習コミュニティは成り立ちます。
旭化成では、新入社員を対象に「新卒学部」を展開。6〜9月の4ヵ月間が第1クール、1ヵ月の休憩期間をはさみ、11〜2月が第2クールとなります。第1クールは事務局が伴走し、コミュニティに慣れる期間。第2クールが本番で、参加者である新人社員自身がコミュニティの企画から運営まで行います。
第1クールのゼミ選択では、管理職を目指したい人向けの「アドベンチャーゼミ」や専門能力を高めたい人向けの「プロフェッショナルゼミ」、ワークライフバランスを大事にしたい人向けの「ワークハックゼミ」など、事務局が用意した複数のゼミからそれぞれ関心がある分野を選べます。第2クールでは新入社員自身がゼミを作り、チラシを作って勧誘活動も行います。
選択したゼミの仲間たちと、必ず月に1回学習する機会を設け、さらにゼミの中で20～30人単位の「クラス」にわかれ、チャットツールを使って情報交換を行います。
●旭化成株式会社の取り組み
新卒社員を対象としたラーニングコミュニティー「新卒学部」を開設し、学習時間が3.5倍に伸びたほか、キャリア不安を軽減させる成果を上げました。
みんなで学ぶ「新卒学部」
旭化成の新卒社員育成プログラムに学ぶ、
自発的な学びを促すラーニングコミュニティーのつくり方
JR九州では「JR九州アカデミー」という取り組みを進めています。「コミュニケーション学科」や「リーダーシップ学科」を含む「人間力学部」と「財務学科」や「プレゼンテーション学科」といった「実務力学部」の2つがあり、これも社員が自らの興味のあるテーマに沿って、学部・学科を選ぶことができます。
キリンでは、「キリン みらいパレット」と題して学習コミュニティを運営しています。こちらも、社員が自由にゼミを選択して学ぶことができ、職種を超えた「学び合い」を起こすのがコンセプトです。「コミュニケーション」「思考力」「仕事術」「働き方」「デジタル」「ヘルスケア」「財務」など、非常に幅広いゼミを用意しています。ゼミ1つあたりの人員は10人程度で、それぞれにクラス長と副クラス長がいます。ゼミは30くらいあり、人事がその一つひとつをきちんと管理することは困難なため、立候補制でクラスを束ねる人を置いていることが大きなポイントです。
学習コミュニティによる効果と具体的なメリット
学習コミュニティが生まれると、それぞれに知恵や知見を持っていた社員が集まり始めます。すると部門や立場を超えた意見交換が行われ、会社への愛着心が生まれます。最終的には、社員の相互作用によって、イノベーションの創発と会社へのエンゲージメントの向上につなげることが学習コミュニティの目指すところです。
先に述べた旭化成やJR九州、キリンでは、「一人ひとりの経験や知識の交換があり、刺激になった」「あまり話したことのない職域の人と関係性ができ、仕事に行くのが楽しくなった」などの声が上がっています。さらに、社員の学習時間はいずれの会社でも学習コミュニティが無い状態と比較し、顕著に伸びました。まだ取り組みは始まったばかりですが、学習コミュニティを通じた組織内の変化がすでに起きています。
学習コミュニティは、組織開発を目的とした取り組みに留まらず、運用を工夫することで、人材開発や従業員のキャリア自律にもつながります。会社の求める人材像を目指した学習コミュニティを運営すれば、それは人材開発に直結します。また、旭化成のように社員自身がゼミを作っていくやり方であれば、新入社員自らが学びたいテーマを考え、それを学び、仲間を見つけて運営していくため、キャリア自律につながります。組織開発のみならず、さまざまな効果をもたらすのが学習コミュニティの強みなのです。
●松本氏へのインタビュー
学習コミュニティ（実践共同体）の専門家である松本雄一氏のインタビューはこちら。学習コミュニティが個人と組織に与える影響について、詳しく理解することができます。
従業員の学びが続く、深まる
自律的な学びを後押しする「学びのコミュニティ」は組織に何をもたらすのか
6. 組織開発を理解するためにおすすめの書籍
組織開発を学び、理解を深め、実践するために、参考になる書籍を紹介します。
人材開発・組織開発コンサルティング 人と組織の「課題解決」入門
（著者：中原淳／出版社：ダイヤモンド社）
いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方
（著者：中村和彦／出版社：ダイヤモンド社)
図解 組織開発入門 組織づくりの基礎をイチから学びたい人のための「理論と実践」100のツボ 「理論と実践」100のツボシリーズ
（著者：坪谷邦生／出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン)
組織開発の探究 理論に学び、実践に活かす
（著者：中原淳・中村和彦／出版社：ダイヤモンド社)
入門 組織開発
（著者：中村和彦／出版社：光文社)
学びのコミュニティづくり ―仲間との自律的な学習を促進する「実践共同体」のすすめ
（著者：松本雄一／出版社：同文舘出版 )
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組織開発手法
組織開発の手法にはさまざまなものがあり、学術分野での研究も盛んです。Tグループをはじめ、ワールドカフェやオープンスペーステクノロジーなど近年著しく発展しています。組織を変えたい、改善したいという思いを実現させるには、具体的なアクションプランが求められます。手法単体でとらえるのではなく、自社が抱える課題に適した方法の選択が重要です。
組織制度
組織制度とは、人事制度・勤務制度・雇用の在り方など、企業が定める制度全般を指す言葉です。組織制度は従業員の考え方・価値観などといった内面にも影響を与えるため、組織開発における重要な要素の一つでもあります。
エンゲージメント
「エンゲージメント」とは、従業員の会社に対する「愛着心」や「思い入れ」をあらわすものと解釈されますが、より踏み込んだ考え方としては、「個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献しあう関係」のことをいいます。エンゲージメントは生産性向上に結び付くという研究結果もあり、エンゲージメント向上を重要な経営戦略の一つとして位置付ける企業が増えています。
オフィス環境
従業員が働く場であるオフィスが、生産性向上の鍵の一つとして注目されています。多くの人がテレワークを経験している今、オフィスの在り方を問い直す企業が増えています。