木下氏によるプレゼンテーション：
メルカリにおける「三つのバリュー」を軸とした組織開発

メルカリの利用実績は月間で2000万人を超え、流通総額は年間7845億円にのぼる。コーポレートミッションは「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」。従業員のミッションへの共感は高く、サーベイではミッションへの共感度が90％以上となっている。

同社では多国籍化が進んでおり、東京オフィスには約40ヵ国から従業員が集まっている。東京オフィスにおけるエンジニアリング組織の人員の約半数は外国籍だ。

「そのためコミュニケーションにおいて、ハイコンテクストからローコンテクストに落としこんでいくことが求められています」

多様性が求められれば求められるほど、メンバー同士を結びつけ、互いがパフォーマンスを発揮するための「共通の価値観」を持つことが重要になる。そこで同社はローコンテクスト化の象徴的な取り組みとして、Culture Docを作成した。Culture Docとは「メルカリ（会社）とメンバー（社員）が大事にする共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメントであり、内容は毎年更新されている。

「組織開発で何を目指すのか。社員全員で一致していることが大事です。会社としてオフィシャルに目指すことを示したのがCulture Docです」

そこには以下の三つのバリューが書かれている。

採用面接でも、この三つのバリューについて共感があるかどうかを確認しているという。

「入社後もこのバリューを最大限に発揮できるような人事の仕組みをつくっており、一貫性を持って運用しています。こうした姿勢も一つの組織開発だと考えています」

また、バリューと並んでカルチャーの土台（Foundation）として掲げているのが「Trust & Openness」という価値観だ。

「互いを信頼しているからこそ、ルールは極力つくらないようにする。そしてOpennessとして、情報の共有性をできるだけ高くする。メルカリにマネージャーのポジションでジョインされた方には、『情報格差でマネジメントすることはメルカリではありません。そうではないスタイルを発揮してください』と伝えています」

3年前にCulture Docをつくる際に初めて掲げたFoundationが「Diversity & Inclusion」だ。現場レベルでインクルージョンが進むように、「自分たちにとってD&Iはどんな意味があるのか」「D&Iは自分たちが提供するサービスやプロダクトにどう影響するか」といった内容をワークショップにして、各部署で対話を行っている。

また、働き方のダイバーシティということで、2021年9月より「YOUR CHOICE」という制度を開始した。これはリモートワークなのか、出社なのか、働く場所はどうするのかなど、パフォーマンス・バリュー発揮がもっとも高まるワークスタイルを、従業員が自由に選択できる制度だ。

「制度の導入に向けて、10回以上議論しました。経営陣も最初はフルリモートがOKとは言っていなかったのですが、多様な働き方へのニーズに対応するため、思い切って導入したことは変革への大きな一歩になったと思います」

また、働く環境の整備に向けた制度として、2016年に「merci box （メルシーボックス）」を導入。産休・育休後の復職一時金の支給や、妊活（不妊治療）費用の補助、認可外保育園費用の補助、病児保育費の支援、全社員の死亡保険加入などの制度を整えている。2021年4月からは「卵子凍結支援制度」「0歳児保育支援制度」の制度も試験導入した。

また、同社ではD&I 実現に向けて、構造的不平などを人事データによって可視化し、自浄し続けられる公平な仕組みとカルチャーを構築している。

「D&Iを実現する従業員体験（Employee Experience）を提供するための人事プロセスを設計し、定量的なKPIでモニタリングを行っています」

また、People & Culture ディビジョンでは、「メルカリグループの事業成長のために組織・人材のWIN-WINを最大化する」をミッションに掲げている。その三本柱として「事業成長に必要な多様な人材の獲得」「個人とチームの成長の最大化」「新しい働き方の実装」が設定され、「D&I：インクルーシブな従業員体験とアプリアクセシビリティの実現」「HR Data：組織拡大に対応する人事データ基盤の確立」というFoundationをベースに施策を進めている。

HR体制は「CHRO＋CoE（専門性を持ったチーム）＋HRBP体制」を敷き、全社共通施策と各社個別施策のバランスを取っている。

「各事業・チームが自律的に動きながら、組織としての一体感や組織力を維持するため、社内のカルチャーが極めて重要になっています。従業員一人ひとりの行動の総和がカルチャーとなり、それが組織開発につながります。だからこそ、誰もが受身ではなく主体性を持って、カルチャーづくりに取り組める環境づくりを行うことが重要です」

ディスカッション1：バリュー実現に向けた働きかけとは

中村：採用のときにバリューへの共感をみるというお話でしたが、そうしたマインドを発揮してもらうために、どんな働きかけをしていますか。

木下：従業員は皆、バリューに共感した上で入社しています。普段の会話にもよくバリューが登場します。社内制度にピアボーナスという互いを褒めてチップを渡す仕組みがあるのですが、そこでもバリューが軸になっている。バリューは評価にも反映されますし、社内で体験的にさまざまなバリューへのタッチポイントがあることで、効果的な働きかけができていると思います。

中村：タッチポイントが多いことが浸透につながっているのですね。ここで視聴者の方から質問がきています。一つ目は、採用選考の中でバリューにフィットするかどうかをどのように確認しているのか。二つ目は、入社後にバリューが評価にどのようにつながっているのか。

木下：バリューにフィットするかどうかの確認は非常に大事なので、面接官研修を行い、バリューに関する質問への回答から、どのぐらい強く共感しているのかをみる訓練をしています。

また、入社後の評価は半年サイクルですが、そこではパフォーマンスとバリューの両方が大事だと伝えています。ある程度成果が出ていても「この部分はGo Boldじゃなかったね」というフィードバックをすることがありますし、一方で成果がそれほどではなくても「この動きはすごくAll for Oneだったし、Go Boldだと思う」とポジティブな評価になることもあります。そのため、評価時は必ず自身のバリュー発揮度を自己採点してもらい、マネージャーにも評価をつけてもらっています。

また、「ピアフィードバック」という、評価に使うことを伝えたうえで回答する360度サーベイがあり、自分の周辺で働く人からの評価ももらっています。

中村：バリューと評価に関して質問がきています。「バリューの実現以上に、どうしても短期的な業績が優先される。どのように実践していくとよいか」ということです。短期的な業績とバリューの実現が一致しないことはあると思いますが、評価はどのように行うとよいのでしょうか。

木下：メルカリは非連続な成長を実現したいと考えていて、そのためには新規事業を生み出すなど、大胆な挑戦がどうしても必要です。例えば、メルカリのUSの事業は当初赤字でしたが、早期に黒字化を果たしました。その理由は目先のKPIだけでなく、中長期目線での投資や大胆な挑戦を奨励したからです。業績とバリューの両方を追求することは経営の判断であり、そのことを従業員に伝えておく必要があると思います。

評価については、1年半前に制度を見直しました。これまでは総合評価1本で行っていたのですが、「成果とバリュー」「パフォーマンスと行動」をそれぞれ分けて評価するようにしました。総合評価1本だと、どうしてもパフォーマンスの評価に引っ張られてしまうからです。例えば、パフォーマンスはそれほどではなくても、ものすごく大胆で新しいことをやっている人がいます。そういう人は、半年では成果につながらなくても、今後花開く可能性がある。そこでバリュー評価をきちんとつけて、しっかりと報われるように制度を変更しました。

中村：今の話で大事な点は、経営層が従業員のことを待ってくれる、というところではないかと思います。経営層が「ちゃんと待ちますよ」とメッセージを発信しながら、バリューを中心に文化をつくっていく。それが結果的に将来のパフォーマンスを上げることにもつながる。そういう考えが首尾一貫しているところも、貴社のカルチャーだと思います。

木下氏によるプレゼンテーション：
メルカリにおけるeNPSを活用したエンゲージメント向上施策

メルカリでは、2年半前から3ヵ月おきにエンゲージメントサーベイを実施している。組織の健康診断としてeNPSを測定し、各カンパニー・部門の社員の状態を測るものだ。eNPSとはEmployee Net Promoter Scoreの略で、従業員のロイヤルティを可視化する指標だ。

「eNPS測定のために、『あなたは現在の職場を親しい友人や家族にどの程度お勧めしたいと思いますか？』という質問に0～10の段階で推奨度を答えてもらっています。0～6が批判者、7と8が中立者、9と10が推奨者で、『推薦者の比率－批判者の比率＝eNPSの数値』となります。当社のeNPSの数値は現状、右肩上がりとなっています」

そのほかにeNPSと相関性が高い設問（相関指数0.4以上）として、「私はメルカリを自身の成長の場として活用できている」「私は現在の職務内容にやりがいを感じている」「私のマネージャーは信頼できる」「私はメルカリのカンパニーミッションに共感できている」といったものがある。

「eNPS施策としては、こうした内容に絞って手を打つことが重要です。また、設問を見てわかるように、このサーベイは個人のパルスサーベイとしても活用できます」

サーベイを実施するうえで大事なことは、その後のアクションにつなげることだ。

「社員から見て半径5ｍ以内に何らかの変化が起こるようにしなければいけません。そのため、行動における組織の単位をどんどん狭めていき、現場マネージャーがオーナーシップをもってアクションをするように促しています」

マネージャーから「何をすればいいかわからない」という声が聞かれたため、HRがベストプラクティスを集め、アクションメニューとして公開。このアクションメニューは、個人向けも作成されている。

「このサーベイは、HRBPが組織に介入して働きかける、大きな武器になっています。HRBPが『現在の数字を3ヵ月後にここまで上げるためには何をすればいいのか』を組織のマネージャーと共に考え、実際のアクションに落とし込んでいきます。3ヵ月後には『もう数値が変わっている』ということがよくあります」

木下氏は、こうした成果を受けて、引き続き組織強化を図っていきたいポイントとして「成長機会の提供とやりがい実感の醸成」「バリュー発揮とパフォーマンス実感」を挙げた。

「ディビジョンごとに、特にフォーカスすべき領域に合わせてアクションを起こしていきたいと思います」

ディスカッション2：組織とHRBPのベストな関係とは

中村： HRBPはどのようにして組織に関わっているのでしょうか。

木下：HRBPには部門のマネージャーたちと一枚岩になってコミットし、事業をどうつくるかを組織のアジェンダに落とし込んでいく役割があります。担当組織がロードマップや来期のプランをつくるときには、サーベイ結果も参考にしながら「これからどんな組織能力や組織文化があればいいのか」「その組織能力を持つには、どんな人がどのように配置されるといいのか」「そこで働くたちにはどんなマインドセットが必要か」などを一緒に考えます。

中村：組織開発を実践する際、人と組織に働きかけるばかりで事業とのつながりが断絶してしまうことがあります。しかし、事業とそれを支える人と組織のつながりを考えることは重要です。先ほどの、パフォーマンスとバリューの体現を橋渡しすることと共通していると思います。

木下：組織診断という形でサーベイを取ると、ある程度定量的に組織の状態を把握することができます。「他部門と比べてどうか」「他事業と比べてどうか」などもベンチマークしやすくなるので、ある程度定点観測して、「事業成長のためにはここに一番注力すべきではないか」というところに絞り込んでいくことが大事です。

また、サーベイのデータがあることで、事業の部門長やその部門のマネージャーを説得することができるので、相手にコミットしてもらうためにもデータドリブンはすごく重要です。ただし、サーベイデータだけでは語れないところもあります。そのため、当社ではいろいろなピープルデータを集めてHRBP向けのダッシュボードつくっています。そこには退職率やジェンダーに関するプロファイルなど、さまざまなデータがそろっています。

中村：メルカリでは従業員全員が自分たちでバリューを体現し、いろいろなことを自分ごととしてやっていく中で、企業のカルチャーが育っているのだと感じました。また、そのためにHRBPがいろいろな形で関わり、機能していることも理解できました。本日はありがとうございました。