パーソルホールディングス株式会社:人事部門は、さまざまな課題に直面するマネジャーをどう支援すればいいのか [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2022-春-」開催レポート

人事部門は、さまざまな課題に直面するマネジャーをどう支援すればいいのか

＜協賛：パーソルホールディングス株式会社＞

藤間美樹氏（積水ハウス株式会社執行役員人財開発部長）
有賀誠氏（株式会社日本M&Aセンター常務執行役員人材ファースト統括）
江夏幾多郎氏（神戸大学経済経営研究所准教授博士（商学））

パネルセッション [D]2022.06.21 掲載

マネジャーは日々、さまざまな業務を抱え、多くの課題に直面している。そんなマネジャーを支援することは人事にとって重要な役割の一つだ。マネジャーは今、どんな課題を持ち、人事はそれをどうサポートをすべきなのか。神戸大学経済経営研究所の江夏幾多郎氏が司会を務め、豊富な人事経験を持つ積水ハウスの藤間美樹氏、日本M&Aセンターの有賀誠氏の両氏と共に、具体的な支援方法や考え方について語り合った。

プロフィール

藤間美樹氏（積水ハウス株式会社執行役員人財開発部長）

（ふじまみき）1985年神戸大学卒業。藤沢薬品工業（現アステラス製薬）、バイエルメディカル、武田薬品工業、参天製薬にて人事の要職を歴任。2020年12月に積水ハウスに転職し、2022年2月より現職。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年。グローバル化を日米欧の3大拠点で推進。

有賀誠氏（株式会社日本M&Aセンター常務執行役員人材ファースト統括）

（ありがまこと）81年日本鋼管入社。97年日本GM入社。部品部門デルファイの取締役副社長兼AP人事本部長。03年三菱自動車常務執行役員人事本部長。ユニクロ執行役員を経て06年エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長。その後、日本IBM理事、日本HP取締役人事統括本部長、ミスミ統括執行役員人材開発センター長。20年4月より現職。ミシガン大学MBA。

江夏幾多郎氏（神戸大学経済経営研究所准教授博士（商学））

（えなついくたろう）1979年生まれ。一橋大学商学部卒業。同大学にて博士（商学）取得。名古屋大学を経て2019年より現職。専門は人的資源管理論、雇用システム論。日本労務学会会長。主著に『コロナショックと就労』（ミネルヴァ書房）『人事評価における「曖昧」と「納得」』（NHK出版）など。

パーソル総合研究所種部氏：マネジャー支援のキーワードとは

冒頭、パーソル総合研究所ラーニング事業本部組織・人材開発支援部部長の種部吉泰氏が登壇。同社は人と組織に関する調査・研究活動を通した知見を活用した、組織・人事コンサルティング、人材開発・教育支援、タレントマネジメントシステムなどのソリューションを提供しており、マネジャー育成の支援プログラムも各種そろえている。始めに種部氏が最近、企業が注力している人事のテーマ（課題）について語った。

「昨今多くの企業が注力しているテーマが“キャリア自律”です。当社の調査・分析によれば、従業員のキャリア自律は、本人のパフォーマンスやワーク・エンゲージメント、仕事の充実感にポジティブな影響を与えています。つまり、キャリア自律を促進することは、本人にも組織にもメリットがあることを示しています。

また、『キャリア自律と組織マネジメントとの関係性』に関して、マネジャーが部下に対して行う『ビジョン共有』や『期待伝達』、『フィードバック提供』といった行為が部下のキャリア自律を促進することも分かっています。

中でも注目すべきは『ビジョン共有』です。ミドルマネジャーを対象に360度評価を行いますと、『ビジョン共有』に関する得点の低さは多くの会社に共通する傾向です。従業員のキャリア自律を促進するために、現場のマネジャーにどのような支援をすべきか。一つの観点として、『ビジョン共有』に向けて、自組織のビジョンを考え、語れるようになるための準備機会をつくることを提言したいと思います」

神戸大学経済経営研究所江夏氏：マネジャーが直面する三つの課題

次に江夏氏が登壇し、日本企業の経営課題に関するデータを紹介しながら解説を始めた。

「現在、収益性とともに人材の強化が大きな経営課題となっています。それを実際に担うのは、現場のマネジャーに他なりません。ところが、マネジメント能力の向上が大きな人事課題と認識されている数字が出ています。

マネジャーが置かれている現場にはさまざまな課題があり、時に矛盾する役割を遂行しなければなりません。例えば、『リーダーシップと管理』『目先の業績と将来の業績』『個人の満足と組織全体での公正』など、複雑な状況に直面しています。そんな環境下で、どのようなマネジャーがうまく対処できているのか。ある調査によると、先ほど種部さんが挙げた『ビジョン共有』というキーワードが現れてきます。つまり、方針を部下にしっかり伝えることができるマネジャーということです」

江夏氏はマネジャーが直面する三つの課題を提示した。「部下に仕事を任せきれない」という部下の職務遂行能力に関する課題、「他部門と調整しなければ仕事が進まない」という組織構造に関する課題、「部下の労働時間に配慮すると仕事が回らない」という多様性や公正性に関する課題だ。これらの課題の存在を人事は認識しておくべきと説明する。

「つまり、人事制度なり各種施策を、現場がどのように受け止めて運用しているのか、というプロセスを踏まえた上での人事からの支援が必要です。そこで意識しておきたいことが、人事もある種のミドルマネジャーであるという視点です。経営が考えていることを現場に翻訳して伝達していかなければなりませんし、現場で起きていることを経営に上手に伝える必要があります。経営と現場の間の志向の相違をうまくつなぎ合わせるための交渉や調整も求められます。

ただし、人事によるマネジャー支援が企業の業績に結びついて成果として表れるまでには時間を要します。そのため、経営にも現場にも、ある程度の時間とコストがかかることを、あらかじめ理解してもらっておくと円滑に支援が進みます。じっくりと腰を据えて取り組むためにも、人事部門の存在定義の確認や周知は欠かせません」

積水ハウス藤間氏：信頼関係にフォーカスした組織開発からの支援

次に藤間氏が登壇。藤間氏は積水ハウスに入社する以前にも、大手企業における人事キャリアを長年積んでおり、グローバル人事に広く従事した経歴を持つ。

「当社にもマネジャーの課題はいろいろとあります。変化が激しい時代なので、新しいこと、経験がないことに取り組まなければなりません。では、環境変化への対応やイノベーションのためのチャレンジをメンバーと共にやり遂げるにはどうすればいいのか。まず、リスクを取ってチャレンジする勇気が必要です。チャレンジに付いてきてくれるメンバーも必要。つまり、マネジャーとメンバーにチャレンジする信頼関係が築かれていなければなりません。

マネジャーとメンバー間のミスコミュニケーションに関連する、野球にたとえた話ですが、海外で働く日本の上司は『外国人は三遊間のゴロを取らない』とよく言います。それに対して外国人の部下は『日本人の上司は三遊間のゴロが取れるような指示をしない』と言うのです。明確な指示なしにメンバーの頑張りで仕事を乗り切ろうとする場面が、日本では多いことをたとえた話といえます。チャレンジするためには勇気を持って明確な指示を出さなければならないのに、日本人はそれが苦手。信頼関係の構築は難しくなってしまいます」

そのため、マネジャー支援にあたっては、一人ひとりを育成して強くするという人材開発のアプローチよりも、信頼関係にフォーカスした組織開発のアプローチが有効になると藤間氏は考える。同社では「『わが家』を世界一幸せな場所にする」というグローバルビジョンを軸に、「従業員の幸せ」を目指して人材戦略を展開。その中心には「キャリア自律」を据えている。上司とメンバーの充実したコミュニケーションをベースとしており、中でも力を入れているのがキャリア面談だ。

「面談では、メンバーの声を聴き、行動（自発）と振り返り（内省）を促すよう強く伝えています。この繰り返しが部下の成長につながるわけですが、実はマネジャーにとってもメリットがあるのです。なぜなら、部下の話を聴き切るという上司のスタンスによって、心理的安全性が醸成されます。これは信頼関係の構築につながるため、『キャリア面談は組織風土改革の根幹になる』と位置付けて推進しています」

日本M&Aセンター有賀氏：どの企業にも共通する人事の役割

続いて、有賀氏がプレゼンテーションを行った。同氏はキャリアのほぼ半分にあたる20年間、人材・組織開発の業務に携わってきた。その主たる使命こそ、マネジメントサポートであったという。

「これまで、三つのタイプの組織を経験してきています。一つは、旧・日本鋼管、三菱自動車といった伝統的な日本のメーカー。二つ目はGM、IBM、ヒューレットパッカードといった典型的グローバル企業。三つめはユニクロ、ミスミ、日本M&Aセンターのような急成長を遂げている日本企業です。それぞれ、人事に求められる要件や組織の中での立ち位置は少しずつ違っていました」

例えば、伝統的日本企業には、事業部人事や工場人事という存在がある。現場組織の中にありながら、本社が決めた施策を事業部・工場内で展開をしたり、担当組織内の取りまとめや現場の声を吸い上げたりする役割が中心となる。

典型的グローバル企業におけるHRBPのミッションは、人と組織の面から事業成長をサポートすること。ただし、所属は人事部門なので、事業部長に対して独自に意見したり、ベストプラクティスを社内で横展開したりするようなことが可能になる。

急成長中の日本企業の場合、人事は経営マターであり、実質の人事部長は社長ということが多い。それを支え、伴走するのが人事部門の役割だ。経営の思想と人事の施策が一体化しており、企業の成長スピードを制度が追いかけていく状況が見られる。

その上で、どこにも共通する人事の役割が三つあると有賀氏は語る。

「一つ目が、トップと現場の間のギャップの解消です。組織が大きくなるほど、経営トップに生の情報は伝わりにくくなりますから、現場の真の課題をしっかりと経営につなぐことが重要です。

二つ目は、サクセッションプランの提言。事業組織の上下関係の中では、後継者候補の議論はできません。当該部下自身も候補に入ってくるからです。人事だけが、後継候補や育成計画について客観性・中立性ある提案を行うことができるのです。

三つ目は、江夏先生が矛盾する役割とおっしゃっていた話にも通じますが、ガバナンスとイノベーションのバランスを考えて施策を打つことです。管理志向の強いマネジャーに対しては、人事は自由度の方向に振る。自由奔放なマネジャーであれば、人事はガバナンスの役割を担う。そのように柔軟性をもってマネジメントを補完することが求められます。

いずれにしても、人事としてマネジャー、社員に愛を注ぐこと。これはどこの組織でも変わらないと思います」

ディスカッション：面談を形骸化させない工夫、経営を体現して伝える工夫とは

藤間氏、有賀氏の話を受け、江夏氏を進行役にディスカッションが始まった。

江夏：藤間さんが紹介されたキャリア面談についてお聞きします。形骸化しないためにどのような工夫を行っているのでしょうか。

藤間：まずは4000人のマネジャーに対して4回の研修を行いました。ビデオ研修を1回、50人単位でのオンラインワークショップを3回です。そもそも、当社には1on1の経験もあまりなかったため、わかりやすさ、シンプルさを心がけました。研修会社にもサポートしてもらい、ある芸人さんを真似して四つのフレーズだけ言うように伝えたのです。

まずは「どうしたん？」と話を聞き始めて、話し出したら「ほんで？」と。そう言われたらさらに話が続きます。途中でなぜだろうと思うことが出てきたら「ん、どういうこと？」と。すると、相手は「伝わってないんだな」「理解してもらうために言い方を変えなければ」と考えるため、さらに振り返りができます。ひと通り終わったところで「で、どないすんの？」と畳みかける。そこで相手は「次はどうしようか」と思い始めます。

とはいえ、全員が一気にうまく面談できるようになるとは到底思っていません。根気強く取り組んでいきたいと思います。

江夏：面談の頻度はどれくらいですか。

藤間：本音は毎月やってもらいたいのですが、年5回にしています。今までにも、目標面談や中間面談、評価面談は行ってきましたので、そのときとその間にもキャリア面談を行うことにしました。昨年の8月から始めたのですが、「これはいいな」と感じて、毎月や2週間に1度といったペースで面談するようになったケースもあります。

江夏：有賀さんに質問します。サクセッションプランの際も、人事は中立的な立場から社員や経営に対して関わっていくと思います。中立性には、機械的、冷たい、といった避けたい面もあれば、社員一人ひとりのことを本人以上に把握する、といったぜひ実現すべき面もあります。中立的であるために必要なことは何でしょうか。

有賀：基本は人に対するリスペクトであり、マネジャーや社員に対して愛を注ぐことです。とはいえ、企業にはポジションのニーズ、組織の希望、ビジネスの状況などがありますから、社員全部の希望を100％叶えることはできません。

しかし、希望を聞いてあげること、ヒアリングすることはできる。これをしっかりと行うのです。幸い、当社の場合は急成長を遂げており、ポジション、組織、予算などの制約が少ないため、本人の希望をベースに、能力と努力を前提として、年齢にかかわらず事業部長やグループ会社の社長、現地法人の立ち上げといったことを実現できます。

本人が希望したことをやっていれば、逃げ場も言い訳もやらされ感もありません。結果として、個人としても組織としてもパフォーマンスが上がると思います。人事としてのサポートは、社員のキャリア上の希望が、その直属の上司だけではなく、本部長（役員クラス）にまで伝わるプロセスを構築することでした。これが、実現可能性を高めることにつながるのです。

江夏：先ほど急成長している新しい日本企業の経営の特徴として挙げられていた、経営思想との連動性を人事が体現して社員に伝えることも、中立性には必要と感じました。経営を人事が体現して伝えるための工夫があれば教えてください。

有賀：日々試行錯誤しています。社長と若手社員の選抜合宿、ミドルマネジャーの360度評価を基にしたワークアウトなど、いろいろなことを繰り返しトライしています。こういった姿勢自体が社員に伝わっていくものです。あきらめない、やめない、続ける。ここが大事だと考えています。ところで藤間さんに、キャリア面談の導入についてお聞きしたいのですが、当社で導入を検討する際、「カルチャーに合わない」「日常のコミュニケーションの中で自然にできている」といった意見も出ました。画一的に組織全体でやればいいということでもない気もしていますが、どう思われますか。

藤間：個人的には、海外駐在時に上司と1on1を行って、これはいいと思ったこともあって、制度の有無に関係なく、私も十数年ずっと続けています。例えば部下が10人いるマネジャーにとって、10人平等に対話の機会を持ち続けるのは難しい。制度として導入しスケジュール化させると、機会は平等に定期的に設けられることになります。そういうメリットがあると思い、私は制度化を提案しました。

江夏：別の議論をさせてください。人事が現場のマネジャーを支援する際に、どんなトレードオフがあり、どう乗り越えているのか、お聞かせいただけますか。人事にとって、どんなトレードオフがあるのかを意識しておくだけでも、大きな学びになると思います。

藤間：マネジャーに教えすぎると、マネジャーはその先を考えなくなり、成長の妨げになるというトレードオフがあります。手取り足取り教えないように注意にしています。経営とベクトルを合わせた方針を伝え、なぜこのような対応をするのかの理由を説明し、マネジャーが応用できるように努めます。過去にもこのスタンスでうまく機能しました。

有賀：人事が頑張りすぎると、マネジャーが自ら人や組織のことを考えなくなる、人事に甘えてしまう、というケースは私も経験しました。マネジャーがさらに成長できるためにはコーチングがいいのか、スパーリングがいいのか、支援の際にはそういったバランスも大事だと思います。

江夏：マネジャー就任時あるいはその後の研修において、工夫されていることはありますか。

藤間：特に新任マネジャーは、マネジャーはリーダーであるという自覚がない人もいるため、一般的ではありますが、まずは立場の違いをしっかり理解してもらうように意識しています。

有賀：外資系企業や急成長を遂げている組織では、数字を上げた人が昇格をするため、ピープルスキルがまだ身に付いていないマネジャーも散見されます。それを防ぐために今行っているのが、部長就任前に部下数人のプチチームを持たせてバーチャルマネジメントを経験させる、ということです。個人の数字だけではなく、チームの数字を競わせるのです。チームインセンティブも設けました。自分一人の数字を上げられてもチームの数字を上げられないとマネジャーに就けませんので、結果として昇格要件にもなっています。

江夏：お二方のお話をうかがって、人事が現場と経営の間に立ち、双方の状況ややるべきことをバランスよく理解すべきであることがよくわかりました。制度をつくる、制度をメンテナンスするという仕事も大事ですが、むしろバランスよく現場と経営に関わっていくことこそ、人事の仕事の軸であり、そこから施策が生まれるという形が大事なのだということを学びました。聴講された皆さんも、本講演で大きな学びが得られたのではないかと思います。本日はありがとうございました。

本講演企業

パーソルホールディングス株式会社

パーソルグループは、「はたらいて、笑おう。」をグループビジョンに、人材派遣サービス「テンプスタッフ」、転職サービス「doda」、ITアウトソーシングや設計開発など、人と組織にかかわる多様な事業を展開しています。グループの経営理念・サステナビリティ方針に沿って事業活動を推進することで、持続可能な社会の実現とSDGsの達成に貢献していきます。